各种面谈技巧(企业必备)

假如工作要求整洁的外表，那 么随便的装束就会影响应征者 的得分。但一个“短下巴”的 人可能衣着整洁。一定要把二 者区分开。 避免“与我相似”评价策略-社会心理研究证明，人们“喜 欢”那些与他们相似的人。如 果在面谈场合测试这一概念的 话，就会表现出面谈主持人倾
么优点和缺点？” 求职者说：“我的优点是， 做工作比其他任何人都好。我 能大大提升你的销售额。” 经理说：“好极了。那么， 你的缺点是什么？” 求职者回答：“我只有一个 缺点，那就是我因吹牛皮而远 近闻名。” “挑选优秀员工”通常很难， 因为在选择过程中，候选人都
有候选人都集中在平均分数线 上，你从中做出决择就比较困 难了。 4、权衡长处和弱点时，考虑一 下是否能够引导他们自己改掉 或改进缺点。 5、如果你决定继续同候选人的 选择过程，那么，使用你已经 得到的信息来帮助指导下面的 过程，而且，要特别注意录用
钻研它们、学习它们并且在实 践中加以运用。如果你这么做 了，你就会发现你的增员面谈 进行起来更顺畅、更有效。你 会发现自己变成了一个更好的 人力资源评判者。
道。平均错题数为10道。 这就是说，经理中有半数不 能准确地回忆起20分钟面谈中 提供的信息。那些在测验中答 题正确的经理们正确使用了面 谈指导，并做了笔记。评价面 谈对象时，那些准确程度较低、 也就是那些没有做笔记的经理 们给面谈对象打的分要高于那 些准确程度较高的经理们。掌 握信息不充分致使准确度低的
1、设定目标。 2、决定你在面谈中必须调查的 内容以回答你的每个目标。 3、摘记你在每个内容中将要问 到的提示问题以获取你想要的 信息。 下面是特殊目标--你希望在 面谈结束时能够回答的问题： 1、高登是否有足够的抱负或动 力？
面谈中要应用的以下原则： . 保持控制 . 有效利用沉默 . 探寻完整的回答 . 提出有效的问题 . 保持中立 . 做记录 3、允许对方评论或询问。通过 为面谈对象提供做评论或提问 题的机会，可以帮助你排除模 糊词义或误会。
目的:提高面谈效率。从而能 够主持各种面谈 目标:成为一对一沟通、辅导 的高手 过程： 方法：
对象经常会感到焦虑，而你则 很快就会发现自己陷入了冷场 的尴尬局面，面对面谈话难以 继续进行下去。因而，心理学 家认为，面谈并不是一种完全 有效的个人工具。 如果真如心理学家所言， 那么，为什么还要进行面谈呢？ 从实践的观点来看，是因为我 们无法忽视面谈过程的重要作
首先，“针对一个目的的谈 话”应当遵循事先安排好的思 路进行。为了充分实现你的目 标，你必须做一个计划，也就 是说，你要有一个框架性质的 面谈指导。这类指导将在本书 以后的章节中予以讨论。 其次，“按预定安排的思 路进行的面谈”包括引出事实； 增员面谈的重点在于发现事实， 同时可能还会有交流信息的功
的美圆为标准计算，当留存率 为10%时，保留一个业务代表 三年需要145，000美元投资。 留存率为20%时需要85，000美 圆。留存率为30%时，需要65， 000美圆。伴随着潜在的新业务 员的高脱落率，费用螺旋上升， 这就说明，合理的选择技术十 分重要。 因为一位新业代可能会由于缺
种程度上的变动，视具体情况 而定。） 首先，做开场白，使对方有 足够的兴趣同你谈论保险代理 人的工作。在使求职者对选择拒绝流程表提供的双向考察过 程感兴趣以后，就可以开始使 用选择工具了。你可以用 LIMRA的职业规划系统。选择 工具适用于选择过程的开始阶 段，因为它们能有效地淘汰那
问方法是先问第一个问题，然 后停一下来听对方回答，再转 向第二个问题，依次进行。这 种方法能引出更为清楚、有用 的答案。 提问方式从一般到具体。诸 如“介绍一下你自己”或者 “你今年的业绩怎样？”这样 的一般性问题表示你希望对方 多说几句。而且他们会把这种 感觉带到讨论中去。例如，一
4、懒惰。聆听很费精力，要求 耐心细致地集中注意力听对方 说话。 这里我们提供了一些改进你 的聆听技术的方法： 做热心参与、兴致勃勃的聆 听者。训练自己在同事发表议 论时积极表现出兴趣。 提供一个便于专心聆听的环 境。可能遇上的干扰很多。你
潜意识或无意识的价值观和 信仰是在面谈中可以获得的第
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性较弱。 另一方面，在同一位陷入麻 烦的外勤人员进行劝告面谈时， 采用非直接面谈的方式可能会 更有效，因为这种方式有助于 说明这样一个道理：销售人员 必须自己决定面谈方向并掌握 最终解决问题的主动权。当然， 这并不是说非直接面谈是自发 的、临时准备的面谈。准备工 作仍很必要，并且面谈主持人
诸如其他新人面谈和推荐人检 查。 开始进行评价面谈之后的面 谈活动的同时，你还应该开始 向求职者提供信息和模拟工作 的行动。例如，求职者可以读 介绍保险的文章、听推销讲座 或者和朋友交换他们对保险代 理人的看法。 把这些活动安排在评价面谈
LIMRA的〈职业规划〉问卷） 有以下特点： . 节约时间。完成一份选择问卷 只需耗时90分钟，与之相比， 完成申请表主持深入面谈需要 相当长的时间，而且可能会使 候选人产生一定会签合同的印 象。 . 能为你提供关于候选人推销保 险潜能的更完善的想法。 . 不需要有任何团体参与的委员
针对候选人提出的问题和额 外的评论展开讨论。同时，候 选人可能会希望对自己的素质 做一个最终的陈述，并表达自 己希望获得这份工作的愿望。
候做出结论、候选人怎样才能 得到通知以及选择过程的下一 步是什么。 结论 尽量得体地结束面谈。对会 谈效果表示满意并且感谢候选 人前来面谈。
. 此人是否适合你分配给他的角 色？ . 候选人具有何种销售或非销售 经验？ . 候选人是否有工作目标？当他 实现那些目标后是否有成就感？ . 候选人是否对完成高质量的工 作和成为专业人士有积极的态 度？ . 此人是否了解保险和个人理财？
是什么？你使用什么销售说词？ （控制销售情况） 。展业对象提出的最棘手问题 是什么？你怎样解决它？（销 售说明） 。你觉得你接受的管理怎么样？ （独立性） 。你怎样决定自己如何利用一 周的时间？（管理时间的能力） 。从事本行业的过程中，你遇 到的职业挑战是什么？你对它
工作--提供安静的面谈场所、 安排足够的时间、检查面谈对 象的简历或申请表，等等。 你的面谈应类似于下面的大 纲： 1、做自我介绍并建立融洽的关 系。 2、按面谈指导行事。 3、关注候选人的评论或问题。 4、解释选择程序的下一个步骤。
“同简森太太的销售面谈没 有什么进展，是吗？” “这是你喜欢的一种产品， 对么？” 6、重述。重述是指重复、表达、 改说或总结某人告诉你的信息。 重述的作用是： · 给面谈对象提供扩展以前回 答的机会 · 允许面谈对象更正错误
花在准备上的时间呢？花在 CLU上的时间呢？ 你还需要学会辨别多义词和 特指词之间的区别。多义词很 多，在没有特定结果的情况下， 很难找出它的准确含义。“自 由”就是一个多义词，不同的 国家、不同的人对它的理解不 同。 另一方面，特指词指一个特 定的物体或概念。“皇宫”就
心于谈论其他朋友的情况、政 治、体育等等话题。但是朋友 之间进行谈话的目的通常仅仅 是谈话。 个人面谈与普通谈话之间的 不同之处在于它具有明确的目 标指向，着重一个特殊的任务-例如，评价销售代表的表现-并且围绕这个任务组织面谈的 方方面面。更进一步说，普通 谈话中，人们通常使用口头语，
务员从销售的观点谈谈对当前 事件的看法。主观信息是个人 面谈的一个主要方面。实际上， 无法深入到主观方面的经理根 本就无法找出某人对某事的真 正看法和感觉，这也就是为什 么他无法成为一个成功的面谈 主持人。
面谈之前把它定义清楚。 明了面谈目的之后，你就 能选择主持面谈的最可行方式 了。你可以回忆一下面谈的三 种类型：发现事实，获取信息 和激励。选择面谈类型应当同 你的目标结合起来。例如，不 要试图告诉或通知业绩不佳的 员工怎样改进，而应该帮助他 们找到出问题的原因，然后激
基础上予以判断，而不是依据 完整的数据资料。 面谈指导可以帮助你有计划、 有效率地主持面谈，因为，有 了它，你就能按图索骥，获取 最有用的信息。它的另一个好 处是为面谈后的评估工作提供 方便，因为它可以帮助你组织 你所获取的信息。下面列出了 LIMRA的增员面谈方案 （SIB）。在与增员对象面谈时
西？” 某甲回答：“我的幸福银币。” 这人说：“我来帮你找。” 两个人一直找了好长时间也找 不到，这位好心的人问：“你 能肯定你是丢在这儿了？” “不是，我把它丢在下面街上 了。” “那你为什么不到下面去找它 呢？”
平静地从几根皮带后面，向外 窥视呢。 睡眼朦胧的菲尔德站起来， “我？”他嘟囔着，“我怎么 了？”这就是大多数人不时需 要回答的一个问题。把答案告 诉他们是你的工作，不管消息 是好还是坏。
来到面谈现场时，热情地同他 打招呼、握手，请他或她入座。 闲聊几句。也许你们会有一个 共同的爱好或来自同一所学校。 挑一个中立的、轻松的话题聊 几分钟。
从学校退学，并且为退学这件 事安排一系列假设条件--缺乏 动力、经济因素、时间压力， 等等。然后通过中立的问题调 查每一个假设条件的可能性。 在本例中，“动力”可能根本 算不上一个因素；可能是经济 原因迫使此人退学。 产生假设条件的有效方法是 探询产生它们的原因。可以通
必须坚定他人的信心，做适当 说明，并促使客户行动。 。销售说明。他们应善于聆听， 应能够控制自己的情绪，并且 能够准确地领悟他人的观点。 。独立性。代理人必须尽快学 会独立工作。他们不应该过于 依赖标准化系统和流程，而应 当制订计划和各项工作的先后 顺序以便于平衡工作和生活的 关系。
工作编制必须准确说明工作责 任，人员条件要求必须真正有 利于工作成功。通过谨慎地编 制这些编制和条件要求，你就 能确保自己不必再因某人缺少 某种与完成某项工作没有联系 的能力而歧视这个人了，
1975LAMP的总代理人和经理 会议上发言时分析了个人简历 的缺点：“我猜我们中的绝大 多数人将会发现：只有在写个 人简历的时候我们才最接近我 们的全部潜能。”
服务。做为经理，你迫切需要 知道这些活动开展得怎么样， 这也就是你为什么经常翻阅记 录，寻找弥补问题的警报信号 的原因。当你发现了一个问题 的时候，你需要找出它为什么 会发生。方法之一就是--在督 导面谈中提问。
公司二者都用。有些公司有一 个公平的第三者来组织绩效评 估，在另一些公司中，评估则 由雇员现场监督进行。某些组 织中使用严格的事实方法，即 要求经理记录工作行为规范； 而另一些组织不注意行为而重 视结果。 分析这些令人眼花缭乱的备 选方法不在本书讨论的范围之
导 言
大多数的确管理人员可能都不喜欢面谈这份工作 。但面谈却是你工作中的必要组成部分，而且，一旦 你很好地掌握了面谈的艺术，你就能最大可能地获得 成功。 真诚地希望《一对一辅导》能够成为你成功面谈 的个人 KASH 公式。通过掌握和应用正确的面谈“知识 ”、“态度”、“技巧”和“习惯”，使你成为一个 优秀的面谈高手。
或做法的方法来获得这些信息。 你必须约束自己的言行并牢记： “现在我扮演的是一个发现事 实者的角色，不是一个讲师或 激励别人的人。”而且，你必 须按照这种要求行动。 比如说，理想的选择面谈中， 谈话比率大约是7比1，大多数 时间都是求职者在发言。但是 据LIMRA观察，绝大部分选择 面谈中谈话比率的指导方向是
研究也有类似发现。 怎样克服这种环境压力呢？ 显然，首先要明确它们存在并 努力保持清醒的头脑。第二点 是通过做好增员活动计划以在 给定的时间段内评价更多的求 职者。上述LIMRA的研究证明， 那些在给定时间里与更多的人 面谈的经理受这些压力的干扰 较小，因为他们看起来可以获
1、新人将接受多少及何种管理？ 2、需要加班吗？ 3、需要多少技术知识？目前可 提供的技术支持达何种程度？ 4、为了使新人尽快成为一位 “团队成员”应采取什么措施？ 5、你的团队中有什么独特素质 用以帮助说明这项工作？ 6、目前成功员工的收入标准是 多少？新人能否最终赶超他们， 并且，如果能赶超的话，需要