中国企业如何应对跨国竞争.

中国企业如何应对跨国竞争

由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日-21日在北京召开,海尔集团的首席执行官张瑞敏先生在会上发表的演讲全文如下: 各位领导、各位来宾，大家好。很高兴能够参加这个会，我想在这个会上还是按照我自己对企业的概念和体会，能够跟大家好好地沟通一下。因为毕竟从宏观来讲，我没有很高的发言权。今天来的很多都是经济学家，也有经济理论学家。艾丰老师在这方面很有造诣，樊纲教授、刘吉院长都非常有发言权，我只能从我的角度谈谈。今年是加入WTO的第一年，这个首届2002中国企业领袖年会，以此为题还是显得封闭了一些。因为我们无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都不是中国的企业，而是世界的企业，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。但毕竟是第一届，所以我想以后再办的时候，视野是否可以再开拓一些。另外加入WTO整整一年多了，站在我的角度想加入WTO究竟给我们带来什么？过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。从这个角度讲，我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会，海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们到这个月的26号刚满18岁，也就是说对于我们来讲，和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。所以对中国企业要靠速度解决一个和用户的关系和对手的关系，还有一个创名牌的关系。我想首先是靠速度争取更多的资源，我看很多经济学家写报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强，你的核心竞争力最终也是表现在这点。之所以抢用户资源就是因为其是短缺资源，提出流程再造的博士提出现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。现在中国的企业，都想抢这个资源，但是现在的问题是抢不到，我看有两个大问题，一是库存商品，一个应收帐款。之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环，没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润，没有利润，该没有办法进行研发，而且没有办法进行市场营销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。我干企业的体会现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。另外是应收帐款，那个钱是帐面体现的，但没有现金流是不行的。现在提出一个盈利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一亿的利润，你的现金流是否

是正一亿？如果是，那这个比例就是1。现在很多是有一、两亿的利润，现金流是负的，这就没有办法经营。

在网络经济时代，利用我们的信息来满足客户的需求。我看到哈维博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。为什么这样说呢？你原来也是要获取客户资源，但是现在有了新经济，在信息时代，利用网络以最快的速度满足客户，这和过去是完全不同的概念。可以说信息化使我们的发展空间无限大，但满足客户需求的信息无限小，小到零。大家在知道客户需求的时候，可以最快地满足客户需求。为什么我说一定要比速度？如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。其实剩下一个问题，就是怎样强调用户资源？前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，有人说LG这样的韩国企业都打不进去，你们很困难。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能，去了之后发现他们应有尽有，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖，有很多产品都参与了，但是没有获得这个奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不是对抗，而建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系，我们和三洋采取这样的措施，利用我们的资源销售的产品，三氧利用他的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。后来又和台湾一家公司建立这样的关系，现在和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。我们是利用现有的资源为在国外市场的开拓有所贡献，既然可以和对手都能竞合，为了不能和企业上下游进行整合？企业的上游是供应链，下游是企业的客户。我们是让供应链参与我们的设计，比如我对家电专业，但我对上游的材料不一定专业，所以我们就让我们的供应商跟我们一块儿满足客户。比如说世界五百强有很多企业，像美国的爱普生，现在在海尔的旁边建一个工厂，我们提出我们的性能要求，爱普生就根据我们的要求，设计出一个满足客户需要的产品。如果你老是要供应方的价，把价压得很低了，打价格战，打得大家都没利润了。但是如果由于他的参与可以设计出更好的产品，有高的利润大家都有好处。我们的下游，对待国美、沃尔玛这样的大的卖场，我们不是提供产品，而是提供一个解决方案，就是根据你的用