管理咨询项目如何起到作用

管理咨询项目如何起到作用

--明阳天下拓展培训现在的管理咨询公司越来越多了，很多企业，尤其是那些意识较超前的企业也有聘请咨询公司的习惯。尽管管理咨询项目引起的纠纷时有发生，但是，与警方很难让强奸案受害人出庭作证的情况一样，被咨询方常常对这些失败的项目闭口不谈，因为他们不愿意被人认为是被骗的傻子，而国人一般不会同情被骗的人，反而会嘲笑他们。事实上，很多管理咨询公司本身的管理水平并不高，不少管理咨询公司甚至度日艰难，我们很难想象这样的管理咨询公司能够给企业提供什么有价值的咨询项目，就像我们很难相信一个穷得连饭都吃不上的人可以告诉一个亿万富翁如何致富一样。

有很多有名的管理咨询企业，麦肯锡顾问公司就是其中最著名的一个。该公司的专业人员出了一系列书，例如《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》等，这些书很畅销，尤其是那些正在或准备从事管理咨询行当的人们都对此感兴趣。我不能肯定这些书能够为提高人们的咨询能力起多大作用，但我可以肯定这些书进一步提高了麦肯锡公司的知名度，它们不失为麦肯锡公司进入中国市场的很好的广告。著书立说、在公开媒体上宣传其管理思想和“成功”案例，乃是咨询公司市场开拓的重要手段，是其“引导消费”、“创造需求”的重要方式。在这些攻势下，很多企业常常招架不住。如果企业又有革新的意识，被咨询公司“开拓”成市场的可能性就更大。

聘请有经验的管理咨询公司毕竟是重要的。在快速变化的时代，

只有善于借助外界智力的企业才有生存的可能，无论企业有多强大，都是如此。遗憾的是，在买方市场盛行的今天，很多企业积累了丰富的做乙方的经验，但并不善于做甲方，如何使管理咨询项目更有效，它们并不完全知道。

抓好以下方面对被咨询企业提高其管理咨询项目会有帮助：

1、定义清楚双方的角色

要使管理咨询项目更有效，企业需要定义清楚与咨询公司的角色。角色定义不清是管理咨询项目失败的最重要的原因。管理咨询公司扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样，管理问题不能由别人来解决，管理咨询项目决不能放手“外包”给咨询公司。只向管理咨询公司提出需求，然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧漂亮的报告，其作用有些像古董：用来供人欣赏而不是供人使用。

有人将管理咨询公司当作是企业医生，咨询公司自己也常常以医生自喻。咨询公司确实有一点和医生一样。在医生眼里，所有的人都是有病的，同样，在咨询公司眼里，所有的企业都是有问题的。这是真理，没有哪个企业不存在问题，没有哪个企业不存在需要改进的地方，这也是企业聘请咨询公司的原因。但是，病人一般都会服用医生开的药，接受医生的手术，但企业却很难，或几乎不会完全接受咨询公司提出的方案，更别说现在人们也越来越不信任医生了。

在得出管理问题的解决方案后，企业需要考虑如何进行调整以适应这些方案。这时候，还需要管理咨询公司扮演企业员工接受变革的

鼓动者角色。有时候，企业请咨询公司是最重要的并不是需要它们提供的方案，而是希望它们能够充当一种公司变革的吹鼓手。为了让咨询公司当好这个角色，企业需要咨询公司了解自己的意图，但不能让自己的员工也了解这个意图。这个角色在某种程度上比提出管理方案更重要，如果企业员工不能接受管理方案，再好的方案也等于零。但是，很多企业在与管理咨询公司签订合同时并没有包含这些内容，这些项目范围界定的失当使企业留下了很多后遗症，也给管理咨询公司留下了很多麻烦。

任何一个管理咨询项目要想取得成功，都需要咨询方和被咨询方的合作。与土建等项目不同，管理咨询项目在项目生命周期过程中常常难以区分谁是甲方、谁是乙方。在管理方案的制定、实施过程中，需要建立由甲乙双方人员构成的联合项目组。这种方法有如下几个优点：可以使咨询公司更了解企业的实际情况、可以使被咨询企业了解项目的进展以便及时调整和改进企业工作、可以培养被咨询企业的人才等。企业投入到咨询项目小组的成员必须精心挑选，他们因该具有职能部门或技术部门的知识。在项目的初期，一般只需要少数人在项目组工作，随着项目得进展，企业变革需要涉及到的所有部门的人员都要或多或少地参与到咨询项目中来，这样可以较少项目成果在实施时的障碍。企业需要建立对甲方项目组成员得绩效管理办法。不要产生“我们花了钱，咨询公司就要替我们工作”的想法，而应持有“我们花了钱，这样咨询公司可以和我们一起工作”的态度。

2、定义对管理咨询项目的需求

要使管理咨询公司起到决策支持的作用，就需要企业明确自己的需求，需要明确自己必须在哪方面作决策、为什么要作决策、作决策的目的何在等问题。管理咨询公司需要盈利，也需要积累案例，因此，它们希望能够拿到大的合同。另一方面，被咨询的企业又常常犯好大喜功的毛病，总希望花少量的钱能够将企业整理得一点毛病也没有。企业可能与咨询公司签订一些笼统的、框架式的、宏伟的目标，这样做不能使咨询项目起到真正的作用。众所周知，一个木桶能盛多少水决定于最短的板子，而一个木桶最短的板子一般只有一个。同样，企业的效益决定于它的瓶颈，而企业在一个时期（一周、一个月、一年等）存在的管理瓶颈问题也只有一个或极少的几个[1]。因此，企业必须将管理咨询项目聚焦于如何解决这些瓶颈方面，而不应该将企业有效的资源、有限的时间像撒芝麻盐一样发散使用。

如果企业没有能力找到瓶颈，那么，管理咨询公司所作的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后，还会存在新的瓶颈，如果获得客户的信任，它们就会成为稳定的客户，它们不希望太多的外人知道自己企业的真相，而稳定的客户比一次性客户对咨询公司来说更重要。在找到企业的瓶颈后，管理咨询公司的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业需要具备的条件等。没有哪个管理方案是十全十美的，如果管理咨询公司不能提出若干备选方案，不能指出其中的缺点和适用条件，企业就需要对它们提高警惕。斯科特·亚当斯在《迪尔伯特原则》中对管理顾问做了一个

精到的描述：“顾问这种人专门拿走你的钱，使员工讨厌，还尽力寻找各种办法来延长顾问合同。……顾问们使用一套标准的决策工具，包括起草以各种不同的假设为基础的方案。如果事实与事先的假设不符，任何事实都会很快被否决。”[2]这段话值得众多的管理咨询公司以及正在或准备被咨询的企业思考。

在定义需求的过程中还有一个突出的问题是，在制定管理咨询项目需求的时候，只有企业的管理层才有提出需求的机会，而没有让员工也介入进来。忽略了员工也是管理变革的直接利益相关方会导致管理咨询项目的失败。

3、管理好咨询项目的过程

如果咨询公司提出的方案没有得到实施，是谁的责任？如果将责任归于咨询公司，那么咨询公司会说：甲方如果按照我们的方案实施应该取得好的效果。这是一个很好的“免死牌”，因为企业不可能再去试一试那些方案，这种风险太大。毫无疑问，如果企业不按照咨询公司的方案去实施，就会产生一定的经济损失，最直接的就是损失了咨询费，间接损失还包括企业损失的时间等等。但是，即使咨询合同额再大，也比不上因为采纳了错误的方案而给企业带来的损失大，所以，企业有时很难完全按照咨询公司提供的方案去实施。如果企业实施了咨询公司的方案，而没有取得理想的效果，咨询公司也很容易找出理由：你们的人员在执行过程中存在不到位、理解偏差的情况……这是真理，也是万能理由。反过来，企业实施了咨询公司的方案，也取得了理想的效果，那么功劳是不是就完全是咨询公司的呢？也很难