企业文化专题-新时代,企业文化需要创新或重塑

新时代，企业文化需要创新或重塑

时代的变迁，必然会引发经济社会产生各种变化。当前随着互联网时代引发的整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，对于企业而言，为了适应外部环境变化或内部诉求变化，势必需要对企业文化做出适应性的调整，只有顺应时代发展的规律才能求得生存和发展。那么，这个时代究竟发生了哪些变化？企业文化又需要如何创新？

适应时代发展的企业文化内涵的更新

从“螺丝钉”到“海星”

在互联网出现之前的工业时代，人们眼中的大部分优秀企业，都能够降低整个社会的“交易成本”，优化整个社会经济资源的配置。这一时期，明确的上下级关系是提高资源组织效率的重要手段，底层听从中层指挥，中层接受高层领导，而高层则是整个企业的大脑，负责研究战略、制定计划，其他各部门只需执行，企业与个人是简单的依附与绝对服从关系。此背景下的企业文化自然而然地便会强调服从、奉献，让每个人都做好“螺丝钉”。

但在人与社会、人与企业、人与人、现实世界与虚拟世界相互关联、彼此交融、互联互通的新时代，市场环境变化快，现场管理和临时决断的事情越来越多，企业如果仍在原有的惯性轨道上前行，运行效率就会大打折扣。因此，现如今的企业需要像“海星”一样，将它的智能分布在身体各处，一旦你打掉它身体的某一部分，那个部分便会长成另一个海星。这就意味着企业对文化的需求从根本上发生了变化。

首先，老板和CEO 不再是企业的唯一核心，企业的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁就拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI 都是在淡化企业自上而下的权力中心意识，使企业整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调企业的资源调配不再简单依据KPI 指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置。

其次，随着企业扁平化、流程化、数据化的不断深入，企业中人的价值创造能力和效益被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。例如腾讯将其内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，从需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度7 个维度出发，在非核心部门创造出又一大社交中心——微信。

互联网的出现，改变了人与企业的关系和力量，个人借助于企业平台创造的能量和价值被放大，不再仅是一个“哪里需要哪里拧”的“螺丝钉”，而是成为“人人都是核心，人人都不是核心”的“海星”的一部分。

由对企业的忠诚转为对契约的遵守

新时代，企业与员工的关系不再是简单的依附与绝对服从关系，而是更倾向于雇佣关系。随之，员工对工作的态度也开始由前辈们过去所坚持的忠诚转向对契约的遵守，员工随时有可能炒老板鱿鱼，传统价值观所倡导的员工“以企业目标为核心，为了大我，牺牲小我”的精神已经不再符合80 后、90 后员工的价值需求。

一方面，员工选择让自己更值钱，而不是有钱。他们更忠诚于自己的职业使命和专业，忠诚于客户，而不是企业。80 后未曾经历过物质艰辛的生活，他们选择公司的逻辑，主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助，而非金钱。在他们的职业生涯中，也很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。甚至一些特殊的专业人才，他们可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个企业，他们可以同时为多家企业提供服务。他们依靠的是专业化生存，所忠诚的是职业化，而不再是企业，他们所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务。

另一方面，员工选择在工作中享受“玩”的乐趣，而不是成为金钱的奴隶。他们更看重企业氛围的和谐、工作本身的乐趣，追求审美、创新等精神享受，关注个人工作与生活之间的平衡，不再愿意为了企业目标牺牲自己的生活。例如某IT 企业内部实施“游戏式管理”，将游戏中的用户体验，通过真实的环境进行还原，让所

有员工对待工作犹如游戏中的升级、做任务一样，只要完成工作，便给予积分奖励，所得的积分可以定期兑换成食品、电影票、充值卡甚至是苹果手机，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理。

适应时代变化的企业文化创新方式

基于整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，企业文化就要为了适应外部变动或内部诉求做出适应性调整，而这种调整，按照强烈程度可以分为渐变式创新和颠覆式创新。

渐变式创新——变了会更好

大部分企业在做适应性调整时，只需聚焦新的需求，对现有的文化做出微调，整体基调是对企业文化做出延续性迭代，以确保企业文化的长期有效性，从而继续发挥好自己的优势。这种创新更像是一种更新，主要是指企业对部分现有文化进行调整和变化，这种更新能够使企业保持在某些环节上的竞争优势，也常常会给人一种耳目一新的感觉，但不会对整体文化造成本质性影响。比如在很多企业看起来不可思议，但在华为内部被大家普遍接受和认可的文化现象：“能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪”并不是一开始就有的。众所周知，华为是一个“搞运动”的企业，上世纪九十年代，任正非发现企业内部存在比较严重的“沉淀”现象，即一个组织发展时间久了，一些老员工地位稳固，收益不错，会渐渐失去斗志，沉淀下去，成为一团不再运动的固体，他开始意识到重新激活企业活力的重要。这种激活的诉求直接推动了当年以孙亚芳为代表的“集体大辞职”的发生，此后的两三年，华为为了固化这种“激活”，连续举办“烧不死的鸟是凤凰”等系列活动，任正非还在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对此事件给予了高度评价：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止”，至此，“能上能下”的企业文化已经深入每个华为人的心中。这种文化创新就是在“运动”的文化土壤中，为了解决“沉淀”的问题或现象，从组织层面刻意而为的“能上能下”文化内涵的更新。

颠覆式创新——要么变要么死

部分企业面临重组、并购、转型、行业环境剧变等情形，必须通过领导文化变革孕育出新的企业文化，方能起死回生，在竞争中重新找到自己的优势。不同于渐变式创新，颠覆式创新多为企业被动的选择，管理者需要有坚定的信心方才做此选择。

以总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB 为例，其在2002 年险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼在采取解决现金流、将各种业务整合成两大部门、把65 个业务员领域减少到28 个、集中了损益责任等一系列措施后，通过以下文化变革让每个人都积极配合他人准备竞标，提高决策效率，让企业起死回生。此过程中，ABB 主要通过以下三个关键步骤营造企业文化环境：

首先，明确企业文化变革的目的，重视决策和行动、阐述每一个具体行为的目标。

其次，领导团队需对决策达成共识。企业文化变革必须始于企业最高层，如果不是高层领导全体参与，新的文化变革就行不通。ABB 的多曼挑选出他认为能够领导变革的5 位高管组成一个团队，举行了一场规划峰会，对企业决策文化达成共识，并探讨企业未来成功所需的一些决策。

最后，建立组织架构，巩固企业文化。ABB多曼及其团队开展了为期三天的领导力培训项目，向员工传授在新环境中生存所需要具备的技能，并要求人力资源部领导一个削减成本的大项目，要求各个部门都参与其中，让员工从不同角度考虑节省成本，为员工提供更多的决策机会。当下我们所在的每一个时点，都是一个新时代的开端，从这个角度来说，企业每时每刻都要面对：对上一个时点的继承，对当时时点的判断，对下一个时点的探寻，要非常清楚哪些文化需要传承或摒弃，哪些需要调整与引进，尤其是身处在传统经验被科技革命改变的新时代，一定要清楚地认识到“只有变化才能更好地匹配变化”，无论是渐变式创新，还是颠覆式创新，只有适合自身的才是最好的。