关于中小型房地产区域项目公司及集团营销体系搭建的策略架构-繇
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名 合同及 内勤勤1
名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
名 合同及 内勤勤1
名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
名 合同及 内勤勤1
名
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
项目双重管控利于营销推进：
集团营销体系负责人及项目总共同对营销结果负责，集团从专业层面把控，项目 总从项目推进、市场层面把控并监管相关工作的落地执行，以打造最强的营销团 队。双重管控，既有落地又可前瞻，并及时调控；
回款、费效比是考核营销工作的核心指标：
回款严控，营销是否成功在签约回款而非大定，量化指标、严格考核；营销费效比的年度 测算、季度纠偏、月度执行，是研判营销策略落实的核心。
房地产公司集团·营销体系组织架构
营销体系
策略略输出 推广广输出 市场研判 客群分析 效果评估 监督把控
营销管理理中心心
策略略管理理部
销售管理理部
任务确定 渠道铺排 销售培训 圈层拓拓展 客户描摹 客户地图 回款落实 银行行行房管 密切对接
xx项目目 营销策划部
xx项目目 营销策划部
xx项目目 营销策划部
【第三部分】 顺畅落实执行上行平行及下行沟通
勤汇报，乐沟通，善指导 是顺畅沟通的核心。
上行沟通
u 打通上行的阶梯； u 得到上司的肯定、支持
和指导； u 永远保持与企业发展步
调一致。
平行沟通
u 相互支持、相互促进； u 项目信息最快速传道； u 团队作战实现合力共赢。
下行沟通
u 建立凝聚力强的团队； u 为每个人员成长提供指导； u 时刻强化目标，与团队共进。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
人人员架构体系
项目目公司总经理理
副总经理理 （主管工工程报建体系）
副总经理理 （主管营销保障体系）
开发报 建部 部⻓长1名 专员1名
规划 设计 部 部⻓长1 名
成本采 购部 部⻓长1名 专员2名
工工程安 全部 部⻓长1名 土土建1名 水水电1名 暖通1名
明晰责权 分工合作：
集团层面，指导、支持、监控、管理，但不直接逐一落地执行； 项目层面，提报、执行、复盘、汇报，但要结合市场项目实际。
前置营销 注重支撑：
营销策略销售工作贯穿于项目开发的全过程，尤其是前期产品定位、市场定位、 形象定位、营销推广定位等方面直接决定销售周期及溢价率，吃透客群、清晰市 场、预判发展，极为重要。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
搭建团队：
依据工作推进进度，核心团队搭建完毕后，迅速本土化招聘合适人员，主要依 靠同行挖人及相关社会招聘；
建立制度：
公司的管理制度除集团层面的要求之外，依据项目自身的特点及公司规模建制， 设定更易推进项目发展的相关管理制度（集团公司审定后下发）；
研判客群：
关于中小型房地产区域项目公司及 集团营销体系搭建的策略架构
繇
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系 【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系 【第三部分】 顺畅落实执行上行平行及下行沟通
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
组织架构体系
区域项目目公司
核心心人人力力力资源（集团直管）
核心心财务工工作（集团直管）
工工程报建体系
营销保障体系
开
规
成
工工
发
划
本
程
报
设
采
安
建
计
购
全
部
部
部
部
营
物
综
销
业
合
财
策
服
管
务
划
务
理理
部
部
部
部
备注：依据项目目体量量而而明晰各部⻔门设置，常规设置中，规划设计部一一般在集团，项目目公司设置较少。 综合管理理部主要负责行行行政人人事等后勤勤工工作，物业服务部是前期营销形象展示及营销中心心提供基础服务的部⻔门， 财务部项目目公司只管理理基础人人员及开始收钱后各类金金金额入入账，大大笔支支出等由集团直管。
报建部可减1人人（项目目总是开发报建的第一一人人）、规划设计部减1人人、成本采购部减1人人、营销策划部减2人人、综 合管理理部可减1人人，合计30人人。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
明确目标：
土地取得/拿地90%信心，测算经济成本及开发周期
规划设计部60%+财务部30%+营销策划部10%
营销策划部 部⻓长1名
销售经理理1名 渠道负责1名
策划1名 销售8名 客服2名
物业服 务部 部⻓长1名 水水吧1名 保安2名
综合管理理 部
行行行政1名 人人事1名
财务部 部⻓长1名 会计1名 出纳/收 银1名
ห้องสมุดไป่ตู้
备注：此人人员配置依照20万方方以下项目目综合考虑，合计36人人，负责18个月月的项目目工工作推进。可精简人人员为开发
销售管理理部 部⻓长1名
销售经理理1名 客服经理理1名 渠道经理理1名
内勤勤1名
单个项目层面： 14人（体量20万方以下）
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口 销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口 销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
房地产公司集团·营销体系人人员架构
营销分管副总裁
营销管理理中心心 营销总监
集团层面： 14人（设计推广自有团队）
策略略管理理部 部⻓长1名
策划经理理1名 设计师2名 文文案2名 策划1名
参与项目各类测算，并依据项目开发周期、实现利润占比、成本支出控制、报建 的开发周期、工程施工周期、营销推广及销售周期等方面，制定一级总控及二级 分类别总控（三级执行总控由分管领导及部门负责人负责落实推进）； 一级总控核心要素： 实现总销额、利润比例、成本支出（含税费等）、报建节点、设计与时俱进、施 工周期、销售周期； 二级总控核心要素： 依据一级总控的要求，做详细工作倒排计划，人员团队搭建及公司管理制度确定 项目总把控每一个时间点的匹配度及最终落实执行。
树立形象 体验为先：
树立集团品牌形象，树立项目差异化及全过程链的开发理念及景观等展示，对项 目快速落地、产品迅速被市场认可、销售团队信心强化至关重要。
差异营销 求同存异：
营销工作注重一鸣惊人的吸睛，也对扎实的落地要求极高（销售团队的培训、策 划的节点把控要求至高）。
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
集团化多项目管控要义：
上传下达不要仅停留在表面（用各类汇报表去面对所有的工作），而是在项目推 进过程中，随时综合认知、迅速调整，切忌只知其一，不论其二（现今房地产营 销发展为四维一体的方式，轻策划重要销售无指导策略，重策划轻销售理论性过 强，渠道仅为常规派单拓客不做圈层拓展易形式而弱结果，客服按揭、合同类的 工作在地县要提早展开征信前置等工作；
客群的研判，直接影响规划设计、产品开发周期的销售及溢价，研判当地市场 3年内的客群，对项目相关经济技术指标的实现至关重要；
上传下达：
从项目公司成立之初，项目总经理履行上传下达的管理要求，既充分理解集团 的要求也能带领项目公司落地执行，周会严格落实并及时汇报。
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
名 合同及 内勤勤1
名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
名 合同及 内勤勤1
名
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
项目双重管控利于营销推进：
集团营销体系负责人及项目总共同对营销结果负责，集团从专业层面把控，项目 总从项目推进、市场层面把控并监管相关工作的落地执行，以打造最强的营销团 队。双重管控，既有落地又可前瞻，并及时调控；
回款、费效比是考核营销工作的核心指标：
回款严控，营销是否成功在签约回款而非大定，量化指标、严格考核；营销费效比的年度 测算、季度纠偏、月度执行，是研判营销策略落实的核心。
房地产公司集团·营销体系组织架构
营销体系
策略略输出 推广广输出 市场研判 客群分析 效果评估 监督把控
营销管理理中心心
策略略管理理部
销售管理理部
任务确定 渠道铺排 销售培训 圈层拓拓展 客户描摹 客户地图 回款落实 银行行行房管 密切对接
xx项目目 营销策划部
xx项目目 营销策划部
xx项目目 营销策划部
【第三部分】 顺畅落实执行上行平行及下行沟通
勤汇报，乐沟通，善指导 是顺畅沟通的核心。
上行沟通
u 打通上行的阶梯； u 得到上司的肯定、支持
和指导； u 永远保持与企业发展步
调一致。
平行沟通
u 相互支持、相互促进； u 项目信息最快速传道； u 团队作战实现合力共赢。
下行沟通
u 建立凝聚力强的团队； u 为每个人员成长提供指导； u 时刻强化目标，与团队共进。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
人人员架构体系
项目目公司总经理理
副总经理理 （主管工工程报建体系）
副总经理理 （主管营销保障体系）
开发报 建部 部⻓长1名 专员1名
规划 设计 部 部⻓长1 名
成本采 购部 部⻓长1名 专员2名
工工程安 全部 部⻓长1名 土土建1名 水水电1名 暖通1名
明晰责权 分工合作：
集团层面，指导、支持、监控、管理，但不直接逐一落地执行； 项目层面，提报、执行、复盘、汇报，但要结合市场项目实际。
前置营销 注重支撑：
营销策略销售工作贯穿于项目开发的全过程，尤其是前期产品定位、市场定位、 形象定位、营销推广定位等方面直接决定销售周期及溢价率，吃透客群、清晰市 场、预判发展，极为重要。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
搭建团队：
依据工作推进进度，核心团队搭建完毕后，迅速本土化招聘合适人员，主要依 靠同行挖人及相关社会招聘；
建立制度：
公司的管理制度除集团层面的要求之外，依据项目自身的特点及公司规模建制， 设定更易推进项目发展的相关管理制度（集团公司审定后下发）；
研判客群：
关于中小型房地产区域项目公司及 集团营销体系搭建的策略架构
繇
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系 【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系 【第三部分】 顺畅落实执行上行平行及下行沟通
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
组织架构体系
区域项目目公司
核心心人人力力力资源（集团直管）
核心心财务工工作（集团直管）
工工程报建体系
营销保障体系
开
规
成
工工
发
划
本
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报
设
采
安
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计
购
全
部
部
部
部
营
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财
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服
管
务
划
务
理理
部
部
部
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备注：依据项目目体量量而而明晰各部⻔门设置，常规设置中，规划设计部一一般在集团，项目目公司设置较少。 综合管理理部主要负责行行行政人人事等后勤勤工工作，物业服务部是前期营销形象展示及营销中心心提供基础服务的部⻔门， 财务部项目目公司只管理理基础人人员及开始收钱后各类金金金额入入账，大大笔支支出等由集团直管。
报建部可减1人人（项目目总是开发报建的第一一人人）、规划设计部减1人人、成本采购部减1人人、营销策划部减2人人、综 合管理理部可减1人人，合计30人人。
【第一部分】 项目公司管理架构及工作推进体系
明确目标：
土地取得/拿地90%信心，测算经济成本及开发周期
规划设计部60%+财务部30%+营销策划部10%
营销策划部 部⻓长1名
销售经理理1名 渠道负责1名
策划1名 销售8名 客服2名
物业服 务部 部⻓长1名 水水吧1名 保安2名
综合管理理 部
行行行政1名 人人事1名
财务部 部⻓长1名 会计1名 出纳/收 银1名
ห้องสมุดไป่ตู้
备注：此人人员配置依照20万方方以下项目目综合考虑，合计36人人，负责18个月月的项目目工工作推进。可精简人人员为开发
销售管理理部 部⻓长1名
销售经理理1名 客服经理理1名 渠道经理理1名
内勤勤1名
单个项目层面： 14人（体量20万方以下）
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
xx项目目 营销策划部
部⻓长1名
销售口口 经理理1
名 销售6
名
策划口口 执行行行1
名
渠道口口 主管1
名 专员2
名
客服口口 按揭1
销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口 销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口 销售口口
策划口口
渠道口口
客服口口
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
房地产公司集团·营销体系人人员架构
营销分管副总裁
营销管理理中心心 营销总监
集团层面： 14人（设计推广自有团队）
策略略管理理部 部⻓长1名
策划经理理1名 设计师2名 文文案2名 策划1名
参与项目各类测算，并依据项目开发周期、实现利润占比、成本支出控制、报建 的开发周期、工程施工周期、营销推广及销售周期等方面，制定一级总控及二级 分类别总控（三级执行总控由分管领导及部门负责人负责落实推进）； 一级总控核心要素： 实现总销额、利润比例、成本支出（含税费等）、报建节点、设计与时俱进、施 工周期、销售周期； 二级总控核心要素： 依据一级总控的要求，做详细工作倒排计划，人员团队搭建及公司管理制度确定 项目总把控每一个时间点的匹配度及最终落实执行。
树立形象 体验为先：
树立集团品牌形象，树立项目差异化及全过程链的开发理念及景观等展示，对项 目快速落地、产品迅速被市场认可、销售团队信心强化至关重要。
差异营销 求同存异：
营销工作注重一鸣惊人的吸睛，也对扎实的落地要求极高（销售团队的培训、策 划的节点把控要求至高）。
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系
集团化多项目管控要义：
上传下达不要仅停留在表面（用各类汇报表去面对所有的工作），而是在项目推 进过程中，随时综合认知、迅速调整，切忌只知其一，不论其二（现今房地产营 销发展为四维一体的方式，轻策划重要销售无指导策略，重策划轻销售理论性过 强，渠道仅为常规派单拓客不做圈层拓展易形式而弱结果，客服按揭、合同类的 工作在地县要提早展开征信前置等工作；
客群的研判，直接影响规划设计、产品开发周期的销售及溢价，研判当地市场 3年内的客群，对项目相关经济技术指标的实现至关重要；
上传下达：
从项目公司成立之初，项目总经理履行上传下达的管理要求，既充分理解集团 的要求也能带领项目公司落地执行，周会严格落实并及时汇报。
【第二部分】 集团营销管控架构及工作推进体系