某公司企业文化培训讲义(PPT 57页)
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职业文化 区域文化 行业文化 民族文化 世界文化 图6-1 企业文化基石模型
越是民族的就越是世界的
越是民族的就越 是世界的
无论是哪种管理职能，它都是 根植于文化之中，我们可以借 鉴其它优秀的管理经验，但却 不能够模仿或者抄袭，因为管 理无定势，只有将卓越的管理 融入到民族文化的精髓之中， 发挥传统民族文化的精华，选 择与借鉴和民族文化深层结构 有互补或一致的内容，才能创 造出适合中国国情的管理模式。
编制调研方案 确定调研任务 编制调研可行性计划 确立调研类型和方法 主要的调研分析技术 设计调查问卷 调查访谈
诊断分析阶段
本阶段主要揭示公司的现状、 竞争环境和公司的历史、文 化和个性。企业文化调查分 析，将在对公司文化调查数 据统计、研究的基础上，准 确地揭示出企业文化的特征， 参照世界多国文化评价系统 对公司文化中的目标驱动、 决策方式、成就感、利益结 构、激励方式与方向、思维 的主导方式，公司职工的伦 理观、市场导向、竞争风格、 集团工作气氛等近20项文化 指标作出准确的描绘。
调研阶段
没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段 主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施 公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励 方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理 等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、 仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要60天的时间。
规划阶段
• 企业文化定位 • 确定可量化指标 • 工具和方法 • 原则和策略 案例：某地铁公司企业文化推广方案之理念视觉化工 程方案
跟踪修改阶段
可供选择的企业文化模式分析 企业文化的实施和效果测评 全面评价企业文化 企业文化的评价指标体系
案例：TCL国际电工的企业文化建设框架和成果
第五章 理念的提炼及创新
企业文化的延伸-“企业文化宗教”论
Байду номын сангаас
企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如 日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会 想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企 业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典 型代表。
根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引 下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的 目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要 有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企 业文化塑造才能成功。
企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会
绝对忠诚
宗教
潜在意识
深层认同
表层认同
口号 共同
共同 企业信仰
价值观 为模式
图1-5企业文化与宗教关系图
第二章 企业文化在中国
“企业文化真假”论
相信大多数人对这个问题会迷惑不解，既然企业文化是一个企业成员 的共同行为模式，就应该是每一个企业都有企业文化，中国企业也应该是 这样。这句话说对了一半，凡是企业都有企业文化是对的，但不能说凡是 企业都有真正的企业文化。所以，这其实也是对中国企业的文化提出质疑。
CIS企业形象战略
CIS的定义 CIS的特点 CIS的历史 企业文化和CIS的区别和联系 案例：IBM公司文化兴衰和形象变化
CIS的组成部分
理念识别系统（MI） 行为识别系统(BI) 视觉识别系统(VI) 听觉识别系统（AI） 数字化企业形象及互联网识别系统(DCI) MI、BI、VI之间的关系
价值观可以分为 三个层次：
价值观的作用
在企业管理过程中，不同的员工对相同的管理行为与制度会 采取不同的态度，如对按时上班的制度，有的员工会认为理所当 然，上班就要准时，这是所有的企业或者员工要共同遵守的游戏 规则，因为在他的价值体系中，上班守时已经成为一种潜在的判 断标准，遵守是对的，违反则是错的，所以不能允许员工迟到； 相反在一些员工心目中，上班准时与否并不是重要的，偶尔迟到 也理解。对于同一个问题，在不同的价值引导下产生的行为就不 同，因此在企业管理中，共同的价值观牵引是很重要的一件事情， 没有共同价值观的牵引，在同一客观条件下，由于价值观不同， 对于同一事物人们会产生不同的行为。
企业文化还有真假之分，为什么呢？这是中国过渡经济时期的特色。 企业文化的真假之分有两个基本的判别标准。一是企业的核心价值观是否 是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃 与之相违背的一切。如果符合这两个标准的文化就是真正的企业文化，否 则只能说是企业的一种文化现象而已。
用这两个基本原则去检验西方的优秀企业，都能够有满意的答案。正 如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪 的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业 管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是留下一个可以永续经营， 可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可见，惠普之道对于休利 特而言是多么的重要。反观中国企业，有多少家企业的企业文化宣言中是 “以人为本”为核心的，又有多少家企业的核心价值观能够符合以上两条 标准呢？
第三章 企业文化模型
企业文化解剖图
企业文化战略模型
企业文化战略
企业家形象战略 员工形象战略 企业形象战略
品牌战略 产品形象战略
共同价值观战略 英雄模范战略 生产环境战略
凝聚力战略
图3-3 企业文化战略模型
第四章 企业文化塑造实操方法与流程
企业文化的塑造 一般可分5个步骤 进行：
战略定位阶段
第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对 制度和方针的僵化、空挂的职位、权利的强制使用，敢于直言。
价值观的层次
1、认知层。这是价值观的核心部分， 它是人的自我信念，一般表现为人的 世界观和人生观等。 2、情感层。是由于人的价值观的不 同而产生的对各种行为或者感知的体 现，例如，一个有团队价值观的人对 于团队合作的精神会感到欢乐，而不 赞成团队合作的人则会对团队合作感 到讨厌甚至是有敌意。 3、行为层。价值观的认知层和情感 层影响并决定了人的行为，有什么样 的价值观就会产生什么样的行为。一 个坚持已见价值观的人肯定不会随便 同意其它人的观点，更加不会主动去 承认自己的错误。
要体现动态感和稳定性的统一
企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳 定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不 同的方式来和理念所表达的思想保持一致。
提炼的方法
脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营
设计步骤
第六章 企业文化基石
企业文化基石模型
企业文化
企业文化是什么-“企业文化哲学”论
哲学的涵义 所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，
便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时 代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们 必须在某种程度上自己就是哲学家。” 兼容并蓄的企业哲学
企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企 业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内 部如何共同生活的哲学。
第一章 解剖企业文化—认识企业DNA
企业文化是什么-“企业文化如水”论
经盛对企业文化的定义，可以用“企业文化如水” 论来阐述
第一，企业文化是“柔情似水” 第二，企业文化是“水滴石穿” 第三，企业文化是“如鱼得水” 第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报” 第五，企业文化是“水到渠成” 第六，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”
第四级 坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价 值观，希望别人接受他们的价值观。
第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积 极争取地位和社会影响。
第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作于自己的发展，受现 实主义、权利主义和坚持己见者的排斥。
正如保罗格里斯利所说的：管理意味着管理价值观，管理价值观意味着认识和 理解价值观，认识和理解价值观意味着了解自己的认识和理解的局限性。一个人只 有了解到自己认识和理解的局限性，才有可能去接受与容纳别人的观念，才有可能 在众多的价值观差异中取得平衡，形成共同价值的管理。
价值观的定义
价值观的分类
人们由于生活和教育经历不同，价值观也就不同。行为科学家格雷夫斯将它分为七个 等级。
企业家素质决定企业文化的优劣
企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文 化，创建和内化新的企业文化。
➢ 第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。 ➢ 第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极 创建新的企业文化。 ➢ 第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新 的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。
在同一企业中，有的人会注重工作成绩，有的人注重实际报 酬，有的人注重职务，这就是因为他们价值观的不同。所以在企 业文化的范畴里，价值观的作用是整个企业文化体系的核心，没 有确立共同价值观，就不会形成一种让所有员工认同的企业文化。
CIS导入原则与内容
➢CIS导入的原则 ➢CIS导入计划 ➢CI实施计划作业 项目及程序
➢CI设计手册的编 辑形式
CIS导入原则 与内容
VI设计的基本内容
第八章 管理价值观
企业文化与价值观管理是即有联系又不完全等同的两个概念，企业文化是人们 长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文 化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化 的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的 价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，所以对价值观的管理 是企业文化塑造的重点，但它又不是所有的企业都能够进行运作的一项工作，它是 随着企业文化工程开展到一定的程度才能实行的，在企业文化刚刚形成，即是说企 业文化还停留在表层的时候，价值观管理是不适合提出来并进行推广的，操之过急 反而会造成价值观混乱而影响了全局的效果。从实践出发，对企业员工的价值观统 一管理是一项长期并且不可能最终完全达成目的的工作，因为人的价值观从出生时 已经就受到各种因素影响，企业的价值引导只能是构成人价值观的一个因素，从这 个角度说，企业的管理价值观指的是管理“共同”价值观，即在企业的范围内形成 一种绝大部分员工认同并愿意接受的共同价值理念。
企业文化变革
第七章 企业文化的对外传播
在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的 传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传 播途径主要是通过CIS（企业形象战略）来实现传播企业理念和 品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形 象战略的知识以及具体的运作方式。
经营理念提炼要遵守的原则
时代感
企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的 具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了 企业时代气息。
个性和创新
企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多 企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是 创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。
第一级 反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人是作为人类而存在的。他们 总是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等 于婴儿。
第二级 部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。
第三级 自我中心型：这类型的人信仰冷酷的个人主义。他们爱挑衅和自私，主要服 从于权利。
三一公司 企业文化培训课程讲义
前言
中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进” 的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣! 企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！ 制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪! 企业的首席企业文化设计师是企业家! 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！ 唯有文化不能国际化
越是民族的就越是世界的
越是民族的就越 是世界的
无论是哪种管理职能，它都是 根植于文化之中，我们可以借 鉴其它优秀的管理经验，但却 不能够模仿或者抄袭，因为管 理无定势，只有将卓越的管理 融入到民族文化的精髓之中， 发挥传统民族文化的精华，选 择与借鉴和民族文化深层结构 有互补或一致的内容，才能创 造出适合中国国情的管理模式。
编制调研方案 确定调研任务 编制调研可行性计划 确立调研类型和方法 主要的调研分析技术 设计调查问卷 调查访谈
诊断分析阶段
本阶段主要揭示公司的现状、 竞争环境和公司的历史、文 化和个性。企业文化调查分 析，将在对公司文化调查数 据统计、研究的基础上，准 确地揭示出企业文化的特征， 参照世界多国文化评价系统 对公司文化中的目标驱动、 决策方式、成就感、利益结 构、激励方式与方向、思维 的主导方式，公司职工的伦 理观、市场导向、竞争风格、 集团工作气氛等近20项文化 指标作出准确的描绘。
调研阶段
没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段 主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施 公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励 方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理 等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、 仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要60天的时间。
规划阶段
• 企业文化定位 • 确定可量化指标 • 工具和方法 • 原则和策略 案例：某地铁公司企业文化推广方案之理念视觉化工 程方案
跟踪修改阶段
可供选择的企业文化模式分析 企业文化的实施和效果测评 全面评价企业文化 企业文化的评价指标体系
案例：TCL国际电工的企业文化建设框架和成果
第五章 理念的提炼及创新
企业文化的延伸-“企业文化宗教”论
Байду номын сангаас
企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如 日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会 想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企 业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典 型代表。
根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引 下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的 目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要 有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企 业文化塑造才能成功。
企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会
绝对忠诚
宗教
潜在意识
深层认同
表层认同
口号 共同
共同 企业信仰
价值观 为模式
图1-5企业文化与宗教关系图
第二章 企业文化在中国
“企业文化真假”论
相信大多数人对这个问题会迷惑不解，既然企业文化是一个企业成员 的共同行为模式，就应该是每一个企业都有企业文化，中国企业也应该是 这样。这句话说对了一半，凡是企业都有企业文化是对的，但不能说凡是 企业都有真正的企业文化。所以，这其实也是对中国企业的文化提出质疑。
CIS企业形象战略
CIS的定义 CIS的特点 CIS的历史 企业文化和CIS的区别和联系 案例：IBM公司文化兴衰和形象变化
CIS的组成部分
理念识别系统（MI） 行为识别系统(BI) 视觉识别系统(VI) 听觉识别系统（AI） 数字化企业形象及互联网识别系统(DCI) MI、BI、VI之间的关系
价值观可以分为 三个层次：
价值观的作用
在企业管理过程中，不同的员工对相同的管理行为与制度会 采取不同的态度，如对按时上班的制度，有的员工会认为理所当 然，上班就要准时，这是所有的企业或者员工要共同遵守的游戏 规则，因为在他的价值体系中，上班守时已经成为一种潜在的判 断标准，遵守是对的，违反则是错的，所以不能允许员工迟到； 相反在一些员工心目中，上班准时与否并不是重要的，偶尔迟到 也理解。对于同一个问题，在不同的价值引导下产生的行为就不 同，因此在企业管理中，共同的价值观牵引是很重要的一件事情， 没有共同价值观的牵引，在同一客观条件下，由于价值观不同， 对于同一事物人们会产生不同的行为。
企业文化还有真假之分，为什么呢？这是中国过渡经济时期的特色。 企业文化的真假之分有两个基本的判别标准。一是企业的核心价值观是否 是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃 与之相违背的一切。如果符合这两个标准的文化就是真正的企业文化，否 则只能说是企业的一种文化现象而已。
用这两个基本原则去检验西方的优秀企业，都能够有满意的答案。正 如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪 的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业 管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是留下一个可以永续经营， 可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可见，惠普之道对于休利 特而言是多么的重要。反观中国企业，有多少家企业的企业文化宣言中是 “以人为本”为核心的，又有多少家企业的核心价值观能够符合以上两条 标准呢？
第三章 企业文化模型
企业文化解剖图
企业文化战略模型
企业文化战略
企业家形象战略 员工形象战略 企业形象战略
品牌战略 产品形象战略
共同价值观战略 英雄模范战略 生产环境战略
凝聚力战略
图3-3 企业文化战略模型
第四章 企业文化塑造实操方法与流程
企业文化的塑造 一般可分5个步骤 进行：
战略定位阶段
第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对 制度和方针的僵化、空挂的职位、权利的强制使用，敢于直言。
价值观的层次
1、认知层。这是价值观的核心部分， 它是人的自我信念，一般表现为人的 世界观和人生观等。 2、情感层。是由于人的价值观的不 同而产生的对各种行为或者感知的体 现，例如，一个有团队价值观的人对 于团队合作的精神会感到欢乐，而不 赞成团队合作的人则会对团队合作感 到讨厌甚至是有敌意。 3、行为层。价值观的认知层和情感 层影响并决定了人的行为，有什么样 的价值观就会产生什么样的行为。一 个坚持已见价值观的人肯定不会随便 同意其它人的观点，更加不会主动去 承认自己的错误。
要体现动态感和稳定性的统一
企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳 定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不 同的方式来和理念所表达的思想保持一致。
提炼的方法
脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营
设计步骤
第六章 企业文化基石
企业文化基石模型
企业文化
企业文化是什么-“企业文化哲学”论
哲学的涵义 所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，
便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时 代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们 必须在某种程度上自己就是哲学家。” 兼容并蓄的企业哲学
企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企 业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内 部如何共同生活的哲学。
第一章 解剖企业文化—认识企业DNA
企业文化是什么-“企业文化如水”论
经盛对企业文化的定义，可以用“企业文化如水” 论来阐述
第一，企业文化是“柔情似水” 第二，企业文化是“水滴石穿” 第三，企业文化是“如鱼得水” 第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报” 第五，企业文化是“水到渠成” 第六，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”
第四级 坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价 值观，希望别人接受他们的价值观。
第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积 极争取地位和社会影响。
第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作于自己的发展，受现 实主义、权利主义和坚持己见者的排斥。
正如保罗格里斯利所说的：管理意味着管理价值观，管理价值观意味着认识和 理解价值观，认识和理解价值观意味着了解自己的认识和理解的局限性。一个人只 有了解到自己认识和理解的局限性，才有可能去接受与容纳别人的观念，才有可能 在众多的价值观差异中取得平衡，形成共同价值的管理。
价值观的定义
价值观的分类
人们由于生活和教育经历不同，价值观也就不同。行为科学家格雷夫斯将它分为七个 等级。
企业家素质决定企业文化的优劣
企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文 化，创建和内化新的企业文化。
➢ 第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。 ➢ 第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极 创建新的企业文化。 ➢ 第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新 的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。
在同一企业中，有的人会注重工作成绩，有的人注重实际报 酬，有的人注重职务，这就是因为他们价值观的不同。所以在企 业文化的范畴里，价值观的作用是整个企业文化体系的核心，没 有确立共同价值观，就不会形成一种让所有员工认同的企业文化。
CIS导入原则与内容
➢CIS导入的原则 ➢CIS导入计划 ➢CI实施计划作业 项目及程序
➢CI设计手册的编 辑形式
CIS导入原则 与内容
VI设计的基本内容
第八章 管理价值观
企业文化与价值观管理是即有联系又不完全等同的两个概念，企业文化是人们 长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文 化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化 的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的 价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，所以对价值观的管理 是企业文化塑造的重点，但它又不是所有的企业都能够进行运作的一项工作，它是 随着企业文化工程开展到一定的程度才能实行的，在企业文化刚刚形成，即是说企 业文化还停留在表层的时候，价值观管理是不适合提出来并进行推广的，操之过急 反而会造成价值观混乱而影响了全局的效果。从实践出发，对企业员工的价值观统 一管理是一项长期并且不可能最终完全达成目的的工作，因为人的价值观从出生时 已经就受到各种因素影响，企业的价值引导只能是构成人价值观的一个因素，从这 个角度说，企业的管理价值观指的是管理“共同”价值观，即在企业的范围内形成 一种绝大部分员工认同并愿意接受的共同价值理念。
企业文化变革
第七章 企业文化的对外传播
在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的 传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传 播途径主要是通过CIS（企业形象战略）来实现传播企业理念和 品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形 象战略的知识以及具体的运作方式。
经营理念提炼要遵守的原则
时代感
企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的 具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了 企业时代气息。
个性和创新
企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多 企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是 创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。
第一级 反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人是作为人类而存在的。他们 总是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等 于婴儿。
第二级 部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。
第三级 自我中心型：这类型的人信仰冷酷的个人主义。他们爱挑衅和自私，主要服 从于权利。
三一公司 企业文化培训课程讲义
前言
中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进” 的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣! 企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！ 制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪! 企业的首席企业文化设计师是企业家! 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！ 唯有文化不能国际化