[经济学]第6讲 供应链库存控制

VMI管理系统的原则
（1）合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明 是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合 作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的 问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的 成本都获得减少。 （3）目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达 成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否 要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框 架协议中。 （4）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
2D K C
CS C CS
p pd
确定型库存控制模型（5）
价格有折扣的
单 价 U
U 1 U (Q ) U 2 U 3
0 Q Q1 Q1 Q Q2 Q2 Q
U1 U2 U3
0
D 1 TC D U K Q C Q 2
Q1
Q2
定货量Q
价格有折扣的库存控制模型
D 1 minTC D U K Q C Q 2
EOQ 2D K C
D—年需求量；K—每次订货费； C—单位产品年存储费；U—单价
讨论

该模型在贵公司适用吗？为什么？
很强的适用条件

只涉及一种产品 年需求量已知 单位时间需求稳定 生产提前期确定不变 每次订货批量一定 各批订货一次瞬间入库 无数量折扣。
级库存管理策略几个基本概念



级（Echelon） 供应链上每个节点企业，即供应 链的每个阶段或每一层次，通常被称为一级，如 制造商级、分销商级和零售商级。 级库存（Echelon Inventory） 是指该级的现有库 存量加上所有下游库存（downstream Inventory）。如分销商级库存是分销商的库存加 上所有零售商和的现有库存和在途库存。 级库存状况（Echelon Inventory Position） 是指 级库存加上本级的在途库存减去缺货量。 级提前期 (Echelon Lead Time) 本级的订购提前 期加上所有下级的订购提前期
供应商管理库存--VMI(Vendor
Managed
Inventory)

我国的国标定义是：“供应商等上游企业基 于其下游客户的生产经营和库存信息，对下 游客户的库存进行管理与控制。”
VMI与传统库存管理的区别
供应商管理库存策略 供应商掌握库存，用户 可以不设置仓库，可实 现零库存。 双方的关系 友好，双赢的合作关系 信息关系 进货方式 货检工作 协议程度 供应链库存 成本 信息共享 多批次、小批量 免检 强 低 库存关系 传统的库存管理策略 用户掌握库存，供需双 方都要设置仓库，库存 水平高 敌对，互斥的竞争关系 信息保密 少批次、大批量 严检 弱 高
287 176 151 198 246 309 98
计算过程



月平均需求191.17，月需求标准差66.53 周平均需求191.17/4.3=44.58 周平均标准差66.53/ 4.3 =32.08 订货点库存s=2×44.58+1.97×32.08× 2 =176 每周库存持有成本C=0.18×250÷52=0.87 订货批量Q=679 最大库存水平S=176+679=855 年平均库存=679÷2+86.2=426，即保持 425÷44.58=10周的库存水平
计算价格有折扣的经济订购批量的步骤：
计算一般情况下的EOQ 若 0 EOQ Q1 N
Qi EOQ Qi 1
Y
价格有折扣的 EOQ计算框图
计算 minTC(Qi ), i 1,2,n
停
EOQ Qi
批量价格折扣的EOQ计算—示例

一家医院每年需要清洁剂约816箱。每次采购成本是12元， 持有成本4元/箱.年。报价表如下，求最优定货批量和总 成本。
案例3：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采 用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。

为了降低安全库存，转运中心应该靠近制造 商还是零售商？对转运中心和零售商的订货 点分别有何影响？
调查发现，有效降低库存的一般策略



定期检查库存 JIT 消耗速度、提前期、安全库存的严格管理 降低安全库存水平 引入或加强周期盘点活动 ABC管理方法 将库存或库存所有权交给供应商 定量方法
思考

你选择供应商，宁愿供应商的提前期短 一些但是变化很大，还是提前期较长但 变化很小？
风险分担---集中配送可降低库存

案例：供应链设计与管理58-60页 另见本课件第三章：惠普打印机案例
供应链管理对库存控制提出的新要求
订货费用
存储费用
原材料 产成品
供 应 商
订货
接收

领用
制造
用 户
传统库存控制的特点与局限性
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因 素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化， 最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提 前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点 又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功 能。 例如：
讨论

VMI是否将库存转嫁给了供应商？
案例1：长虹实施VMI

每年采购金额85亿，28万种物料，采取 VMI后，同1158家供应商中的922家签 订协议，库存资金占用从22亿下降到8 亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就 减少2000万。
案例2：深科技实施VMI

由于磁头等产品原材料高价值，每半年 库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前 年排名前20的物料选定为VMI范围，并 指定UTIHK公司为VMI管理者，使库存 资金大为下降。
随机型库存控制策略


（s,S）策略--- s是定货点库存，S是最 大库存水平 s=L*AVG+z*STD*L1/2
L---提前期；AVG---提前期内的平均需求； STD---提前期内的标准差；z—安全系数，与服务水平有关

z*STD*L1/2为安全库存
示例：电视机分销商的库存控制策略

客户资源平衡 生产资源平衡 运输资源平衡
库存掩盖企业问题
库存控制一般模型

传统的库存系统有两个基本的模型：定量订货模 型(也称经济订货批量，EOQ或Q模型)和定期订货 模型(也有不同称谓，如定期系统、定期盘点系统、 固定订货间隔期系统以及P模型)。
特征 定购量 何时定购 库存记录 库存大小 维持所需时间 物资类别 Q 定量订货模型 每次定购量相同 P 定期订货模型 每次定购量不同
例：分销商级库存
分销商级库存 零售商 制造商 分销商 零售商 零售商
分销商级提前期
思考

考虑一个制造商、转运中心和两个零售商组 成的供应链。L1为从制造商到转运中心的提 前期，L2为转运中心到零售商的提前期。 L=L1+L2固定。比较两个系统的安全库存：

一个系统L1=L, L2=0 另一个系统L1=0,L2=L
供应链库存控制策略—级库存概念

级库存（echelon inventory）概念：

在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零 售商称为一级。系统中的级库存等于该级现有库存 加上所有下游库存。
供应商 仓库
零售商1、2…

例如，仓库的级库存等于仓库中的库存加上所 有零售商的在途库存和现有库存。 级库存的定货点计算公式同上，但提前期指级 提前期，即相关提前期之和；均值和标准差指 下一级的平均需求和需求标准差
批量范围 价格
1—49 50—79 80—99 100以上

20 18 17 16
2 816 12 4
解：1.计算通常的EOQ= =70 2.由于70落在50—79范围内,应以18的价格购买,总成本 TC=70/2*4+816/70*12+18*816=14968 3.分别计算采购80和100箱的总成本为14154和13354. 故应采购100箱.
EOQ
2D K p C pd
P--日送货量 d--日需求量
确定型库存控制模型（3）

允许缺货、瞬间到货
斜率=d
库 存 量 Q
EOQ
2 D K CS C C CS
—单位缺货成本
CS
t1
T
时间 允许缺货、瞬间到货的库存控制模型
0
2T
确定型库存控制模型（4）
允许缺货、持续到货
EOQ


数据：每次订货成本4500元，与订货批量 无关；购买每台电视机成本250元；平均库 存持有成本是产品成本的18%；补货提前 期2周；分销商希望保持97%的服务水平。 订货点库存和最大库存水平？订货批量？ 历史销售数据：
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 156
月 份 销 量
9
200 152 100 22

特点


单个企业或单级的库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存

局限性

没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 存在需求放大效应
① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是 当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI 接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 ② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。 为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模 块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再 切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。 DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品 和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工 具设置好，以备今后使用。
确定型库存控制模型（2）：不允许缺货、持续到货
假设：
① 企业能够及时补充存货；
② 持续进货；
③ 不允许缺货；
④ 需求量稳定，并能够预测；
⑤ 存货单价不变；
库 存 量
斜率= p-d
斜率=d
wk.baidu.com
送货期
Q t1 p
0
t1
T
2T
时间
不允许缺货、持续到货的库存控制模型
D 1 minTC D U K ( p t1 d t1 ) C Q 2 D 1 pd minTC D U K Q C ( ) Q 2 p
第 6讲
供应链库存控制
讨论：库存创造价值吗？


多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和 财富！ “库存是一个必要的恶魔”。也就是说，库存的 存在有利有弊。库存的作用主要是能有效地缓解 供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至还有 “奇货可居”的投机功能。企业维持库存的原因， 主要表现在企业对资源的平衡利用上：
在库存量降低到再定购点 盘点期到来时定购 时定购 每次出库都作记录 只在盘点期记录 比定期订货模型小 由于记录持续，所以较长 昂贵、关键或重要物资 比定量订货模型大
确定型库存控制模型（1）：不允许缺货、瞬间 到货的库存控制模型
库存量 库存变化曲线
时间 费用 总费用 存储费用
订货费用
经济订货批量
订货批量