企业战略实施：人员、信息与激励系统

确定绩效考核指标：SMART原则
• S —— Specific（具体的） • M —— Measurable（可衡量的） • A —— Attainable（可达到的） • R —— Realistic（现实的） • T —— Time-bound（有时限的）
9.2 把宗旨、战略与行动相联系
宗旨与战略描述
例 • 合伙制或家族企业制度 • 员工持股计划（ESOP） • 联想的转制：分步的产权变迁
四通的MBO
• 改指的必要性与集体资产分配的不可行 • 找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理
者、员工持股会，
• 成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占 小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已 经没有了决策权；
• “领袖是天生的，不是培养出来的”？
• 选人标准：才/德的关系；
人力资源主管的工作原则
• 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的 搭配，并且掌握以下的原则进行工作
• 高一格：提高到总经理的层次看事情； • 先一步：在企业未遇到问题时便提前做
好准备； • 全方位：上下左右都要兼顾
附：公司对未来领导人才的培 养
有何不同 成功以后
对股东 财务角度
对顾我客的角顾度客对内业部务角程度序创对新创发与新展学与习
成功关键 因素
测评方法
平衡记分表：目标与指标
• 顾客角度：时间、质量、性能和服务等， 如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新 产品等；指标与方法
• 内部业务角度：对顾客满意度有重大影 响的业务程序，包括影响循环期、质量、 雇员技能、生产率、核心能力等的因素
附：2001年C类会议日程安排
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
战略性人力资源配置的主题
• 领导班子的组成与搭配 • 总经理继任：决策主体、方式、特征与
结果 • 人力资源主管的任务与素质 • 未来领导人才的培养 • 战略—能力与意愿相结合
有效管理者及团队的配合 ——“建班子”问题
• 高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、 传承、成员组成与关系
• 擅长创业或守成者 • 管理者/领导者的配合 • 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事
• 公司文化：
– 员工自由度与责任心； – 参与决策与改革建议；
• 雇佣、培训、安置和培养成为公司文化的重要力量 • 公司薪酬体系是支持其文化和战略的一个关键性杠杆 • 大部分工人参加工会，其工资和年功序列有关，起薪水平比市场
水平低，较低的工资成本以及看重长期服务与承诺 • CEO的水平低于市场同等规模的公司CEO中位数水平，但拥有不
9.4 目标管理（MBO）
• 含义：全面管理系统，由上司和下级共 同决定具体的绩效目标，并且定期检查 目标的进展情况，并据此进行考评与激 励。
• 发展过程：设立目标，业绩考评与激励， 战略规划
• 共同要素：明确目标，参与决策，规定 期限和反馈绩效；
目标管理典型步骤
• 1.制定组织的整体目标与战略 • 2.在经营单位和部门间分配主要的目标 • 3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的
等 • 国际/国内经验 • 空降兵/内部成长者的配合
附：科特论复杂组织中的管理与领导
制定议程 关系网络 执行 结果
管理
领导
计划、预算过程 确定经营方向
与战略
组织与人员配备 联合群众，形
成联盟
控制、解决问题 鼓励和鼓舞
维持秩序
引起变革
附：领导者与管理者
• 权力基础的差异：管理者主要利用合法 权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用 感召权、专家权等
附：业务领导评估表
潜力
巨大 一般 有限
２０ ７０ １０
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
业绩
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
潜力
巨大 一般 有限
２０
业绩
照片
７０
１０
优点
不足
8.2 信息/决策过程
GE的一把手工程：培养企业领导人
• 韦尔奇每月去GE 领导力中心两次，进行 讲课与交流；
• 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效 评估与职业生涯计划；
• 利用各种机会（战略、预算、C类）辅导 高层主管；
• 例如：其一名主管在成为Allied Signal CEO后一年内，与1。5万主管交流并为之 上课。
ABB的战略控制过程
经营观念
战略 行动/KPI
战略
经营计划 （2年）
预算 （1年）
1 平衡记分表
战略控制
Leabharlann Baidu
2。目标/衡量/里程碑
主要行动
3/4 战略项目 目标
KPI
/行动
差距分析
3季度
管理流程
滚动预测
9.3 动态目标+静态责任法
• 动态目标：每年的战略规划与目标 • 静态目标：岗位责任目标 • 联想案例：联想的考核机制
• 一系列广泛的特殊贡献承认计划
– 公司总部与各基地 – 具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。 – 如“心中的英雄”——将团队的名字涂在飞机上一年。 – 很多此类创新：帮助之手、总裁奖、荣誉之声 – 很多由各地的员工委员会设计与管理。 – 对贡献予以承认是日常生活的一部分，每天、周都有庆祝活动，经
少股票期权；高层管理者收入略高于市场水平，但股票期权要少 很多。飞行员也获得一些股票期权激励 • 公司范围内的利润分享计划（73年始）
– 根据个人工作情况、收入及公司整体盈利进行分配 – 分配为退休金帐户（可购买公司股票）
西南航空公司：强化公司文化/战略
• 员工持股计划
– 利用工资条扣减以一定折扣购买公司股票
• 创新与学习角度：新产品、技术领先性、 上市时间等
• 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等
战略性激励：The Balanced Paycheck
• 战略性绩效管理的重要一环。 • 财务/顾客/流程/学习与创新各类指标所
占比重（均等型与不同型，如40%，20%， 25%，15%） • 实例：CIGNA（KN，P260） • 若干问题：实施速度/衡量指标的数量/个 人或团队/更新的频率
– 短期/长期等 • 获得奖励的标准
– 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 – 个人的、团体的、公司的 – 战略/关键绩效指标（KPI） – 评分表中各指标的权重如何?
企业所有权与人力资本激励
• 企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权 • 剩余控制权激励的问题：横店个案 • 经理杠杆收购（MBO，Management Buyout）：四通案
战略性激励的核心问题
• CEO/高层管理团队的激励水平与结构 – 美国总裁：21%工资，27%奖金，52%的长期激励 （股票/期权等） – CEO的收入在蓝领的200倍左右。
• 激励系统与核心价值观、战略的配合 – 与战略目标的系统配合 – 与企业文化、精神的配合
西南航空公司：强化公司文化/战略
• 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程 需要的信息?
– 环境扫描 – 内部信息流动 – 测量和控制
• 决策制定方法
– 自上而下, 自下而上, 或结合; – 个人或团队
8.3 激励系统
• 激励的类型与水平 – 财务/非财务（社会的、心理的）；
• 薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋 升
润35/65分成：
– 65%归科学院，但其中70%要留在联想发展； – 35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者
（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月 后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港 联想68%股份。
• 2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革 为产权，同时对新一代经理引进期权。
附：问题的提出
• 联想的“建班子”理论 – 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结 的有战斗力的班子；
• 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践
– 五人领导班子；
• GE等一些西方企业的实践 – CEO选聘/领导力的培养
• 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实 施失败73%归于人力资源无法与战略配套
• GE的人力资源管理是战略性人力资源管 理的一个典范。
– CEO的传承与高层管理团队的组成； – C类会议：领导能力评估与战略任务实施相
结合的过程与利器；
– 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
8.企业战略实施：人员、信息、 激励系统
• 8.1 战略性人员配置 • 8.2 信息决策过程 • 8.3 激励系统 • 8.4 实例：西南航空的激励
8.1人员
• 技能与意愿是关键因素
– 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 – 需要何种水平的意愿：高、中、低
• 人员管理方法
– 培训和发展或替换 – 招聘和选择 – 评价与训导 – 解雇和退休
• 新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四 通）资产
• 可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等； • 管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返
回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自 然人股东
联想的转制：从国有民营到股份制
• 目的：激励与领导传承 • 1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利
• 复杂的人员补充工作 • 良好工作环境 • 挑战机会 • 领导素质的早期发现 • 有计划培养
韦尔奇论GE的人力资源管理
• 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心 竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多 的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。
• 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这 一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公 司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电 视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反 之，并不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头
脑（mind）、理性、分析等
附：领导的特质理论
• 不同方面的特征：进取心，领导愿望 （魄力、野心与精力），诚实与正直， 自信（精神与心理健康），智慧，工作 相关知识。
人员招聘选拔
企业战略目标
目标分析
绩效指标的 形成
职位结构
工作分析
绩效管理
职位评估 分析
薪酬体系
培训与开发
绩效管理工作流程
组织目标分解到 工作单元、个人
一个 绩效 周期
目标设计
绩效反馈
绩效实施
绩效评估
结果 使用
员工发展计划 培训/薪酬 /人事调整
确定绩效考核指标：主要方法
• 动态目标+静态责任法 • 平衡记分表 • 关键成果领域 • 目标管理
GE的领导力发展中心
• 系统的、分类的、有针对性的课程体系
– 领导力课程（LC）；新经理发展课程 （NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理 发展课程（MDC）；业务发展课程 （BMC）；高层主管发展课程（EDC）。
• 与公司实际紧密联系，很多时候采用行 动学习（Action Learning），也就是通过 解决企业发生的问题达到学习目的；
• 对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人— —形成了GE的管理理念。
• 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品 和服务。
GE的战略性人力资源管理
• 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的 策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先， 策为后）
具体目标 • 4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 6.实施行动计划 • 7.定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人
理的支持以及员工的参与 – 奖品种类有意义及好玩：礼物证书、门票、休假时间、鲜花等层出
不穷。
9.企业战略实施：考核与绩效 管理体系
• 9.1 基本模型 • 9.2 平衡计分表模式 • 9.3 动态目标和静态职责法 • 9.4 目标管理 • 9.5 实例与案例分析
9.1 绩效管理与人力资源管理
人力资源规划