第二章 绩效计划
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第二章 绩效计划
引导案例
——某公司市场部经理(林)与销售主管(李)关于第一、 二季度未销售总结的对话
第一季度: 林:“李主管,我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会 有显著改善的,对吗?你的总销售量好像是上去了一点,但增长 的部分多半来自小客户。” 李:“我并不想忽略大客户,但我认为提高自己销售量最好的办法 是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目, 但确实有效。” 林:“但是,无论如何,我还是希望每个人都将精力放在大客户上。 这样,一小批客户就能将销售额提高很多。” 李:“哦,你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每 个客户的产品种类起步呢。”
指标检验
检查目标分 解情况的延 续性、一致 性、支持性
所 需 信 息
组织结构 图、部门职 责、业务流 程、工作内 容
企业战略、 业务流程及 经营计划、 职位工作职 责描述
企业战略、业 务流程与经营 计划、职位工 作职责描述
企业战略、业 务流程及工作 计划、职位工 作职责描述
企业战略、 业务流程及 经营计划、 职位工作职 责描述
2012年3 月底
1 .大客户数量达到 30个 2 .销售额达到 2.5 亿元 3. 客户保持率不低 于80%
2012 年3 提高交货 交货准时率 准时率 月底 受约人签字 :___________ 主管签字：____________
2012年第一季度交 主管 20% 货准时率比2011年 评估 时间 : _______________ 第一季度提高3% 注 : 本绩效计划若在实施过程中发生变更 , 应填写绩效计划变更表。最终的绩效考核以变更后的绩效计划为准。
主要产出
完成期限 衡量标准
评估 所占 来源 权重 主管 20% 评估 主管 10% 评估 下属 评估 销售 50% 记录
全面完成对华东地 2012年1 区的货款回收工作 月底 新的团队组织结构 2012年 2 月15日
货款回收率100% 能够以小组的形式 面对大客户
1.大客户的数量 2.销售额 3.客户保持率
晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
简单地说，主要包括做什么和如何做两个方面。
（结合引导案例）
2.绩效计划制定的原则
价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回 报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心 的企业文化。 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营 预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连， 配套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设 定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发 展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核 内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕 公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计 和选择。
加工承制品牌服装，在美国、韩国、日本、法国、瑞 典、意大利等国家以及中国各地均能发现H公司制造的 产品。 在公司改制后的发展初期，H公司的业务主要以外贸加 工业务为主，但是随着市场竞争的加剧，外贸加工业 的行业利润率越来越低，为了扭转这种不利局面，公 司从2002年开始打造自由品牌，通过这两年的品牌建 设，公司的自由品牌已经形成了一定的区域影响力。 随着H公司业绩的逐年稳步增长，H公司已发展成为区 域内的知名服装加工企业之一。H公司现已拥有4家子 公司，资产总额达到1个亿，2004年税后利润达到500 万元。 虽然H公司的规模在不断扩张，但是，作为由国企转制 而来的企业，该公司在内部管理上仍沿袭一些具有国 企色彩的弊病，如管理效率不高、管理思路相对保守、 管理依靠经验等，亟须通过加强内部管理来保证H公司 的未来发展。
户？”
李:“实际上找得不多,但我力争每个星期找一个新客户。” 林:“我想你应该多找一些,比如一周找两到三个。” 李:“两到三个？让我再多找一个都有问题!…”
思考：出现争执归根溯源是因为什么？
未制定有效的绩效计划。 第一个实例, 没有提出明确而具体的目标,严重的意见 分歧可能被掩盖起来。员工按照自己的想法去实现目 标,最终却发现这根本不是主管所需要的。在这个案 例中,李主管致力于提高销售量, 特别是增加卖给每个 顾客的产品种类,然而经理要求的却是增加销售额。 第二个实例,员工们需要明确的目标,以保证他们是在 按你的意图做事。(上一个实例已经指出了其重要性) 但是员工们需要明确的标准——他们必须知道你如何 判断结果的成功与否。经理与主管之间出现分歧,并 不是因为主管没有做出行动,而是因为他们对何为成 功的工作有各自不同的标准。
实践一：绩效计划的制定 收集同一行业当中同一类型岗位的绩效计 划书三份，分析其相同与不同之处，结合 所学的“绩效计划”理论知识自己制定一 份该岗位的绩效计划书。
5. 范例：A公司的绩效计划表
工作要项 负责货款 调整部门 的组织结 构 完成对大 客户的销 售目标
A公司销售部经理绩效计划表 受约人 : 李成 职位 : 销售部经理 直接主管 : 市场部总经理 绩效期间 :2012 年 1 月 1 日至 2012 年 3 月 31 日
要求： 首先明确H公司的战略目标，并根据公司战 略目标制定本年度的绩效目标，然后运用 头脑风暴法和鱼骨图工具分析实现本年度 绩效目标的关键领域或关键要素，然后在 此基础上制定H公司的年度绩效计划。 以小组形式进行讨论，每组完成一份该H公 司的年度绩效计划方案，并汇报。
6. 案例分析：H公司的绩效计划该如何制定
H服装有限公司原是一家国有服装生产企业，主要生产加工 各种中高档休闲服装，公司始建于20世纪50年代，90年代以 后，因经营不善，连续多年亏损，为了调动管理人员及工人 的积极性，公司于2001年进行了股份制改造，实行了员工持 股计划。H公司自改制以后，在新任董事长和领导团队的带 领下，公司的生产能力不断增强，公司现在占地已达10000 平方米，建筑面积15000平方米，拥有平缝机、双针机等先 进进口设备1500余台（套），员工人数约2000人，年服装 生产能力为300万件。 在生产能力不断扩大的同时，H公司产品质量也在不断提高， 公司已于2002年全面通过ISO9001国际质量体系认证。近年 来，公司凭借着严格的品质保证和良好的信誉，赢得了众多 国内外著名服装品牌的信赖，公司先后为POLO、苹果等世 界级品牌以及众多的国内著名服装品牌
② 设定关键绩效指标 如何抽取关键绩效指标？ 四个提取关键绩效指标的思路： 按组织结构分解； 按流程分解； 平衡计分卡分解； 基准标杆分解。 具体方法是什么？ 工作分析、个案研究、问卷调查、 专题访谈、经验总结
③ 工作目标设定 设定原则？ SMART Specific Measurable Action-oriented/Attainable Realistic/Relevant Time and resource constrained/Timebased
② 绩效考核标准
③ 实现绩效目标的措施
④ 所需支持和资源
⑤ 各个绩效目标的完成时间及考核周期
界定职位 设定关键 工作职责 绩效指标
主 要 目 的 理解所涉及 职位关键业 务内容及主 要工作成果 结合企业战 略重点,设定 可衡量的具 有代表性的 关键绩效指 标
设定工作目 分配权重 标值
根据关键绩效 指标说明需要 达成的目标程 度领域 根据各关键绩 效指标及工作 目标的战略重 要性,以及员 工对结果的影 响力大小确定 权重
④ 权重分配 影响权重的主要因素？ 评价目的 评价对象的特征 企业文化的要求
⑤ 确定关键绩效指标和工作目标的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象 工作是否达到公司期望的参照标准
⑥ 确定评价周期
影响评价周期设定的因素？ 评价指标 企业所在行业的特征 职位类型 绩效管理实施的时间
参 与 者
高层规划， 上下级员工 人力资源部 共同参与 组织
上下级员工共 上下级员工共 人力资源部 同参与 同参与 组织进行
试为引导案例中的李主管设计第三季度的 绩效计划。
4.绩效计划的设计流程
关键职责界定 确定关键绩效指标 分配权重 确定指标值
确定评价周期
设定来自百度文库作目标
确定评价周期
① 职位工作职责界定 主要方法有哪些？ 工作分析· · · · · · 由谁来完成？ 人力资源部门协同本职部门，以及高层管理者
本章纲要
1. 绩效计划定义 2. 绩效计划制定的原则 3. 绩效计划包括的主要内容 4. 绩效计划的设计流程
5. 范例：A公司的绩效计划表
6. 案例分析：H公司的绩效计划
1. 绩效计划定义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的
工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订
立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明
林:“增加产品种类当然也没错,但这并不能增加销售额。”
李:“那你的意思是我做的这一切毫无价值 ?!”
第二季度:
对上个季度的销售业务,李主管承诺过会有所改善, 现在我们来看看改善情况。
林:“嗯,你的销售量好像是上去了一点。”
李:“确切地说,是百分之六点七。我很是引以为豪。”
林:“当然是有了提高,李主管。但我想要的是百分之十五或百 分之二十的增长,至少也应该有百分之十。” 李:“百分之十?你可知道我干得多苦才达到现在的水平?!” 林:“好了,我们先在这儿打住吧……我发现你在找一些新客
突出重点原则。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作 目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其 将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
可行性原则。 足够激励原则。 客观公正原则。 综合平衡原则。 职位特色原则。
3.绩效计划包括的主要内容： ① 岗位工作职责、目标设置及其权重分配
引导案例
——某公司市场部经理(林)与销售主管(李)关于第一、 二季度未销售总结的对话
第一季度: 林:“李主管,我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会 有显著改善的,对吗?你的总销售量好像是上去了一点,但增长 的部分多半来自小客户。” 李:“我并不想忽略大客户,但我认为提高自己销售量最好的办法 是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目, 但确实有效。” 林:“但是,无论如何,我还是希望每个人都将精力放在大客户上。 这样,一小批客户就能将销售额提高很多。” 李:“哦,你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每 个客户的产品种类起步呢。”
指标检验
检查目标分 解情况的延 续性、一致 性、支持性
所 需 信 息
组织结构 图、部门职 责、业务流 程、工作内 容
企业战略、 业务流程及 经营计划、 职位工作职 责描述
企业战略、业 务流程与经营 计划、职位工 作职责描述
企业战略、业 务流程及工作 计划、职位工 作职责描述
企业战略、 业务流程及 经营计划、 职位工作职 责描述
2012年3 月底
1 .大客户数量达到 30个 2 .销售额达到 2.5 亿元 3. 客户保持率不低 于80%
2012 年3 提高交货 交货准时率 准时率 月底 受约人签字 :___________ 主管签字：____________
2012年第一季度交 主管 20% 货准时率比2011年 评估 时间 : _______________ 第一季度提高3% 注 : 本绩效计划若在实施过程中发生变更 , 应填写绩效计划变更表。最终的绩效考核以变更后的绩效计划为准。
主要产出
完成期限 衡量标准
评估 所占 来源 权重 主管 20% 评估 主管 10% 评估 下属 评估 销售 50% 记录
全面完成对华东地 2012年1 区的货款回收工作 月底 新的团队组织结构 2012年 2 月15日
货款回收率100% 能够以小组的形式 面对大客户
1.大客户的数量 2.销售额 3.客户保持率
晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
简单地说，主要包括做什么和如何做两个方面。
（结合引导案例）
2.绩效计划制定的原则
价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回 报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心 的企业文化。 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营 预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连， 配套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设 定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发 展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核 内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕 公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计 和选择。
加工承制品牌服装，在美国、韩国、日本、法国、瑞 典、意大利等国家以及中国各地均能发现H公司制造的 产品。 在公司改制后的发展初期，H公司的业务主要以外贸加 工业务为主，但是随着市场竞争的加剧，外贸加工业 的行业利润率越来越低，为了扭转这种不利局面，公 司从2002年开始打造自由品牌，通过这两年的品牌建 设，公司的自由品牌已经形成了一定的区域影响力。 随着H公司业绩的逐年稳步增长，H公司已发展成为区 域内的知名服装加工企业之一。H公司现已拥有4家子 公司，资产总额达到1个亿，2004年税后利润达到500 万元。 虽然H公司的规模在不断扩张，但是，作为由国企转制 而来的企业，该公司在内部管理上仍沿袭一些具有国 企色彩的弊病，如管理效率不高、管理思路相对保守、 管理依靠经验等，亟须通过加强内部管理来保证H公司 的未来发展。
户？”
李:“实际上找得不多,但我力争每个星期找一个新客户。” 林:“我想你应该多找一些,比如一周找两到三个。” 李:“两到三个？让我再多找一个都有问题!…”
思考：出现争执归根溯源是因为什么？
未制定有效的绩效计划。 第一个实例, 没有提出明确而具体的目标,严重的意见 分歧可能被掩盖起来。员工按照自己的想法去实现目 标,最终却发现这根本不是主管所需要的。在这个案 例中,李主管致力于提高销售量, 特别是增加卖给每个 顾客的产品种类,然而经理要求的却是增加销售额。 第二个实例,员工们需要明确的目标,以保证他们是在 按你的意图做事。(上一个实例已经指出了其重要性) 但是员工们需要明确的标准——他们必须知道你如何 判断结果的成功与否。经理与主管之间出现分歧,并 不是因为主管没有做出行动,而是因为他们对何为成 功的工作有各自不同的标准。
实践一：绩效计划的制定 收集同一行业当中同一类型岗位的绩效计 划书三份，分析其相同与不同之处，结合 所学的“绩效计划”理论知识自己制定一 份该岗位的绩效计划书。
5. 范例：A公司的绩效计划表
工作要项 负责货款 调整部门 的组织结 构 完成对大 客户的销 售目标
A公司销售部经理绩效计划表 受约人 : 李成 职位 : 销售部经理 直接主管 : 市场部总经理 绩效期间 :2012 年 1 月 1 日至 2012 年 3 月 31 日
要求： 首先明确H公司的战略目标，并根据公司战 略目标制定本年度的绩效目标，然后运用 头脑风暴法和鱼骨图工具分析实现本年度 绩效目标的关键领域或关键要素，然后在 此基础上制定H公司的年度绩效计划。 以小组形式进行讨论，每组完成一份该H公 司的年度绩效计划方案，并汇报。
6. 案例分析：H公司的绩效计划该如何制定
H服装有限公司原是一家国有服装生产企业，主要生产加工 各种中高档休闲服装，公司始建于20世纪50年代，90年代以 后，因经营不善，连续多年亏损，为了调动管理人员及工人 的积极性，公司于2001年进行了股份制改造，实行了员工持 股计划。H公司自改制以后，在新任董事长和领导团队的带 领下，公司的生产能力不断增强，公司现在占地已达10000 平方米，建筑面积15000平方米，拥有平缝机、双针机等先 进进口设备1500余台（套），员工人数约2000人，年服装 生产能力为300万件。 在生产能力不断扩大的同时，H公司产品质量也在不断提高， 公司已于2002年全面通过ISO9001国际质量体系认证。近年 来，公司凭借着严格的品质保证和良好的信誉，赢得了众多 国内外著名服装品牌的信赖，公司先后为POLO、苹果等世 界级品牌以及众多的国内著名服装品牌
② 设定关键绩效指标 如何抽取关键绩效指标？ 四个提取关键绩效指标的思路： 按组织结构分解； 按流程分解； 平衡计分卡分解； 基准标杆分解。 具体方法是什么？ 工作分析、个案研究、问卷调查、 专题访谈、经验总结
③ 工作目标设定 设定原则？ SMART Specific Measurable Action-oriented/Attainable Realistic/Relevant Time and resource constrained/Timebased
② 绩效考核标准
③ 实现绩效目标的措施
④ 所需支持和资源
⑤ 各个绩效目标的完成时间及考核周期
界定职位 设定关键 工作职责 绩效指标
主 要 目 的 理解所涉及 职位关键业 务内容及主 要工作成果 结合企业战 略重点,设定 可衡量的具 有代表性的 关键绩效指 标
设定工作目 分配权重 标值
根据关键绩效 指标说明需要 达成的目标程 度领域 根据各关键绩 效指标及工作 目标的战略重 要性,以及员 工对结果的影 响力大小确定 权重
④ 权重分配 影响权重的主要因素？ 评价目的 评价对象的特征 企业文化的要求
⑤ 确定关键绩效指标和工作目标的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象 工作是否达到公司期望的参照标准
⑥ 确定评价周期
影响评价周期设定的因素？ 评价指标 企业所在行业的特征 职位类型 绩效管理实施的时间
参 与 者
高层规划， 上下级员工 人力资源部 共同参与 组织
上下级员工共 上下级员工共 人力资源部 同参与 同参与 组织进行
试为引导案例中的李主管设计第三季度的 绩效计划。
4.绩效计划的设计流程
关键职责界定 确定关键绩效指标 分配权重 确定指标值
确定评价周期
设定来自百度文库作目标
确定评价周期
① 职位工作职责界定 主要方法有哪些？ 工作分析· · · · · · 由谁来完成？ 人力资源部门协同本职部门，以及高层管理者
本章纲要
1. 绩效计划定义 2. 绩效计划制定的原则 3. 绩效计划包括的主要内容 4. 绩效计划的设计流程
5. 范例：A公司的绩效计划表
6. 案例分析：H公司的绩效计划
1. 绩效计划定义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的
工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订
立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明
林:“增加产品种类当然也没错,但这并不能增加销售额。”
李:“那你的意思是我做的这一切毫无价值 ?!”
第二季度:
对上个季度的销售业务,李主管承诺过会有所改善, 现在我们来看看改善情况。
林:“嗯,你的销售量好像是上去了一点。”
李:“确切地说,是百分之六点七。我很是引以为豪。”
林:“当然是有了提高,李主管。但我想要的是百分之十五或百 分之二十的增长,至少也应该有百分之十。” 李:“百分之十?你可知道我干得多苦才达到现在的水平?!” 林:“好了,我们先在这儿打住吧……我发现你在找一些新客
突出重点原则。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作 目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其 将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
可行性原则。 足够激励原则。 客观公正原则。 综合平衡原则。 职位特色原则。
3.绩效计划包括的主要内容： ① 岗位工作职责、目标设置及其权重分配