酒店前厅现状分析及改进建议

酒店前厅现状分析及改进建议
冰冻三尺
2011岁末将至，又是一年旺季到。

我们酒店可谓是繁荣与危机并存，忙碌与混乱同在。

酒店唯有正视现状，查找不足，分析原因，矫枉过正，方可在新一轮的激烈竞争中获得生机与希望也许,值得庆幸的是，2011年我们的对手还没真正到来。

周边几家立足于xxx湖板块的高星级酒店都还没正式营业。

然而，是否没有对手我们就可以满足，没有强敌就可以大意？评星和顺利度过年末的旺季，只是阶段性目标，而面对即将来临的劲敌，残酷的市场竞争，我们是否可以经受得住考验？
作为酒店一员，我想结合部门现状及个人观察做出浅显分析，并提出相应改进建议，既是出于对酒店的一份责任，也是基于职业的使命感。

首先，作为酒店，我们有怎样的目标与愿景？我们的员工究竟该以什么样的心态或角度来面对客人？事实是，到目前为止，开业2年多来，这些都相当模糊，甚至被忽略。

既然连自身定位都没有做好，服务自然可想而知。

以下试分析酒店前厅现状：
一．设施设备。

前厅作为最重要的对客服务窗口，给客人留下深刻印象的中枢部门，我们的设备竟然几乎无一是完好无损。

从打印机，发票系统，传真机，扫描仪，业主卡系统，电话外线开通甚至西软操作系统，都是故障频频。

可以想象，每天要进出四百多间房间，原本就忙碌异常，客人C/O已等候多时，账单却迟迟打不出来，好不容易打出账单要开发票了，客人却被告知发票系统故障，如此这般，客人的情绪怎能平复，如何还有宾客满意可言？
设备的故障原因分析：
1，当初采购产品时，可能只考虑成本，没考虑性能。

2，缺乏维护保养。

比如门卡系统，每天总有门卡异常，却从来没想过对系统进行一次全面的维护检测。

3，不正确的使用。

二．制度不齐全，权责不明确。

酒店在戴德梁行管理时期建立了比较完备的制度，后来，人事变动过于频繁，以致各项制度残缺不全，贯彻落实更无从谈起。

管理人员的权限不明确，遇到投诉只能表示无奈。

各岗位职责不分明，本来可由员工完成的工作，却由主管或大副来完成，势必在监督管理与宾客关系上就要打折扣。

没有健全的制度，员工常感觉无所适从，管理人员则显得各自为政，无论是操作层面还是管理层面，总是口径不一致。

后果则是，大家都忙碌，却看不出效果，客人的感觉则是管理上有些乱。

三. 人事与福利。

各个岗位的严重缺编，员工大幅的流动，酒店除工资及正常休假外，几乎没有福利及员工关怀。

旺季大量的加班，只能还休，没有相应补助，致使员工积极性丧失，员工情绪波动明显。

员工的大量流失，也是管理断层，制度不能很好贯彻的关键原因，直接导致整体服务水平的下降。

长江后浪推前浪，一年旺季一班人。

这其实是酒店的巨大损失。

没有员工的满意，就不可能有客人的满意。

阳澄湖大闸蟹已是享誉海内，然而年年蟹相似，却总是岁岁人不同，我们是否可以做得更多更好一点，为酒店的未来留住优秀的员工，从而留下忠实的客人？据了解，有60%以上的散客和团队是每年都来品蟹。

一个接待人员至少可以留住十个以上忠实客人，而一个忠实客人至少会影响十五个潜在客人。

人力资源应该在酒店占据非常核心的地位。

一流的员工，优秀的人才，是酒店长久发展最重要的财富和基石。

包括薪酬福利的设计，绩效考核，培训与晋升，人才的招募，对员工生活的关注，比如员工宿舍的环境状况，比如员工生日以及重要节日对员工的关怀。

选择合适的员工，实施科学的人力资源管理，不断降低员工流失率，人力资源部任重而道远。

四．管理考评中的扭曲。

前厅的操作都是环环相扣的，只有发扬团队协作，才可能有优质高效的服务。

团队成员间只有互相信任，互相包容，互相支持，才会形成工作默契。

奖金提成制度亟待改进。

目前的提成计划已不符合设定时的初衷，并且造成部分接待人员对本职工作的忽视，一心只在WALK-IN客人。

团队的合作氛围也不如从前。

具体表现为：a，人心不齐。

由于各种原因，前台有小团体倾向。

所谓人心齐，泰山移。

心不齐，则团队的力量大大削弱。

b，奖金差距过大，对员工思想造成很大冲击。

c,管理人员与前厅其他员工，如礼宾员甚至比接待更辛苦，在奖金分配中却没有体现，不能有效提高其积极性。

缺少完整的绩效考核体系。

酒店整体薪资福利水平偏低，管理制度不够完善，地理位置较偏，业余生活单调，对员工缺少关怀，以致酒店对员工缺少吸引力，员工对酒店缺乏感情，对工作缺少激情，造成员工流动率大，常常处于新员工远多于老员工的状况。

旺季超强的工作量，以及本不完备的培训体系，使员工都承受着过大的压力，原本并不具备完全独立操作的员工也不得不单独顶岗。

于是工作失误与差错频繁。

五．部门间沟通不畅。

本来前厅是酒店的一个中枢部门，与各部门联系紧密。

旺季期间，由于各种原因，部门间摩擦在所难免。

加上酒店“宽进严出”的管理思路，各部门竞相明哲保身，遇到责任事件常互相推诿，延误解决问题的时机，流失了客人，也损坏了酒店形象。

1, 与销售预订部。

预订部通常是划归前厅部，由于酒店工作需要，归销售部管理，但仍旧同根相连。

由于分属不同部门，办公室也不在一起，也缺乏工作方法的沟通，于是矛盾重重，还有些火药味。

表现在：
a, 客人已做预订，由于预订部工作疏失，电脑中无此预订。

客人在前台大吵大闹。

严重的是，这类情况时有发生。

b, 预订信息错误。

客人明明要订大床房，预订却做成了双床房。

c, 预订程序不规范，没有确认预订，没有预订有效期。

通常来说，所有预订都要在提前一天和客人确认，预订时必须告知预订保留至到日的下午六点。

d，没有担保预订程序，以及担保预订取消程序
e，没有超额预订补救程序。

预订部居然理直气壮地说，解决超额预订是大堂副理的职责。

f，随意答应客人的不合理要求。

比如，周末都满房，所以，我们基本上不答应客人的延住或延迟退房的要求；再如，某种房型已超预订，我们就不接受客人的临时增加该类型房间，可是预订部会答应客人的这些要求。

g，预订部通知客人越早拿房越好，晚了就没有房间，但客人退房时间是中午12点。

于是上午还有大批客人没退房，就有一大群的蟹舫老板等房，前台共3台电脑办理，根本忙部过来分析原因：
h，预订部在旺季已到时才建立，没有一个磨合期。

i，人员不足，而且不是24小时上班。

j，没有足够的经验及充分的培训上岗。

k，缺乏规范管理，责任不明确。

营销会务部人员大多没有酒店工作经历，其行为举止往往与酒店氛围不协调，与前厅的合作中也有很多摩擦。

比如，5名营销人员不太整齐地站成一排在前台聊天，客人需要服务却要排队。

比如，营销人员接团经验不足，常违反接待程序，给前台造成不便。

2, 与财务部。

前厅分别与财务的出纳，审核，电脑房，采购，收银有业务往来。

出纳。

一张发票兑奖，前台已付客人现金，财务却是2个月还没去兑换，可见效率。

前台的出款不是一班一领，常数天一领，致使前台经常性现金不足。

作为后台部门，应配合前台工作，出纳却多次在超繁忙时要求前台找未查明的发票或账单。

财务制度多变，早上还说只能用现金充会员卡，中午又可以刷卡充值。

审核。

a，由于前台主管与大副的权限被限制为员工级，所以包括更改结账方式这样的常规操作，都必须经审核协助完成，而审核常常是下午才上班，大大降低了工作效率，且导致客人等候时间过长。

b, 对于临时挂账也没有规范的程序，客人来结账常找不到账单或者找不到主单。

c，一边提倡全员促销。

增加营收。

一边却是对前台员工出售4份早餐券（200元）处以20元罚款，原因是服务费未收。

d，而且酒店推行的会员卡政策使得账务错综复杂。

例如。

A订的房间，
B来拿房卡，
用C的会员卡结算。

因为只有会员卡才享受会员价。

而C的会员卡同时有4个蟹老板可用。

电脑房。

酒店电脑房员工真的是很辛苦，451间房很长时间里只一个人来维护网络和全酒店电脑，最近才增加了一个人。

a，酒店的网络一直不太稳定，每天都接到客人因为网络的投诉，电脑房却只有白班，到晚上则无人能解决。

B 更有趣的是，好几次前台电脑有点小问题，请电脑房来修，反而修成了大问题，导致很
忙的时候，前台1台主机瘫痪。

C 业主卡系统故障以达3个月之久，使得小业主的刷卡管理成为难题。

d, 门卡系统让人更是失望，正当旺季，多的时候一天竟有多达四五十张房卡显示正常，却开不了门，前厅部耗费大量人力来帮客人重新制作门卡，并与客人一起去测试。

采购。

基本上前厅的采购只限于办公用品，因为包括水笔在内的所有用品采购都需总经理签字，所以除了程序较多，没什么明显问题。

（只是前台经常在找客人签字的时候发现没有笔，而客人想借笔更是困难，因为每人仅限一支）
收银。

餐厅收银有天电话问前台，说有笔账要挂到XX房间但挂不进去。

前台查看后询问，有问过可以挂账吗？收银理直气壮地说，每天那么多挂账，难道我们都一一地问吗？
刚好这天这位客人不可以挂账。

3, 与HSKP。

这是两个联系最为密切的部门,没有问题才不正常。

前台可能将脏房卖给客人，甚至重房，需要HSKP配合来补救。

a，有一次HSKP居然把客人用来取电的银行卡当成自己的开门卡拿走了，后来问起，发现在工服口袋内，又不记得房号。

b，一位酒店VIP客人，中午说了退房，还有行李在房间，傍晚回来取行李，前台的房态上竟然是可卖房。

c，楼层上没有电话，如果客人房卡没带或者房卡打不开门，必须要到一楼，给客人带来很大不便。

PA 倒也经常在大厅清理，可是大堂的钢琴却总是由FOM去擦拭。

由于撤销了大堂的宾客休息区，大堂副理则由于我们酒店的特殊性很少坐Duty Manager 的桌子，于是Duty Manager 的桌子上经常看倒烟缸里经常由垃圾没被清除。

大堂的团队签到台，经常是很凌乱，是不是每位员工都有责任保持其整洁，包括PA？
洗衣房。

有员工衣服拿到洗衣房送洗，领取时被告知衣服找不到了，并且认为这是送洗衣服的员工的责任：也许你的衣服并没有拿到洗衣房。

那么，洗衣房的登记有什么用？
4, 与F&B。

餐饮部管理餐厅，会议室，大堂吧和商场。

餐厅。

与前台的联系主要在：挂账与早餐。

a，我们的早餐券上面没有标注早餐的地点以及开始和结束时间，于是客人常常打电话来总台询问，后来基本上前台在客人入住时就先告知。

b, 我们的大床只含一份免费早餐，经常遭到客人投诉。

因为通常大床都住两位客人，而另外一人必须付费。

其他酒店基本上有2种：一是每个房间可免费赠送2份早餐；一是房价不含早餐，用几份收几份的钱。

c，餐厅有几次拿着没有房号只有日期的早餐券要求前台补房号，以做成本计算。

没有房号，在客人用早餐时就可以问客人。

而且，也有可能是客人自己从前台拿走的。

所以是无效餐券。

d, 房价牌上写的是12岁以下儿童免收费用，主要指的就是早餐费，但餐厅执行的是1.2m 以下免早餐费用。

会议室。

a, 因为与预订衔接中的失误，有不止一次客人到店，并且报了会议室名字，餐饮部却不知情。

到了会议室又发现还没清扫。

b, 因为没有员工服务，会议室客人经常电话到来台要求相关服务。

大堂吧与商场。

客人反应大堂吧提供的茶的种类太少，咖啡的档次太低，种类单一。

5，与工程部。

a, 有部分房间外线不能正常使用，工程部也联系过电信局多次，依然没有彻底解决。

b, 酒店的设备也许真的不是很好，但也不至于每次通知需要维修，工程部的反馈都是修不好，尤其是晚上。

c, 电梯。

我们的电梯三天两头出现故障，曾多次把客人卡在楼层之间，把客人解救出来最少也要半小时。

6，与保安部。

a, 总体来说，表现较好，但某天晚上，有人看到多名保安同时在餐厅睡觉。

需要引起保安部负责人和值班经理的重视。

安全是比什么都重要。

b, 有公安人员来检查或执行任务，保安部都是第一时间知道，还需要更迅速通知相关部门和领导，并做好协助配合工作。

c, 当有醉酒客人或其他客人闹事，保安部应发挥更积极的作用。

d,酒店还有许多监控的死角，存在着安全隐患。

7，与HR。

作为后台支持部门，人力资源部是为向前厅部这样的一线部门服务的。

然而：我们前厅的一位同事竟然连续3个月的工资被算错；另外2名同事的奖金在没有任何理由的情况下扣发。

更重要的是，如何为部门提供合适的人选，如何留住优秀员工方面，做得多一点。

8．与MOD。

作为行政值班经理，基本上被当成了缓解压力的方式，值班就是开个客房去睡觉，完全没有起到代表总经理监督管理，处理投诉，保证酒店正常运营的目的。

a, 居然有MOD在前台请其出面解决客人投诉时甩下一句：我又不是大堂副理，投诉怎么要找我？
b, 行政值班经理几乎从来不例行巡视全酒店。

c, 行政值班经理没有相应的权限来处理投诉及意外事件。

注：xx月xx号新发了关于酒店值班经理职责备忘录。

总结：目前，已是酒店旺季，我们的周末可以达到满房，然而在满房的同时，酒店是否真的考虑过宾客满意度？而没有客户的满意，我们的市场究竟可以维持多久？也许，我们可以说，我们是渡假酒店，某些设施和服务上可能与商务酒店是有差距的，也许，我们可以说，我们的客人类型不是以商务客为主，而是以旅游渡假为主，素质和要求都没有那么高。

也许，我们还可以找到更多借口。

但是，市场是无情的。

新开的高星级酒店将会在地理位置（更具优势的景观）,设施装潢，价格（对手将采取竞争性报价），服务等方面占据优势，那么，我们的优势在哪里？当客人有更多酒店可供选择的时候，我们将以什么优势留住老客户，还是全部开发新客户？。