人力资源管理成熟度模型

• 战略性人力资源管理阶段主要目标是开发和建立基于业务策略的员工知识和能力，为 员工知识和能力的持续提升建立基础，使人力资源管理成为支撑企业战略实施的关键 手段。
• 在战略性人力资源管理阶段，企业开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力 资源管理工作与业务策略开始结合。企业通过分析其业务流程来决定其工作所需的核 心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些 能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。企业执行 员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
• 员工招聘、选拔与储备。用于建立和使用一个正式的流程从招聘、选拔人才以及上岗。招聘包括确 定空缺岗位所要求的知识和技能，激励所有员工来选拔出合格的候选人，检查招聘工作的效力。选 拔包括规定选拔的策略，挑选合格的候选人名单，全面评估候选人，确定最具资格的候选人；有些 企业还包括公开公平的人员选拔机制，如岗位竞聘等。上岗包括如何引导新成员有效融入组织，向 他们介绍组织的情况，保证他们到新岗位的成功过渡。
• 知识管理。通过知识库和专家网络的建立和分享，实现思想、知识、经验和 技能在组织的有效传播和应用。
• 企业文化。所有企业都有其个性和文化，企业文化比正式的组织结构和制度 流程更持续和深刻地影响员工的思想和行为。企业文化包括一系列指导和规 范员工行为的价值观、信念和行为规范。企业应当根据战略的需要，不断建 立和重塑企业文化。
• 在企业层面。该阶段，企业确立了基本的人力资源开发的方针，并下决心持 续提高员工的知识、技能、积极性和绩效；同时将员工成长视为核心价值观， 制定了人力资源工作计划，重点放在：合理的组织结构、员工招聘配置与储 备、培训、有效沟通、绩效管理、薪酬福利管理等。
• 在各级管理者层面。该阶段，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成 长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时， 他们开始开展一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等，虽然各有 各的方法。
• 职业生涯发展。用于保证激发所有员工，给他们提供机会来开发能提高实现其职业目标的新的技能。 职业发展包括：与每一位员工讨论职业选择权；制定个人的发展计划；跟踪按此计划所取得的进步； 确定培训机会；指派能促进其职业目标的任务。
• 中长期激励。由于具有核心能力的员工成为组织的核心资产，为了保留和激励核心员工，组织需要 考虑这类员工的中长期激励措施，如期权股票等。
• 在各级管理者层面。该阶段，各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，管理下属往往主要基于自 己以往的经验及其个人的“管人技巧”上。大部分管理者们并不接受人力资源管理工作是他们个人 的主要职责。他们可能被动地从事一些人员管理活动，例如，面试应聘者，或在没有准备的情况下 进行绩效评估，其结果是使应聘者或员工败兴而去或做出不合理的人事决策。
• 进而，企业开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参 与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效工作， 组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方法。
• 企业在每一核心能力上的发展都被定量管理。通过分析企业反映核心能力水平的数据 来确定企业的发展趋向和能力，而这些能力趋向被用来评估相关的员工管理实施方案 的有效性。除此以外，有关个人、团队、业务单位和职能部门的绩效与企业标准的一 致性趋势上的绩效资料被收集和分析。绩效上的一致性趋势被用来估价相关绩效的员 工管理实施方案的有效性。
人力资源管理成熟度模型——战略人力资源管理阶段的六个关键阶段
• 人力资源规划。用于协调员工活动与目前及未来的企业的业务需求。人力资源规划包括制定战略性 的员工计划来为能力的提高和员工的活动设定组织范围内的目标；开发近期计划来指导每一单位的 员工活动。
• 团队建设。为了应对各种变化，组织需要在正规的组织结构之外成立各种项目团队，以最大程度地 将不同的知识及技能结合来解决各种问题。从而要求对人力资源管理提出了团队建设的需求。团队 建设包括：使潜在的团队成员与团队所需求的知识和技能相匹配；对所有新成员进行培训使其掌握 团队所要求的技能；确定团队的绩效目标；定期评估团队的绩效。
持续优化阶段 组织变革
知识管理
企业文化
个性化薪酬体系
人力资源管理成熟度模型——初始阶段
• 许多企业迫于市场和业务的压力，对人力资源管理缺乏足够的重视和系统的思考，人力资源管理工 作处于初始阶段，仅仅是被动的、零散的和事务性的。
• 在企业层面。该阶段，企业往往没有正式的人力资源部，或者即使有人事专员、人事科等，但在企 业中的地位往往无足轻重。仅仅从事一些事务性的工作，如基本的人事档案管理和工资奖金发放等。 企业可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，但没有人为这些文件的合理使用提供 指导或培训。
• 由于有经验的员工不断流失，企业的知识和技能不能得到很好的继承和积累，不能随时间的推移而 提高，因此企业始终处于“人才危机”之中，造成企业不具备持续发展的基础。
人力资源管理成熟度模型——基础人力资源管理阶段介绍
• 的主要目标是建立基本的人力资源管理体系，消除妨碍员工有效工作的主要 障碍（例如合理的组织结构、明确的汇报关系、科学的人员选拔、有效的沟 通等），为企业持续的人力资源管理改进的奠定基础。
人力资源管理成熟度模型
关键领域 建立员工队伍 发展员工能力 阶段 初始阶段阶段 被动的、零散的、事务性的
发挥员工价值
激励和保留员工
基础人力资源管 组织结构管理、 员工培训、
理阶段
员工招聘、
有效沟通
选拔与储备
战略性人力资源 人力资源规划、 核心能力开发
管理
团队建设
员工绩效管理 组织绩效管理
薪酬管理
中长期激励、员 工职业生涯
• 员工绩效管理。建立各级管理者以及员工的绩效标准；定期进行绩效反馈和沟通，寻找提高绩效的 方法；对高绩效者的奖励和不良绩效者的处置等。
• 薪酬管理。根据对组织的贡献和价值来为全体员工提供报酬和福利，包括：形成薪酬理念；选择薪 酬模式以及制定和实施具体薪酬方案等。
人力资源管理成熟度模型——战略人力资源管理阶段介绍
人力资源管理成熟度模型——持续优化阶段的四个关键阶段
• 在战略性人力资源管理阶段的基础上，持续优化阶段的目标是通过持续努力， 使人力资源管理成为企业组织变革的关键驱动力，使人力资源管理成为企业 的核心竞争力和总体战略优势。
• 组织变革。基于市场变化和内部情况适时进行组织变革，在“创新的企业家 精神”和“规范的管理体系”之间寻求动态的平衡，保证“创新而不破坏， 规范而不僵化”，持续保持组织活力。
• 员工培训。确保所有员工具有执行其任务的技能。培训包括确定执行任务所需要的技能；确定每一 单位的培训需要；保证员工接受所需的培训。
• 有效沟通。用于建立一个良好的氛围来支持员工之间有效的相互作用，确保员工具有分享信息、在 工作中有效协作。交流沟通包括在组织内建立有效的自上而下、自下而上、水平以及非正式的交流 沟通机制；确保所有个人都具备必要的交流沟通技能来执行任务，有效地协作，有效地参加会议， 以及解决问题。
• 在员工层面。该阶段，企业消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够 正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。 因此，组织基本上具有了可持续发展的能力。
Байду номын сангаас
人力资源管理成熟度模型——基础人力资源管理阶段的六个关键阶段
• 组织结构管理。用于通过正式的形式确定员工的分工和协作关系，使企业的战略意图能够通过合理 的组织结构来分解和落实，为人员配置提供基本框架和基础。
• 核心能力的开发。分析组织的核心业务流程，确定所需的关键知识和能力，针对每一核心能力制定 培训及其他开发计划。同时，根据所需的知识和能力来招聘；将选拔方法建立在评定应征者知识和 技能的基础上；将薪酬方法至少部分地建立在知识和技能的提高上。
• 组织绩效管理。为了整合个人、团队、业务单位和职能部门等组织层级的绩效目标和绩效行为，组 织需要实施诸如平衡记分卡之类的组织绩效管理工具。包括：设立协调个人、团队、业务单位和职 能部门的绩效指标；定义评测方法，收集数据；绩效数据分析和评估；基于组织绩效的奖励等 。
• 在员工层面。该阶段，由于企业没有建立起系统的人员评估方法，因此对企业管理者来说，员工的 能力是未知的，企业管理者往往不能做出正确的人事决策，例如对于一项工作，本来企业内部已有 合适的人才，但管理者不知道而另从外部招聘，造成成本浪费和内部不和。由于企业不能为员工确 定明确的工作目标和有效的指导，也没有建立相应的激励措施使员工的努力和企业目标相一致，因 此员工只是依靠自己的责任心和自己的经验和方式去工作，造成员工业绩平庸或做的不是企业所需 要的事情，缺乏工作成就感。当员工觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时， 就会离职。这一点在我们所咨询的民营/家族企业中普遍存在。
• 个性化薪酬管理。基于不同类型员工的心理需求，提供个性化的薪酬福利方 案。