供应链模型的建立与优化.
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
零部件 B 基础和成 品原材料
原材料 部件、零件 劳动力、厂房 设备、能源 信息
内地物流 生产操作 成品物流 支持和维护
产品或 服务
供应/价值链 一个制造产品或服务的公司的典型的供应增值链
一个典型的公司购买大量不同的货物和服务——在图中标志为“输 入”——将它们转化成产品或服务卖给消费者或其它的商业对象。这些输 入可以是基本的原材料、零部件、生产设备、装配线上的劳动力、能源、 工程服务和信息。生产系统需要大量不同的输入，然后把它们转变成产品 或服务。
第二节 供应链模型
供应链管理的目标是改变原有供应商、制造商、 销售商各自分立的低水平经营模式，借助集成的供应 链管理体系，积极影响供应链各个环节的管理水平、 库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销 售成本，最终提高整个供应链的竞争优势。 供应链模型抽象地反映了现实世界中供应链的运 营状况、资源约束、流程优化等实际问题，从不同角 度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。供应 链模型的优化程度综合反映了供应链的核心能力，体 现了供应链整合社会资源、创新管理的综合能力。
例如，一个航线的输入有飞机、飞行上的工作人员和多种服务（例如， 乘客服务），并且在运输生产中用到它们。同样地，一个汽车生产系统的 输入有原材料（例如，钢）、预制的零部件、能源和直接的劳动力，并且 在汽车的生产中用到它们。这两个生产系统的根本差别是产品或服务的保 存期限。在航线的例子中，在飞机离开跑道之后，一张没有售出的飞机票 变得一文不值。再如目标是独特的时尚或趋势——例如厚底鞋或喇叭裤— —往往是有一个较短的保存期限。只有在这一独特时尚的趋势持续的时候 它们才有需求。 一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。 相反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留 价值。成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。 作为公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多 少库存成本等时担任重要的角色。
因此，价值要由客户定义，客户购买的是可以为自己带 来效益的价值，而企业的生存基础正是客户可以接受或认可的 价值。客户的价值观不仅反映在性能价格上，而且对价值的判 断还有许多复杂的心理因素。因为客户满意度是衡量价值的标 志，作为供应链管理就要及时了解客户的价值标准，按照客户 的价值观来组织供应。波特教授的价值链理论是从企业竞争优 势对比的角度来阐述的，是一种检验竞争优势的方法。精益生 产和JIT是从“消除一切无效作业与浪费”和“增值”的角度 来阐述整个供应链作业成本的控制过程，没有直接涉及特色优 势和定位优势，称为“增值链”。
供应链建模与优化
一 供应链价值基准 二 供应链模型
三 供应链诊断 四 供应链优化
第一节 供应链价值基准
一、价值链定位
首先我们需要理解公司内的转化过程——这一过程也以增值过程著称， 支持这一过程供应链和价值链。价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、 哈佛大学商学院波特教授（Michael E.Porter） 在20世纪80年代提出的。 波特教授把制造业企业的运营流程分为五个作业阶段，即：入厂物流、加 工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；四项支持作业活动，即：分析 每一项作业活动或环节与竞争对手相比自己的优劣势，找出企业的成本优 势、找出企业的特色（差异）优势以及找出企业的市场定位优势。 企业需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企 业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，与行 业排头兵对比，高标准定位，找出差距和提高整个供应链核心竞争力的措 施。 供应链管理体现了精益生产和JIT的增值概念，通过优化，把一系列增 值作业联结到一起，同时尽量消除一切非增值作业（或无效作业），在此 提出如下问题：如价值如何定义？什么是增值链？什么是增值作业？
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器Hale Waihona Puke Baidu价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链增值作业
在供应链上的各种作业，有些是增加成本的同时增加价值，称 为增值作业。尽管这些作业是必要的，但要注意采取优化方案，控 制成本。有些作业是增加成本但是并不增加价值，称为无效作业或 非增值作业。要通过分析，采取措施消除一切无效作业。 增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市 场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成是一个整体，使核 心企业从供应链系统的观点出发思考增值过程。 一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值。 另一方面要注意贯彻JIT的哲理：消除一切无效作业与浪费，不 断消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与浪费；使投入市场的产 品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客 户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。
一、供应链模型概念
早期的观点认为供应链是制 造企业中的一个内部过程，它 是指将采购的原材料和收到的 零部件，通过生产的转换和销 售等过程传递到客户的过程。 传统的供应链概念局限于企 业的内部操作，注重企业自身 的利益目标。供应商和客户难 以建立良好的合作伙伴关系。 企业内部门之间也缺乏及时 沟通，在业务流程中造成不必 要的延迟和成本的上升 。 现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。 供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。 供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
增值作业和无效作业经常是有关联的，而且必然超出了一个企业的范 围，下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因，要从供应 链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行全面优化和协调， 实现合作竞争。
N级供应商 2级供应商 1级供应商 渠道 主管者
零部件 A
部件 和 零件
输入
增值过程
原材料
原材料 部件、零件 劳动力、厂房 设备、能源 信息
内地物流 生产操作 成品物流 支持和维护
产品或 服务
供应/价值链 一个制造产品或服务的公司的典型的供应增值链
一个典型的公司购买大量不同的货物和服务——在图中标志为“输 入”——将它们转化成产品或服务卖给消费者或其它的商业对象。这些输 入可以是基本的原材料、零部件、生产设备、装配线上的劳动力、能源、 工程服务和信息。生产系统需要大量不同的输入，然后把它们转变成产品 或服务。
第二节 供应链模型
供应链管理的目标是改变原有供应商、制造商、 销售商各自分立的低水平经营模式，借助集成的供应 链管理体系，积极影响供应链各个环节的管理水平、 库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销 售成本，最终提高整个供应链的竞争优势。 供应链模型抽象地反映了现实世界中供应链的运 营状况、资源约束、流程优化等实际问题，从不同角 度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。供应 链模型的优化程度综合反映了供应链的核心能力，体 现了供应链整合社会资源、创新管理的综合能力。
例如，一个航线的输入有飞机、飞行上的工作人员和多种服务（例如， 乘客服务），并且在运输生产中用到它们。同样地，一个汽车生产系统的 输入有原材料（例如，钢）、预制的零部件、能源和直接的劳动力，并且 在汽车的生产中用到它们。这两个生产系统的根本差别是产品或服务的保 存期限。在航线的例子中，在飞机离开跑道之后，一张没有售出的飞机票 变得一文不值。再如目标是独特的时尚或趋势——例如厚底鞋或喇叭裤— —往往是有一个较短的保存期限。只有在这一独特时尚的趋势持续的时候 它们才有需求。 一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。 相反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留 价值。成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。 作为公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多 少库存成本等时担任重要的角色。
因此，价值要由客户定义，客户购买的是可以为自己带 来效益的价值，而企业的生存基础正是客户可以接受或认可的 价值。客户的价值观不仅反映在性能价格上，而且对价值的判 断还有许多复杂的心理因素。因为客户满意度是衡量价值的标 志，作为供应链管理就要及时了解客户的价值标准，按照客户 的价值观来组织供应。波特教授的价值链理论是从企业竞争优 势对比的角度来阐述的，是一种检验竞争优势的方法。精益生 产和JIT是从“消除一切无效作业与浪费”和“增值”的角度 来阐述整个供应链作业成本的控制过程，没有直接涉及特色优 势和定位优势，称为“增值链”。
供应链建模与优化
一 供应链价值基准 二 供应链模型
三 供应链诊断 四 供应链优化
第一节 供应链价值基准
一、价值链定位
首先我们需要理解公司内的转化过程——这一过程也以增值过程著称， 支持这一过程供应链和价值链。价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、 哈佛大学商学院波特教授（Michael E.Porter） 在20世纪80年代提出的。 波特教授把制造业企业的运营流程分为五个作业阶段，即：入厂物流、加 工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；四项支持作业活动，即：分析 每一项作业活动或环节与竞争对手相比自己的优劣势，找出企业的成本优 势、找出企业的特色（差异）优势以及找出企业的市场定位优势。 企业需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企 业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，与行 业排头兵对比，高标准定位，找出差距和提高整个供应链核心竞争力的措 施。 供应链管理体现了精益生产和JIT的增值概念，通过优化，把一系列增 值作业联结到一起，同时尽量消除一切非增值作业（或无效作业），在此 提出如下问题：如价值如何定义？什么是增值链？什么是增值作业？
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器Hale Waihona Puke Baidu价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链增值作业
在供应链上的各种作业，有些是增加成本的同时增加价值，称 为增值作业。尽管这些作业是必要的，但要注意采取优化方案，控 制成本。有些作业是增加成本但是并不增加价值，称为无效作业或 非增值作业。要通过分析，采取措施消除一切无效作业。 增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市 场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成是一个整体，使核 心企业从供应链系统的观点出发思考增值过程。 一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值。 另一方面要注意贯彻JIT的哲理：消除一切无效作业与浪费，不 断消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与浪费；使投入市场的产 品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客 户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。
一、供应链模型概念
早期的观点认为供应链是制 造企业中的一个内部过程，它 是指将采购的原材料和收到的 零部件，通过生产的转换和销 售等过程传递到客户的过程。 传统的供应链概念局限于企 业的内部操作，注重企业自身 的利益目标。供应商和客户难 以建立良好的合作伙伴关系。 企业内部门之间也缺乏及时 沟通，在业务流程中造成不必 要的延迟和成本的上升 。 现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。 供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。 供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
增值作业和无效作业经常是有关联的，而且必然超出了一个企业的范 围，下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因，要从供应 链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行全面优化和协调， 实现合作竞争。
N级供应商 2级供应商 1级供应商 渠道 主管者
零部件 A
部件 和 零件
输入
增值过程
原材料