组织结构变革

万维公司的组织结构变革

背景：总经理高原，在1998年4月成立，当时只有7名员工，1999年9月私募增资扩股，

并出让11%的股权，新增股本3300万元，员工人数达到78人，1999年10月从有限责任公司改制为股份有限公司。其主要经营三大业务方向：网络技术培训、互联网教育网站、网络技术咨询和工程监理。创业初期，采用了简单组织结构，所有人员有孟总统一指挥，随着业务的扩大，开始划分出不同的部门，但部门的设置并不正规。后期采取事业部制结构，并增设了人力资源部、市场公关部、企业策划部等职能部门，但是各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，并没能实现经营管理的充分自制。

出现问题：各部门各自为政，缺少沟通，协作困难，争夺资源，最终要总裁亲自解决。三

个事业部门都没没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队

解决方案：建立一个基于职能平台的，以项目管理为核心、贯彻内部市场机制的矩阵制组

织结构。

设立关键岗位：1.总裁负责公司的整体发展规划，执行副总裁管理日常经营，设立三个高层管理委员会，帮助总裁制定正确的决策；2.针对每一个产品线设立一个产品事业部总经理、资源平台经理、项目经理。完

善管理机制：1全面实行项目管理。各方面的工作都通过项目的方式来实施和完成2.虚拟的事业部。各事业部有预算使用权，对本部门的中短期发展和绩效负责，但没有固定的人员编制，通过聘用项目经理、组建项目组的方式运作。3.内部市场机制。产品事业部经理和项目经理向资源平台中心购买资源使用权。4战略决策规范化。公司的战略决策、年度经营计划和研发计划分别由战略委员会、经营委员会和专家技术委员会来审定5.日常决策权力下方。各事业部制定年度计划和预算，经经营委员会审批后，对其活动和绩效负责。

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

长虹营销组织机构变革

背景：2000年长虹有四大业务，但是发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，

但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强，前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。

出现问题：市场份额下降，销售增长缓慢，价格战使得整个公司的赢利能力大幅下降。1998

年前后彩电行业的竞争态势急剧变化，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要体现在城镇市场竞争难度加大和农村彩电市场的迅速发展，使得长虹不得不采取调整措施。

解决方案：1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次

之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。2.在市场反应速度上：中心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场问题。3.在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广，产品策划，产品设计，信息研究等功能越来越重要。4.在纵向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，且标准统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。5.在专业化服务上，针对不同产品的专门策划和策略，针对不同产品的研究和推广。6.在差异化服务上，差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。

三星的“设计革命”

背景：三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半

导体业务。1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！

出现问题：在公司发展的初期，一切研发项目都只能从零开始，但是阶段0的研发需要不

攒尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间也因此大大提高。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。

解决方法：1.李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品

牌的一剂猛药2.通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。3.通过专利购买方式，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金