初始平台-《平台战略》读后感1

百货关注熟女经济，但美丽说、蘑菇街、乐峰网等多少电商锁定着熟女市场，最大的市场，往往也会有最多的竞争者，我们怎么办？一定要学会嫁接现代技术，嫁接现代核心需要理清楚营运业务逻辑。
我们无法想象顾客要找我们我们的总服务台要打114，想找厅房要转四五道弯，退货咨询要跑几个楼层，新品来了非要看看……技术手段可以快速解决这一切效率，如果有，我相信这比电商更有魔力。事实上我们现在的很多决策，以后需要围绕消费者关注做技术设计，这必然会扩大泛边效益，如前例子，我可以将专业形象设计公司纳入我们的生态圈。
网站
飞牛网
亚马逊
一号店
京东
价格
258-138元
135元
134元
125元/129元
因此，对消费者来说，飞牛网没有比较价值，如果我们把苏宁线上线下同价视为对顾客补贴的一种（毕竟线下贵），飞牛网则是没有免费及补贴政策。
3、供应商一边：合作方式与实体店是一样的，收费合进传统平台总业绩规模，可能通道费用更高。这种方式运作下的商品，价格一定不会最低，至少从网站商品来看，对供应商是没有价值的。
4、泛边效益：我们打开京东、壹号店及飞牛网的功能条，可以比对三家网站的泛边效益：
可以明显的看到，壹号店、京东都已经开始泛边效应，从而给顾客更多的价值，飞牛网仍是传统的经营的思维，即使商品类别分类的再好，对顾客来说还是缺乏价值。我们不排除飞牛网的进步，开始烧钱做促销，但至少目前，飞牛网缺乏平台思维：
1、消费者需要有别于一号店、京东、淘宝的价值，对于飞牛网来说：
顾客
服务
受制约与员工意愿与素质，各环节成本维护成本高
受制约与客服系统友好性与服务支持，系统完成后成本相对低，但留驻成本高。
体验
元素
五觉体验，实现成本高
选择自由性体验、互动体验，相对小；但留住宣传成本高，并且容易被分流和遗弃。
上述这些差别，是导致传统实体零售商，经常讲回归零售本质，而实际上很少有企业能够做到的原因。传统零售商的环节成本太多，太不可控，并且缺少泛边体系导入的可能性。《平台战略》中举例台湾书店的例子，也只是少数企业选择了突破，获得了自身的成长空间，对大部分企业来说是做不到的。
初识平台，我认为平台价值是多边整合，而实体店的价值在于网点运营，未来的趋势会不断走向融合。我们要想在实体的基础上获得更大的平台价值，还需要更加卓越的思考，拥抱这个时代，实现变革，是最重要的。未来，我们很可能就要在实体商业还没做好的情况下，走向OTO之路，回归零售本质，以往做不到的，以后也很难做到，唯有在不完美的情况下不断进步。如果陈威如教授所言“只有平台型企业和专业性企业能够存活”是真，我们的实情，更像一个需要往平台方向打造的企业，轻资产运作将更加需要我们的平台模式设计，平台化是我们不得不走的路，我们还需要更多的研究和规划。
四、使用现代技术，更要有平台战略思维
但现代技术嫁接传统商业，看起来很美，难度极大，我到更倾向于传统零售业先立足于本地平台的打造（在后续的读后感提报中再做细述）。缺乏网络效应及平台思维，传统零售商的电商之路必然难以发展顺利。利用平台理论，我们可以解释飞牛网现在的困局：
1、平台的两边：飞牛网的两边仍是传统的供应商和消费者，与实体店没有差别；
商品
组织
一般需要经历三四道环节，尾库问题影响决策，大数据支持缺乏，学习曲线依赖个人
一般经历一到两环，适量库存，数据分析效率高，指导业务，消费者直接互动，成长速率更快。
渠道商策略
被动、慎重、将场所仅作为实体体验渠道，未来选择转移
其他业种很难嫁接
主动、积极、规则清晰、网络效应明显，营销边际成本效益突出
其他服务很容易嫁接，形成整合效益或差异化。
表1：场所与平台的区别
项目
商业点（场地）
平台
容量扩展性
物理空间有限，客流容量有限
无限扩大
泛边效应
单一，缺乏积极性
极大程度愿意追求泛边效益
兼容性
பைடு நூலகம்功能相对单一
可同时多功能运行
增值性
单一
可延伸性强
易达性
偏差，便利针对少数人
极容易
体验度
实感体验
虚拟体验
规模可复制性
有限
相对无限
二、缺乏网络效应，是实体店平台化的天然障碍
改变的世界，初识平台
《平台战略》第一章读后感
已在改变的世界说出了很多的场景，细想想，我们自己也浸在其中，当作者以生活话的叙事展开的时候，我们似乎猛然顿悟：身边的变化已经铺天盖地了，可有时我们的思想，还徜徉在过去的慵懒中，很多视而不见，更未能思考背后的逻辑。未来我相信，神奇不觉的变化会越来越多，对传统零售来说，除了硬装环境的变化，我们还能改变了多少呢？需要我们好好总结及规划了。
3、积分、话费、赠券、实体店优惠、购物故事等等，向淘宝、京东学习吧，这是留住消费者单边的实用招数，换个名而已。
4、其他….
我们的很多传统零售商，却正在用这样的思维，尝试自己的改变，说白了，是未能明白自己的商业逻辑。
平台战略的运用，要在赢家通吃的年代，事实上需要传统企业回答自身的三个问题：
1、怎样吸引、锁定并扩大消费者这一边的留驻？---免费、补贴政策的使用
（3）围绕顾客变化及现代社会技术运用，务实的设计生态链的技术运用体系；
（4）改变供应商端的激励政策，鼓励供应商与我公司平台进行衔接；如供应商官网链接等；
（5）拓展本地化门店快递业务；
（6）梳理与顾客互动的渠道，通过现代技术进行连接，让设计顾客参与相关机制；
（7）实体门店必要体验业态的快速导入；
（8）同城多店战略大力实施，超市密集布点战略推动
三、要使场所具备平台效果，必须嫁接如现代技术
缺少技术设计，场所只能是场所。有了技术导入，平台才是真的平台，才有再生价值的可能性。
传统的市场、单体的店铺、规模较小的门店实体，许多正式因为嫁接了weB网页、微博、微信及APP等形式，才拓展了物理空间的局限性，通过社会化物流，具备了即使小，也可以算平台的商业模式。T恤设计从服装设计开始就锁定了设计师、消费者和厂家，变成了消费者主权服装销售，众筹模式从平台上锁定了投资人和创业者，拍拍贷、人人贷等整合了借款人和出资人……数不完的例子说明，现代技术无限扩大了平台整合的可能。
就打造平台这件事本身，我认为需要单独的组织和设计，需要脱离现有系统之外，重新创业，再进行嫁接，我们需要追求相对完美的逻辑方向，而并不追求走出完美的迭代之路。为此，需要重新规划自己的战略方向，我主张定性于本地化实体体验平台。
（1）真正从战略高度进行统筹和设计未来OTO战略；
（2）围绕实体优势，丰富线下体验内容和质量，这是基础；
对传统百货来说，今天还在讨论体验元素的必要性，我们如果只是做好了购物全过程，会换来顾客的部分回头，但预计还是难以建立比较优势。更有些门店，因为在意坪效，卖场拥挤不堪，品牌挤着品牌，我们只能说，这是在走平台思维的逆反方向。实体的体验，一需要自身实体的现场细节化；二需要通过技术手段延伸，嫁接体验元素，你买衣服，我给你提供专业的形象指导，从顾客的外形、肤色、气度等等给顾客不仅仅一套衣服，而是着装风格的打造，并且在后续，和顾客保持高度互动，这，会不会更好？当然，这甚至可以不用免费，在《体验经济学》一书中，作者认为有些环节不应该免费，收费的东西才更有价值。
a)低价是必须的，而且长时间低价；
b)大力打造品质商品区，进口台湾、美国或日本的商品，形成差异化利益；
2、供应商需要重新整合：
a)调整供应商战略，像个电商一样构建自己的渠道体系；
b)开发平台接口，加大网站招商力度，不应仅仅在网站留一张供应商联系表
c)制定与实体店渠道整合、分割及核算新战略，寻找厂家，一桶到底更合适；
商业点最大的特征在于局限性和接触性，缺少平台基础，所谓回归零售本质，改进顾客服务和商品效率，更多应属于商业网点自身的效率系统，与平台思维所追求的驱动机制有很大的差别。
表2：场所与平台的区别
项目
场地
平台
商品
容量
有限，更新实效性差长，缺乏信息评价机制，信息传递慢，长尾效益难以激发
相对无限，丰富多彩，选择自由，信息传达块，消费者自主性强，转换成本低，易于实现顾客剩余价值，长尾效益明显。
2、怎样吸引供应商的进入？---收费策略及平台竞争策略
3、如何扩大平台的泛边效应？----哪些相关群体可以进入平台生态圈。
四、我们的平台思考
对我们来说我们更像是很多的网点，是一个实体系统。我们面临的是传统行业一样的环境和危机。操作的也是相同的事情，面临同样的迷茫和选择。我们可以选择务实的以线下实体本地化服务、商品及体验打造，着力改变组织体系和考核体系，这会有迭代，但面临全渠道大势，难阻颓势。
就平台本身来说，有下列认知或感悟：
一、传统商业应该本定义为场所点，而非平台
就平台战略而言，案例研究分析的基本是互联网企业，平台的核心是模式设计，是平台的“边”，模式设计的核心是价值组合。作者把原来的大市场和购物中心也理解为平台，但我个人认为，这应该体现为传统场地与现代平台的差异，我们的传统企业，更像一个场地（商业点），而不是一个平台。我个人认为，场地与平台有很大的差异：
2、消费者单边：对顾客来说，大润发就在家门口，犯不着为几十块钱等，并且飞牛网的商品，不如淘宝丰富、不如京东快捷、不如一号店低价，重要的是不要让顾客发现线上线下不同价。飞牛网为了推广，进行了很大力度的促销，但是仅有的天天低价单品，似乎还是无法换来消费者的留住，随机在网上抽了一个单品52度洋河海之蓝480ml/瓶，各网站价格对比，飞牛网并不便宜，具体如下：