绩效考核导向

绩效考核导向
篇一：绩效导向与常见工具
能力导向？行为导向？还是结果导向？
——我们究竟应该拿什么去管理绩效？
文：盛高咨询步超
要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，你会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，要是你仔细看甚至会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾，在我做项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPi考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡记分卡，给我却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核，诸如此类。

所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？
先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些——目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论，行为绩效论和技能与价值观绩效论。

第一种是结果绩效论。

这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指的企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。

起初，这种对成果的关注是仅仅对财务结果，
如资产回报率、成本、销售额、利润等。

后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。

进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面的结果。

也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。

常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是mBo（目标管理法，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPi（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是EVa（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。

可以看出来，这三种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。

早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。

结果绩效论也有明显的缺陷存在。

很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。

一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化
是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。

鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。

行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。

由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。

体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们所直接考核行为，而是通过对对行为的观察来考核职责的履行情况。

我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。

这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。

行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。

首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行
评价。

于是，一种新的概念——“素质模型”出现了！
这也就是所谓的技能与价值观绩效论。

这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。

提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。

常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有：360度考核法——一种针对企业高管的管理能力的非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估——一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。

上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效
结果应用上都达到了一个新的高度。

但他仍然不是一种完美的绩效管理：第一、工程浩大。

建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明
书的工作量。

更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工的素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。

第二、曲高和寡。

原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员
工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。

对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、
生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。

说完这三种绩效管理理论，有人会问：看来这三种绩效管理理论都有缺陷，没有第四种理论，可以完全克服以上三种的缺陷呢？
我只能遗憾的告诉你——没有，至少现在没有。

但是我也可以告诉你不用担心，我们在上述分析的时候已经告诉你答案了——
管理学唯一不变的真理就是权变，所以，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以得到一种混合的，针对某一具体企业最为有效和完美的绩效管理方法。

我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是为了给企业量身定做最为合适的绩效管理制度。

首先我们会观察企业的发展阶段。

如果企业还处在基础管理的构建阶段，我们会考虑引进目标管理法。

如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，我们会采用平衡计分卡进行KPi指标的提
取。

如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，我们会建议企业引进素质模型进行胜任力评估。

其次我们会观察企业的运营方式和职类构成。

考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法（EVa）；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三倍六十度评估法；如果是价值链增值环节的“前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPi；
如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估??
如此种种，要是详细说起来就要刹不住车了。

总而言之——量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛。

从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式。

你不要以为一套完美的绩效管理制度可以一百年不变哦。

篇二：行为导向型绩效考评方法
行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。

结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。

综
合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。

具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法 4.在考评过程中与被考评者多次沟通 5.护短心里 6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。

（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。

（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，
原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。

纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见；四、优先和近期效应；五、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；六：后继效应（上一考评期的结果对本次考评的影响，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评另一方面，最后汇总）；七、评价标准对考评结果的影响（标准不明确、不清楚、不规范，合成考评法可规避）。

绩效考评指标体系的设计方法：一、要素图示法（将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素。

可分三档：绝对需要/较为需要/需要考评，可分五档：极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评；程序：相关要素和指标初选后排在要素分析图的横坐标上纵坐标为档次级别）；二、问卷调查法（是采用专门的调查表将所有相关要素和指标，列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程；具体步骤：1、采集数据资料：岗位说明书+现场调查2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法5、设计调查问卷6、发放问卷7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果）；
三、个案研究法（通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标典型人物研究：以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代表的。