第五章 国际企业的经营模式和经营战略
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世界500强企业的战略转变
36
诺基亚的回归专业化
1865年起步于木材纸浆加工。1967---1991年，诺
基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至到 1991年底，在10个不同行业、108个领域拥有34个 子公司，采取高度跨行业多元化经营战略。
1992年，在全面亏损的情况下，聘请银行家出生
入世以后，国际企业进入中国市场 壳牌
24
中国其他产业 保险业 传媒业
医药业
金融业
服务业
25
二、大卫亚非理论
购买者的议价能力
互补 互动 力
现有竞争者竞争力
潜在竞争者威胁力
替代 品威 胁力
供应商的回旋余地
26
中国移动通信产业结构（六要素）分析
现有竞争者 竞争力： 潜在竞争者 威胁力： 替代品的 威胁力：
高 10% 相对市场占有率 低
43
四、通用矩阵分析方法
高 行 业 吸 引 力
C
中
B A D
低
链接
强
中 企业竞争地位
弱
44
五、SPACE矩阵分析方法
高 财务实力要素 保守态势 进攻态势
低 竞争优势要素 产业实力要素
高
防御态势
竞争态势 环境稳定要素
企业战略地位和行为评估矩阵
低
45
SPACE矩阵简介
3
外贸依存度——衡量对
外贸易活跃程度
1978年 8.9%
80 70 60 50
2002年 43.8%
2003年 50% 2004年 60%
40 30 20 10 0 1978年 2002年 2003年 2004年 2007年
2007年 70%
4
二、中国的对外贸易体制改革
1952.9成立 对外贸易部， 设立16家国 营外贸专业 公司。
优势+威胁（ST）
1.在美国建厂抵消汇率影 响 2.生产玉兔牌轿车与美、 日抗争 3.研制节油型柴油机引擎
劣势+威胁（WT）
1.产品多元化 2.与克莱斯勒或美国汽车公司 经营
42
三、产品组合（BCG）矩阵分析方法
高
象限1：明星产品 象限2：问题产品
市 场 增 长 率
10%
链接
低
象限3：金牛产品 象限4：瘦狗产品
5
三、境外加工贸易
境外加工贸易，指中国企业以现有设备及承受技
术投资为主，在境外以加工装配的形式，带动和 扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口的企 业国际化经营方式。
是企业实施“走出去”开放战略的一条重要途径。 政策优惠：银行贷款、外汇管理、出口退税、金
融服务和政策性保险
6
四、连锁经营
链接
41
优势 （S）
劣势 （W）
外部 机遇 （O）
威胁 （T）
SO
WO
ST
WT
（二）应用案例——德国大众汽车
内部因素 内部优势（S）
1.R&D能力强，工艺水平 高 2.建有环球销售和服务网 3.自动化生产效率高
内部劣势（W）
1.产品单一 2.德国国内生产成本高 3.缺乏与美国公司打交道的经 验
外部因素 外部机遇（O）
22
电信业
市场大，11个指标排在前5位
整体经济还为国际化，国际电话资费排名靠后
企业竞争综合排名靠后，竞争实力较弱
23
石化产业
中石化、中石油和中海油占国内绝大部分市场 原油：中石化22%，中石油67% 成品：中石化31%，中石油12% 天然气：中海油（海洋）， 中石油（长江以北）
2002.04
2004.08 2004.05 2002
13
第二节 国际企业的经营战略
一、企业经营战略概述
是企业为了达到总目标而采取的行动方针以 及支配和运用资源的总体规划。
战略
规划
计划
具体 方案
14
企业经营战略的不同层次
过程
层次 总体战略 （母公司） 职能战略 （职能部）
战略分析
战略制定
战略实施
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and
Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要 是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、 保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数
轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务优势（FS）
1.高级轿车需求增加 2.在美国见汽车装配厂条件 已趋成熟 3.克莱斯勒和美国汽车公司 需要大量小型引擎
优势+机遇（SO）
1.研制和生产各种档次轿 车 2.在美国建汽车装配厂 3.研制和生产小型引擎
劣势+机遇（WO）
1.生产不同价格水平的车型 2.雇佣有经验的美方人员
外部威胁（T）
1.美元兑马克贬值 2.来自美国和日本汽车制造 商的竞争更加激烈 3.燃料短缺，价格昂贵
的奥利拉为公司总裁，开始大幅度调整业务结构。
回归专业战略的6年中，诺基亚增长速度一直保持
在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商。
37
根据全球化经营的需要，诺基亚在2003年又重
新调整公司总体战略，将主营业务扩大为：移 动电话、多媒体、网络和企业解决方案。
38
IBM公司
索尼公司 沃尔玛公司 春兰集团 巨人集团 海尔集团
股权比例
100 100 92 100
收购金额
4500万元 1900万元 10578万元 7700万元
收购时间
2007.09 2004.07 2003.03 2004.09
联华超市
万利福超市
浙江华商
华联超市 物美 华润集团 华联吉买盛 超市发 华润万方
74.5
40 25.03 50
3.45亿元
资产置换 7366万元 14000万元
34
企业实行多元化的劣势
1.导致资金利润下降 2.使保持品牌信誉的难度加大 3.极易将企业拖入债务陷阱
案例：广东中山爱多电器公司
35
专业化、多元化经营与核心竞争力
核心竞争力是主营业务领域取得竞争优势的支柱。 通过多元化，吸收与企业已有竞争力存在战略互补
关系的企业，是企业培养核心竞争力的一个有效方 式。
10
全球零售巨头在中国市场的竞争
11
中国连锁企业的应对策略
政府积极扶持，企业自主选择 规范化发展，不盲目扩张 增强资金实力，提高连锁企业竞争力
加大人才培训力度，提高管理水平
政府 资金
企业
人才
12
2002-2004中国零售业并购数据
收购方
大商集团
被收购方
鸡西商埠等 佳木斯百货等 天客隆
分摊研发费用
消除不必要的竞争 增强实力以对付共同的对手
18
二、对中国企业的启示
全球大企业间的收购并购 价值链的解体和重构 互联网和电子商务的发展
19
第三节 产业结构要素分析
一、迈克尔波特理论
购买者的回旋余地
潜在 竞争 者的 威胁 力
现有竞争者的竞争力
替代 品的 威胁 力
购买者回旋余地 强
互补互 动力 强
现有竞 争者的 威胁力 强
潜在竞 争者的 威胁力 中度 供应商回旋余地 较弱
替代品 威胁力 较弱
29
中国加入WTO后电信市场开放时间表
时间
(加入WTO后)
电信业务
寻呼、增值业务 移动电话业务 基本电信业务
第1年1月1日 北京、上海、广州开 放，允许外资30%
第2年1月1日
39
总结：核心能力与竞争力
应该是，先确定其核心资源和核心能力，后制
定战略规划； 而不是，先制定战略规划，然后再设法获得必 要的核心能力。
40
二、SWOT矩阵分析方法
（一）意义与作用
内部 在详细分析企业内部存在 的优势和薄弱环节以及 外部机遇和威胁（例如 竞争对手）基本情况后， 企业的高层决策人员应 在“优势+机遇”这一 项下指定其企业经营战 略。
商业零售业的第三次划时代变革。
定义：经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总
部管理下，按照统一的经营方法，进行共同的经营活 动，以求得规模经济效益和共享范围经济优势。
历程：正规连锁、自由连锁、特许连锁 零售形式：超市、购物中心、折扣店、货仓式商店
7
连锁经营形式
便民连锁店 美国7-11便利店 超市连锁店 网点广、品种多、价格低、营业时间长 大型百货连锁店 王府井百货、华联集团 精品连锁店（专卖店） 快餐连锁店 麦当劳、全聚德
第5章 国际企业的经营 模式和经营战略
模式、战略、产业结构要素分析、企业战 略分析方法
1
第一节
国际企业的经营模式和经 营战略
国际贸易
对销贸易（易货贸易、三来一补） 许可证贸易（技术转让、特许经营、管理合同） 一般贸易（直接进出口）
国 际 企 业
国际连锁经营 （少量投资、全球供货系统、直接经营） 有价证券投资 （间接投资、不直接参与企业的经营与管理） 对外直接投资 （合作、合资、独资经营、企业并购、战略联盟、 海外初始投资、加工贸易、生产制造、营销等）
供应商的回旋余地
20
近年全球产业出现的6大趋势：
创造价值
超分工整合 市场无国界 新经济体系的数字革命 由产品导向变成顾客导向
市场愈来愈大，愈来愈自由
21
制造业
装备制造业
我国装备制造业产值占全国工业的比重高达1/4 沈阳鼓风机(集团)、哈尔滨电机厂
生产工程机械产品 大型客车、载货车
优势：最大的需求生产潜力、低成本优势、有制造业优势
电信、网通、联通、铁通、卫通
即将获得政府准营牌照的中国和外国
通信公司
小灵通、CDMA
27
供应商回 旋余地： 购买者回 旋余地： 互补互 动力：
可提供网络终端等设备的国内
外供应商
网上增值业务加速发展
IP网络电话、高速数据通信、
局域网、网络产品、数字一体 化的发展
28
移动通信产业结构雷达效果图
2
一、国际贸易
数据显示，2007年世界经济和贸易强劲增长，
中国货物贸易进出口总额为21738亿美元，比 上年增长23.5%，贸易顺差2622亿美元，比上 年增加847亿美元。中国服务贸易进出口总额 为2509.1亿美元，增长30.9%，逆差76.1亿美 元，比上年下降14.6%，比逆差最大的2004年 下降20.3% 。
北京、上海、广州开 放，允许外资25%
第3年1月1日 14个城市开放，允 许外资上限为35%
第4年1月1日 14个城市开放，允 许外资上限为35%
北京、上海、广州开 放，允许外资30%
第5年1月1日 开放所有地区，允许 外资上限为51%
第6年1月1日 第7年1月1日 开放所有地区，允 许外资上限为49%
33
专业化与多元化经营
优势
1.有利于分散风险，把风险损失降低到最小程度 2.通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力 3.实行多元化经营能更充分地利用现有的营销网络 4.有利于企业自愿的综合利用和优化配置，不断占领 和开拓市场 5.有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领 和开拓市场
案例：通用电气公司、海尔集团、希望集团
1.公司员工的知识和技能； 2.公司的技术开发和创新能力； 3.公司的管理和生产经营能力； 4.公司创造品牌的运用品牌的能力。
32
企业核心竞争力
指的是，一个企业有别于其他企业的、相对于
竞争对手保持优势并在短期内不可模仿的、具 有独特价值（如开发独特产品、专有技术、营 销手段）的能力。
思考：什么是中国彩电企业的核心竞争力？
子公司战略 （经营单位）
15
母公司战略
如何定位 （产业）
子公司战略
子公司战略
如何竞争 （产业内）
职能层 战略
职能层 战略
职能层 战略
如何配 置资源
企业战略层次示意图
16
确定企业使命和目标
我们目前的事业是什么
我们的事业将变成什么
我们未来的事业应该是什么
Biblioteka Baidu17
跨国战略联盟的目标
开拓新的市场 优化生产要素组合
服务连锁店
8
中国连锁经营的发展历程
2000年2月，中国连锁经营协会加入世界特许
经营联合会（WFC），成为该委员会第51个 国家成员。
华联、全聚德
肯德基、星巴克
9
中国企业连锁经营存在的主要问题
短期观念
标准化和规范化程度低 营销手段不灵活 资金短缺 人才素质低 部门和地区利益影响连锁店的发展
开放所有地区，允 许外资上限为35% 开放所有地区，允 30 许外资上限为49%
第四节 企业战略分析方法
企业竞争战略的类型
沃尔玛公司、长虹集团
成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 多元化战略
微软公司、携程公司
众多的中小型企业 海尔集团、三星公司
31
一、企业核心能力和竞争力
核心能力
1979年，实 行改革开放， 外贸企业实 行产销结合、 工贸结合、内 外贸结合等经 营性改革。
三年 承包 经营 时期
国家相 继出台 财政、 金融、 外汇等 改革政策
1949
1956
1988
1990
1994
国营外贸 专业公司
国家统收统 支，统负盈亏
政企分开， 实行外贸代理
外贸公司 自负盈亏
向现代化企业 制度迈进
和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES） 和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略
36
诺基亚的回归专业化
1865年起步于木材纸浆加工。1967---1991年，诺
基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至到 1991年底，在10个不同行业、108个领域拥有34个 子公司，采取高度跨行业多元化经营战略。
1992年，在全面亏损的情况下，聘请银行家出生
入世以后，国际企业进入中国市场 壳牌
24
中国其他产业 保险业 传媒业
医药业
金融业
服务业
25
二、大卫亚非理论
购买者的议价能力
互补 互动 力
现有竞争者竞争力
潜在竞争者威胁力
替代 品威 胁力
供应商的回旋余地
26
中国移动通信产业结构（六要素）分析
现有竞争者 竞争力： 潜在竞争者 威胁力： 替代品的 威胁力：
高 10% 相对市场占有率 低
43
四、通用矩阵分析方法
高 行 业 吸 引 力
C
中
B A D
低
链接
强
中 企业竞争地位
弱
44
五、SPACE矩阵分析方法
高 财务实力要素 保守态势 进攻态势
低 竞争优势要素 产业实力要素
高
防御态势
竞争态势 环境稳定要素
企业战略地位和行为评估矩阵
低
45
SPACE矩阵简介
3
外贸依存度——衡量对
外贸易活跃程度
1978年 8.9%
80 70 60 50
2002年 43.8%
2003年 50% 2004年 60%
40 30 20 10 0 1978年 2002年 2003年 2004年 2007年
2007年 70%
4
二、中国的对外贸易体制改革
1952.9成立 对外贸易部， 设立16家国 营外贸专业 公司。
优势+威胁（ST）
1.在美国建厂抵消汇率影 响 2.生产玉兔牌轿车与美、 日抗争 3.研制节油型柴油机引擎
劣势+威胁（WT）
1.产品多元化 2.与克莱斯勒或美国汽车公司 经营
42
三、产品组合（BCG）矩阵分析方法
高
象限1：明星产品 象限2：问题产品
市 场 增 长 率
10%
链接
低
象限3：金牛产品 象限4：瘦狗产品
5
三、境外加工贸易
境外加工贸易，指中国企业以现有设备及承受技
术投资为主，在境外以加工装配的形式，带动和 扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口的企 业国际化经营方式。
是企业实施“走出去”开放战略的一条重要途径。 政策优惠：银行贷款、外汇管理、出口退税、金
融服务和政策性保险
6
四、连锁经营
链接
41
优势 （S）
劣势 （W）
外部 机遇 （O）
威胁 （T）
SO
WO
ST
WT
（二）应用案例——德国大众汽车
内部因素 内部优势（S）
1.R&D能力强，工艺水平 高 2.建有环球销售和服务网 3.自动化生产效率高
内部劣势（W）
1.产品单一 2.德国国内生产成本高 3.缺乏与美国公司打交道的经 验
外部因素 外部机遇（O）
22
电信业
市场大，11个指标排在前5位
整体经济还为国际化，国际电话资费排名靠后
企业竞争综合排名靠后，竞争实力较弱
23
石化产业
中石化、中石油和中海油占国内绝大部分市场 原油：中石化22%，中石油67% 成品：中石化31%，中石油12% 天然气：中海油（海洋）， 中石油（长江以北）
2002.04
2004.08 2004.05 2002
13
第二节 国际企业的经营战略
一、企业经营战略概述
是企业为了达到总目标而采取的行动方针以 及支配和运用资源的总体规划。
战略
规划
计划
具体 方案
14
企业经营战略的不同层次
过程
层次 总体战略 （母公司） 职能战略 （职能部）
战略分析
战略制定
战略实施
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and
Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要 是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、 保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数
轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务优势（FS）
1.高级轿车需求增加 2.在美国见汽车装配厂条件 已趋成熟 3.克莱斯勒和美国汽车公司 需要大量小型引擎
优势+机遇（SO）
1.研制和生产各种档次轿 车 2.在美国建汽车装配厂 3.研制和生产小型引擎
劣势+机遇（WO）
1.生产不同价格水平的车型 2.雇佣有经验的美方人员
外部威胁（T）
1.美元兑马克贬值 2.来自美国和日本汽车制造 商的竞争更加激烈 3.燃料短缺，价格昂贵
的奥利拉为公司总裁，开始大幅度调整业务结构。
回归专业战略的6年中，诺基亚增长速度一直保持
在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商。
37
根据全球化经营的需要，诺基亚在2003年又重
新调整公司总体战略，将主营业务扩大为：移 动电话、多媒体、网络和企业解决方案。
38
IBM公司
索尼公司 沃尔玛公司 春兰集团 巨人集团 海尔集团
股权比例
100 100 92 100
收购金额
4500万元 1900万元 10578万元 7700万元
收购时间
2007.09 2004.07 2003.03 2004.09
联华超市
万利福超市
浙江华商
华联超市 物美 华润集团 华联吉买盛 超市发 华润万方
74.5
40 25.03 50
3.45亿元
资产置换 7366万元 14000万元
34
企业实行多元化的劣势
1.导致资金利润下降 2.使保持品牌信誉的难度加大 3.极易将企业拖入债务陷阱
案例：广东中山爱多电器公司
35
专业化、多元化经营与核心竞争力
核心竞争力是主营业务领域取得竞争优势的支柱。 通过多元化，吸收与企业已有竞争力存在战略互补
关系的企业，是企业培养核心竞争力的一个有效方 式。
10
全球零售巨头在中国市场的竞争
11
中国连锁企业的应对策略
政府积极扶持，企业自主选择 规范化发展，不盲目扩张 增强资金实力，提高连锁企业竞争力
加大人才培训力度，提高管理水平
政府 资金
企业
人才
12
2002-2004中国零售业并购数据
收购方
大商集团
被收购方
鸡西商埠等 佳木斯百货等 天客隆
分摊研发费用
消除不必要的竞争 增强实力以对付共同的对手
18
二、对中国企业的启示
全球大企业间的收购并购 价值链的解体和重构 互联网和电子商务的发展
19
第三节 产业结构要素分析
一、迈克尔波特理论
购买者的回旋余地
潜在 竞争 者的 威胁 力
现有竞争者的竞争力
替代 品的 威胁 力
购买者回旋余地 强
互补互 动力 强
现有竞 争者的 威胁力 强
潜在竞 争者的 威胁力 中度 供应商回旋余地 较弱
替代品 威胁力 较弱
29
中国加入WTO后电信市场开放时间表
时间
(加入WTO后)
电信业务
寻呼、增值业务 移动电话业务 基本电信业务
第1年1月1日 北京、上海、广州开 放，允许外资30%
第2年1月1日
39
总结：核心能力与竞争力
应该是，先确定其核心资源和核心能力，后制
定战略规划； 而不是，先制定战略规划，然后再设法获得必 要的核心能力。
40
二、SWOT矩阵分析方法
（一）意义与作用
内部 在详细分析企业内部存在 的优势和薄弱环节以及 外部机遇和威胁（例如 竞争对手）基本情况后， 企业的高层决策人员应 在“优势+机遇”这一 项下指定其企业经营战 略。
商业零售业的第三次划时代变革。
定义：经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总
部管理下，按照统一的经营方法，进行共同的经营活 动，以求得规模经济效益和共享范围经济优势。
历程：正规连锁、自由连锁、特许连锁 零售形式：超市、购物中心、折扣店、货仓式商店
7
连锁经营形式
便民连锁店 美国7-11便利店 超市连锁店 网点广、品种多、价格低、营业时间长 大型百货连锁店 王府井百货、华联集团 精品连锁店（专卖店） 快餐连锁店 麦当劳、全聚德
第5章 国际企业的经营 模式和经营战略
模式、战略、产业结构要素分析、企业战 略分析方法
1
第一节
国际企业的经营模式和经 营战略
国际贸易
对销贸易（易货贸易、三来一补） 许可证贸易（技术转让、特许经营、管理合同） 一般贸易（直接进出口）
国 际 企 业
国际连锁经营 （少量投资、全球供货系统、直接经营） 有价证券投资 （间接投资、不直接参与企业的经营与管理） 对外直接投资 （合作、合资、独资经营、企业并购、战略联盟、 海外初始投资、加工贸易、生产制造、营销等）
供应商的回旋余地
20
近年全球产业出现的6大趋势：
创造价值
超分工整合 市场无国界 新经济体系的数字革命 由产品导向变成顾客导向
市场愈来愈大，愈来愈自由
21
制造业
装备制造业
我国装备制造业产值占全国工业的比重高达1/4 沈阳鼓风机(集团)、哈尔滨电机厂
生产工程机械产品 大型客车、载货车
优势：最大的需求生产潜力、低成本优势、有制造业优势
电信、网通、联通、铁通、卫通
即将获得政府准营牌照的中国和外国
通信公司
小灵通、CDMA
27
供应商回 旋余地： 购买者回 旋余地： 互补互 动力：
可提供网络终端等设备的国内
外供应商
网上增值业务加速发展
IP网络电话、高速数据通信、
局域网、网络产品、数字一体 化的发展
28
移动通信产业结构雷达效果图
2
一、国际贸易
数据显示，2007年世界经济和贸易强劲增长，
中国货物贸易进出口总额为21738亿美元，比 上年增长23.5%，贸易顺差2622亿美元，比上 年增加847亿美元。中国服务贸易进出口总额 为2509.1亿美元，增长30.9%，逆差76.1亿美 元，比上年下降14.6%，比逆差最大的2004年 下降20.3% 。
北京、上海、广州开 放，允许外资25%
第3年1月1日 14个城市开放，允 许外资上限为35%
第4年1月1日 14个城市开放，允 许外资上限为35%
北京、上海、广州开 放，允许外资30%
第5年1月1日 开放所有地区，允许 外资上限为51%
第6年1月1日 第7年1月1日 开放所有地区，允 许外资上限为49%
33
专业化与多元化经营
优势
1.有利于分散风险，把风险损失降低到最小程度 2.通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力 3.实行多元化经营能更充分地利用现有的营销网络 4.有利于企业自愿的综合利用和优化配置，不断占领 和开拓市场 5.有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领 和开拓市场
案例：通用电气公司、海尔集团、希望集团
1.公司员工的知识和技能； 2.公司的技术开发和创新能力； 3.公司的管理和生产经营能力； 4.公司创造品牌的运用品牌的能力。
32
企业核心竞争力
指的是，一个企业有别于其他企业的、相对于
竞争对手保持优势并在短期内不可模仿的、具 有独特价值（如开发独特产品、专有技术、营 销手段）的能力。
思考：什么是中国彩电企业的核心竞争力？
子公司战略 （经营单位）
15
母公司战略
如何定位 （产业）
子公司战略
子公司战略
如何竞争 （产业内）
职能层 战略
职能层 战略
职能层 战略
如何配 置资源
企业战略层次示意图
16
确定企业使命和目标
我们目前的事业是什么
我们的事业将变成什么
我们未来的事业应该是什么
Biblioteka Baidu17
跨国战略联盟的目标
开拓新的市场 优化生产要素组合
服务连锁店
8
中国连锁经营的发展历程
2000年2月，中国连锁经营协会加入世界特许
经营联合会（WFC），成为该委员会第51个 国家成员。
华联、全聚德
肯德基、星巴克
9
中国企业连锁经营存在的主要问题
短期观念
标准化和规范化程度低 营销手段不灵活 资金短缺 人才素质低 部门和地区利益影响连锁店的发展
开放所有地区，允 许外资上限为35% 开放所有地区，允 30 许外资上限为49%
第四节 企业战略分析方法
企业竞争战略的类型
沃尔玛公司、长虹集团
成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 多元化战略
微软公司、携程公司
众多的中小型企业 海尔集团、三星公司
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一、企业核心能力和竞争力
核心能力
1979年，实 行改革开放， 外贸企业实 行产销结合、 工贸结合、内 外贸结合等经 营性改革。
三年 承包 经营 时期
国家相 继出台 财政、 金融、 外汇等 改革政策
1949
1956
1988
1990
1994
国营外贸 专业公司
国家统收统 支，统负盈亏
政企分开， 实行外贸代理
外贸公司 自负盈亏
向现代化企业 制度迈进
和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES） 和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略