供应链综合计划与供求规划.pptx
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广州本田的生产能力将达到36万辆
成衣产量为1998-1999财年6.7亿件
美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空 调生产基地
到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨
原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年， 年产润滑油25 万吨
具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产时 间表示法(Availability of output)。
例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今 后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下 表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元 /台·月, 缺货损失为5元/台/月, 如果想把产品转包一些出去, 则转包费用 为20元/台, 招聘并培训一个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的 费用为250元/人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工 时费用为4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始时的 期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考虑有25%的安 全库存。
制定总体计划, 就是要找出一个可行的生产计划, 这个计划应该可 以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的成本完成生产 任务.
3、总体计划处理范围 需求和生产能力的平衡(Demand and Capacity) 总体计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。 如果需求量与企
业所具有的生产能力相差悬殊, 管理人员必须作出增加或减少生产能 力的决策。
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
生产能力的表示与度量 ：
企业类型 汽车制造业
钢铁公司 石油化工
农业 餐馆 剧院 零售
生产能力度量 Measure of capacity
可用资源
输出物
人工时间,机器时间
辆(台)/班
高炉的尺寸
吨/周
炼油厂的规模
加仑/天
耕地面积
吨/年
桌子数
进餐人数/天
座位数
上演场数/周
营业面积, 收款台
营业额/天
2、生产能力的计算
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产 能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量 乘积最大的产品
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种 实际上不存在的产品
生产计划系统必须形成一个“闭环”
（三）生产能力
1、生产能力
是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进 合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大 数量。 这是国内常用的生产能力的概念。
• 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念
第五章 供应链综合计划与供求 规划（二）综合计划
一、 综合计划的主要内容 二、综合计划策略 三、制定综合计划的程度与方法
案例：
星期日小木匠 假若有个小木匠周末接了5把椅子的
定单，周一交货，请问他需要在动 手之前做出哪些计划安排？
设计图（什么样的椅子） 零部件表（需要的零部件，椅子的BOM） 材料需求量表（各零部件的需求数量） 工程进度表（作业顺序） 能力资源计划（需要多长时间，如一小时加工多
高层 经理
运作经理
长期计划（长于1年）
研发计划 新产品计划 投资计划 选址/扩张计划
中期计划（3-18个月）
销售计划 生产计划和预算 人员招聘计划、库存管理、 分包计划 运作计划的分析
运作经理， 监督指导 人员和班 组长
短期计划（小于3月）
工作分配ຫໍສະໝຸດ Baidu
采购与订货
编制作业计划
派工
加班 招聘临时工
计划的制定和相应的责任
产品
A B C D
代表产品和假定产品的计算
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
50
20
100
30
125
40
25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
少？是否需要请人工？） 日程计划（周六下料、加工；周日组装，涂漆） （采购计划和设备及工具计划）
生产之前的所有准备工作都是广泛的意义上的生产计划
一、综合计划的主要内容 （一）、综合生产计划体系的概念及分类
综合生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现 有生产能力和资源供应条件，进行综合平衡的结果。
1、综合生产计划的特点 总体计划, 或称年度生产计划, 一般是一个中期生产计划, 处理的对
象以产品级为主. 总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据. 总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物力、财力, 来满足
用户的需求, 制定出经济合理的生产计划。 主要确定企业的中期生产数量和生产时间，一般提前3-18个月 2、 总体计划的目的
主生产计划是生产计划系统的核心
3、物料需求计划(Material Requirements Planning, MRP) 4、能力计划(Rough Cut Capacity Panning)
只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才 是可行的
5、生产控制(Production Control)
另外一个重要方面, 即使供需基本平衡, 管理人员仍然会面临需求是 否均匀的问题。
综合计划的主要决策
生产速率 劳动力 加班量 产能 转包 延期交货需求 现有库存
（二）综合生产计划体系框架
1、中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning)
2、主生产计划(Master Production Scheduling, MPS)
成衣产量为1998-1999财年6.7亿件
美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空 调生产基地
到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨
原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年， 年产润滑油25 万吨
具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产时 间表示法(Availability of output)。
例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今 后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下 表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元 /台·月, 缺货损失为5元/台/月, 如果想把产品转包一些出去, 则转包费用 为20元/台, 招聘并培训一个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的 费用为250元/人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工 时费用为4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始时的 期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考虑有25%的安 全库存。
制定总体计划, 就是要找出一个可行的生产计划, 这个计划应该可 以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的成本完成生产 任务.
3、总体计划处理范围 需求和生产能力的平衡(Demand and Capacity) 总体计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。 如果需求量与企
业所具有的生产能力相差悬殊, 管理人员必须作出增加或减少生产能 力的决策。
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
生产能力的表示与度量 ：
企业类型 汽车制造业
钢铁公司 石油化工
农业 餐馆 剧院 零售
生产能力度量 Measure of capacity
可用资源
输出物
人工时间,机器时间
辆(台)/班
高炉的尺寸
吨/周
炼油厂的规模
加仑/天
耕地面积
吨/年
桌子数
进餐人数/天
座位数
上演场数/周
营业面积, 收款台
营业额/天
2、生产能力的计算
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产 能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量 乘积最大的产品
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种 实际上不存在的产品
生产计划系统必须形成一个“闭环”
（三）生产能力
1、生产能力
是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进 合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大 数量。 这是国内常用的生产能力的概念。
• 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念
第五章 供应链综合计划与供求 规划（二）综合计划
一、 综合计划的主要内容 二、综合计划策略 三、制定综合计划的程度与方法
案例：
星期日小木匠 假若有个小木匠周末接了5把椅子的
定单，周一交货，请问他需要在动 手之前做出哪些计划安排？
设计图（什么样的椅子） 零部件表（需要的零部件，椅子的BOM） 材料需求量表（各零部件的需求数量） 工程进度表（作业顺序） 能力资源计划（需要多长时间，如一小时加工多
高层 经理
运作经理
长期计划（长于1年）
研发计划 新产品计划 投资计划 选址/扩张计划
中期计划（3-18个月）
销售计划 生产计划和预算 人员招聘计划、库存管理、 分包计划 运作计划的分析
运作经理， 监督指导 人员和班 组长
短期计划（小于3月）
工作分配ຫໍສະໝຸດ Baidu
采购与订货
编制作业计划
派工
加班 招聘临时工
计划的制定和相应的责任
产品
A B C D
代表产品和假定产品的计算
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
50
20
100
30
125
40
25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
少？是否需要请人工？） 日程计划（周六下料、加工；周日组装，涂漆） （采购计划和设备及工具计划）
生产之前的所有准备工作都是广泛的意义上的生产计划
一、综合计划的主要内容 （一）、综合生产计划体系的概念及分类
综合生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现 有生产能力和资源供应条件，进行综合平衡的结果。
1、综合生产计划的特点 总体计划, 或称年度生产计划, 一般是一个中期生产计划, 处理的对
象以产品级为主. 总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据. 总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物力、财力, 来满足
用户的需求, 制定出经济合理的生产计划。 主要确定企业的中期生产数量和生产时间，一般提前3-18个月 2、 总体计划的目的
主生产计划是生产计划系统的核心
3、物料需求计划(Material Requirements Planning, MRP) 4、能力计划(Rough Cut Capacity Panning)
只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才 是可行的
5、生产控制(Production Control)
另外一个重要方面, 即使供需基本平衡, 管理人员仍然会面临需求是 否均匀的问题。
综合计划的主要决策
生产速率 劳动力 加班量 产能 转包 延期交货需求 现有库存
（二）综合生产计划体系框架
1、中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning)
2、主生产计划(Master Production Scheduling, MPS)