第4章开发商业模式
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为太饱了，它又钻不出来了。
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创业管理 究竟什么是赢利模式？
EM
• 这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是 很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间 隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。 其实它可以选择这样的赢利模式： （1）在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那 一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树； （2）他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果 子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果 就会天壤之别。
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创业【管引理导案例】阿里巴巴：B2B商业模式的典范
EM • 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如何开
发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ 。
– 1988年马云以5万元开始创业。当时中国的基本宏观经济形势是，中 国和发达国家同样面对信息技术带来的巨大商机和挑战，而在中国加 入世贸组织之后，将迎来“中国会成为世界工厂！”的社会现实。马 云预测到了这些宏观经济形势，并敏锐地识别出这些对于中国电子商 务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出了企业免费 入网的概念。
创业管理
EM
第4章 开发商业模式
商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事
——玛格丽塔《什么是管理》
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创业管理
EM
第4章 开发商业模式
• 所谓商业模式，说白了就是企业赚钱的方 法，而且是一种有规律的方法。
——《科学投资》
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创业管理
• E究M竟什么是赢利模式？
• 有一个故事可以给大家启发：一只猴子在四处寻找食 物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结 满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过 去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的 利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直 使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥 饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时,它竟然很轻松地 钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部 吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因
技术投 入
• 产品 特征 与品 质
商业模式 ·目标市场 ·价值命题 ·价值链 ·价值网络 ·成本/边 际收益 ·竞争策略
社会产出 ·顾客价值 ·企业利润 ·其他合作 伙伴的实 惠
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创业管理
EM
2. 商业模式的赚钱逻辑
2.商业模式的逻辑（层层递进的三个方面）
价值发现
价值匹配
价值获取
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创业管理
EM
a. 价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误逻 辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。
–案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立
的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手机 的价格是3000美元，每分钟通话费是3～8美元。目标 市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际 商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、世界各 地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是，直到 1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需要5.2 万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8月，铱 星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
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创业管理
EM
4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中，
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创业管理
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b. 价值匹配
明确合作伙伴，实现价值创造。 新企业不可
能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新 企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也 常常面临着很大的机会成本和风险。
–案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他许
多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可能。例 如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础上向它供应 新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库存成本，就不可 能向顾客供应高品质产品或进行价格竞争。戴尔公司与供 应商密切合作，不断激励它们参与进来。通过与戴尔公司 合作，这种方式也有助于供应商经营获利，因为戴尔的订 单规模占了供应商很大部分的生产份额。戴尔公司以对供 应商忠诚、对供应商的快速支付而闻名，这些都很重要。
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创业管理
EM
c. 价值获取
C、价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。
许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者， 但却不是创新利益的占有者。这种现象发生的根 本原因在于这些企业忽视了对创新价值的获取， 最终使得创业企业“竹篮打水一场空”。
– 阿里巴巴不并可没能有在过短早时地间给内自拥己有的它盈。利（模2式）定而形且，阿马里云巴与巴他的团队依然 饱含创新通的过热不情断，的在创电新子，商如务企领业域信尽用情认地证挥、洒电着子他商们务的智慧。例如， 2004年阿搜里索巴等巴将收自购己雅的虎关中键国资后产推应出用的于电新子的商机务会搜领索域—。—关键字竞价 搜索
顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？
◆商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。
◆商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地 点和情节。
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创业管理
EM
商业模式的基本问题
启示：创新技术和创新产品能否为 顾客、合作伙伴、企业创造价值， 取决于他对商业模式的选择，而不 仅仅取决于技术本身的内在特征。
– 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。
– 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于是产 生用了问大题量糟（糕而1，且）企较有业严效信重的用的商就信业越用模是问式稀题往缺。往，马能而云够越却建稀敏立缺锐起的地一东意定西识程就到度越，值越钱是。市于场是信， 2002年阿的里竞巴争巴障强碍力。推阿出里企巴业巴信所用掌认握证的概免念费。企通业过会对员这些创造了很高 的企业利信润息。是它具备的关键资产，任何一家跟进者都
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创业管理 究竟什么是赢利模式？
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• 这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是 很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间 隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。 其实它可以选择这样的赢利模式： （1）在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那 一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树； （2）他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果 子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果 就会天壤之别。
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创业【管引理导案例】阿里巴巴：B2B商业模式的典范
EM • 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如何开
发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ 。
– 1988年马云以5万元开始创业。当时中国的基本宏观经济形势是，中 国和发达国家同样面对信息技术带来的巨大商机和挑战，而在中国加 入世贸组织之后，将迎来“中国会成为世界工厂！”的社会现实。马 云预测到了这些宏观经济形势，并敏锐地识别出这些对于中国电子商 务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出了企业免费 入网的概念。
创业管理
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第4章 开发商业模式
商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事
——玛格丽塔《什么是管理》
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第4章 开发商业模式
• 所谓商业模式，说白了就是企业赚钱的方 法，而且是一种有规律的方法。
——《科学投资》
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创业管理
• E究M竟什么是赢利模式？
• 有一个故事可以给大家启发：一只猴子在四处寻找食 物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结 满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过 去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的 利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直 使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥 饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时,它竟然很轻松地 钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部 吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因
技术投 入
• 产品 特征 与品 质
商业模式 ·目标市场 ·价值命题 ·价值链 ·价值网络 ·成本/边 际收益 ·竞争策略
社会产出 ·顾客价值 ·企业利润 ·其他合作 伙伴的实 惠
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2. 商业模式的赚钱逻辑
2.商业模式的逻辑（层层递进的三个方面）
价值发现
价值匹配
价值获取
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创业管理
EM
a. 价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误逻 辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。
–案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立
的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手机 的价格是3000美元，每分钟通话费是3～8美元。目标 市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际 商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、世界各 地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是，直到 1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需要5.2 万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8月，铱 星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
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创业管理
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4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中，
中北大学经济管理学院
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创业管理
EM
b. 价值匹配
明确合作伙伴，实现价值创造。 新企业不可
能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新 企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也 常常面临着很大的机会成本和风险。
–案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他许
多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可能。例 如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础上向它供应 新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库存成本，就不可 能向顾客供应高品质产品或进行价格竞争。戴尔公司与供 应商密切合作，不断激励它们参与进来。通过与戴尔公司 合作，这种方式也有助于供应商经营获利，因为戴尔的订 单规模占了供应商很大部分的生产份额。戴尔公司以对供 应商忠诚、对供应商的快速支付而闻名，这些都很重要。
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创业管理
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c. 价值获取
C、价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。
许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者， 但却不是创新利益的占有者。这种现象发生的根 本原因在于这些企业忽视了对创新价值的获取， 最终使得创业企业“竹篮打水一场空”。
– 阿里巴巴不并可没能有在过短早时地间给内自拥己有的它盈。利（模2式）定而形且，阿马里云巴与巴他的团队依然 饱含创新通的过热不情断，的在创电新子，商如务企领业域信尽用情认地证挥、洒电着子他商们务的智慧。例如， 2004年阿搜里索巴等巴将收自购己雅的虎关中键国资后产推应出用的于电新子的商机务会搜领索域—。—关键字竞价 搜索
顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？
◆商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。
◆商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地 点和情节。
中北大学经济管理学院
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创业管理
EM
商业模式的基本问题
启示：创新技术和创新产品能否为 顾客、合作伙伴、企业创造价值， 取决于他对商业模式的选择，而不 仅仅取决于技术本身的内在特征。
– 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。
– 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于是产 生用了问大题量糟（糕而1，且）企较有业严效信重的用的商就信业越用模是问式稀题往缺。往，马能而云够越却建稀敏立缺锐起的地一东意定西识程就到度越，值越钱是。市于场是信， 2002年阿的里竞巴争巴障强碍力。推阿出里企巴业巴信所用掌认握证的概免念费。企通业过会对员这些创造了很高 的企业利信润息。是它具备的关键资产，任何一家跟进者都