国际工程总承包项目全阶段合同管理_黄晓宇
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（三）缺少全阶段的合同管理 各阶段的合同风险管理中， 中国目前的项目合同管理偏重于 签订合同后的合同管理， 缺乏合 同管理的纵向延伸度， 使合同管 理处于被动状态， 即出现问题后 再解决，而不是防范问题于未然。 在投标报价阶段的风险评估，多
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ＴＵ－ＰＭ Ｆｏｒｕｍ ｏｎ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
另外，应在编制投标文件前， 制定合同评估报告作为重要参考 依据，同时形成项目风险登记表。 报告一般包括合同条款评估导 言、通用合同条款的评估表，以及 专用合同条款的评估表。
这项工作不仅可以作为投标 的决策依据， 也可作为中标后合 同条款谈判的重要参考， 而在项
图２Baidu Nhomakorabea
合同管理各阶段工作
国际经济合作 2012 年第 12 期
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（二）建立国际化合同管理团 队
为了满足国际工程合同管理 的需求，项目的合同部可与国际 法律事务所、项目所在国当地律 师事务所展开合作，三方人员组 成国际化的合同管理团队。 项目 的合同部及技术部门对项目的 工作范围、技术标准、专业技术、 项目管理和主合同内容有着充 分的理解和认识；国际律师事务 所对国际法和项目所在国的法 律体系有着深刻的认识，对国际 通用的法律合同有透彻的研究； 当地法律事务所熟悉项目所在 国的国家和各地方法律体系，尤 其是对劳动法、公司法和税法认 识深刻。 综合各自的优势，能够 更好地支持项目合同管理工作 的运行。 通过组建国际化的合同 管理团队，合同管理得以横向伸 延。 从研究主合同扩大到研究国 际法和项目所在国法律体系，能 以更为宏观和国际化的视角进行 合同管理。
首先是熟悉招标文件， 逐条 对合同条款反复进行深入研读， 对照相关法律法规、 参考项目经 验， 发现其中可能存在的问题。 承包商要对合同条款认真研 究，对照投标文件、相关法律法 规做出有利的选择。 根据业主 提出的要求和草签条款逐条进 行研究，对于十分显著的风险要 向业主阐述清楚，并提出合理的 共担方案，再做出相应决定。 例 如， 需要业主澄清的工作范围， 修改苛刻而不合理的规定。 另外 不能忽视对业主的资质和信用 的审查，及时进行现场调研，以帮 助评估项目风险， 指导后续的合 同谈判。
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图３
合同评估流程
结。 与最初的合同评估报告与风 险登记表进行对比，形成新的风 险登记表、合同管理计划和项目 管理计划。 为日后的总承包项目 提供宝贵经验，使企业自身实力 不断增强。
合同管理是提升国际工程 总承包项目管理水平十分重要的 工作， 也是国际工程总承包项目 顺利实施的重要保障。笔者建议， 建立全阶段的合同管理， 把合同 管理向前扩展到投标阶段， 从源 头上把握项目风险， 向后伸延到 项目决算和索赔， 做好工作的收 尾和管理经验的总结。 全阶段合 同管理明确了各阶段的工作任务 和重点， 同时动态化合同管理团 队的组织结构， 配合各阶段工作 需求，提高管理效率。通过全阶段 合同管理的实施， 能够降低投标 和项目实施风险， 提高合同管理 工作水平， 使国际总承包项目合 同管理水平不断提升， 逐步与国
（二）合同管理部门的组织结 构不灵活
从投标到合同签订再到项 目关闭的整个过程，各阶段合同 管理工作重点不同，应明确各阶 段工作内容，有针对性、有重点 地进行合同管理。 从始至终使用 同一组织结构进行合同管理，如 果不考虑工作内容和体量随项 目推进的变化，不利于合理配置 人力物力， 降低了项目合同管理 的效率。
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有关的法律制度、合同条款的含 义、 出现合同争议的解决方式、 解决途径， 以深入理解合同，并 在合同管理和索赔管理工作中 灵活运用。 启动阶段需要建立合 同管理制度，明确合同管理的规 章和流程、落实合同管理工作中 每一步工作的具体责任人。 由这 一阶段开始，合同管理的重点不 再是合同本身，而是保证项目按 合同条款进行，更多地与其他模 块的风险管理结合在一起。
国际工程总承包项目涉及两 个或两个以上的国家， 并且受项 目所在国政治、经济形势，以及自 然条件、 社会条件、 安全环保要 求、行业技术标准的影响，同时项 目本身还存在专业面广、规模大、 内容复杂、周期长、资金占用多等 特点。因此，国际工程总承包项目 面临较大风险， 中国的国际工程 总承包企业只有不断提高工程项 目管理水平， 才能在复杂多变的 国际工程市场中生存。 项目管理 的核心是合同管理。 将合同管理 与其他管理活动结合起来， 在实 质上直接或间接地影响项目实施 全过程中所有活动的管理。 合同 管理作为项目管理的重要部分， 与项目管理的其他模块紧密结 合，构成完整的项目管理体系。中
（四）设定动态化团队组织结 构
合同管理是一个动态的过 程，贯穿于项目全过程，但不同阶
段的要求和特点不同。因此，应按 照项目不同阶段的具体需要，调 整合同管理团队的组织结构和工 作方式，以便优化资源利用，提高 工作成效。
合同部的组织结构一般设定 为直线式组织结构。 该组织结构 中设合同部经理一名， 副经理两 名。其中，一名负责主合同和索赔 管理， 另一名负责总承包合同签 订后的分包合同管理工作。 为每 一个分包合同配备一名分包合同 管理员。此外，合同部设合同部秘 书，专门负责行政、文档的管理工 作。随着工程的推进，进入项目实 施阶段的施工高峰时期， 分包合 同数量增多， 可对组织结构进行 调整，按专业（如土建、装修、水 电） 或其他标准将分包合同划分 为各个小组， 各小组设分包合同 管理副经理。
（一）合同管理团队国际化水 平不高
在项目合同管理的人员组 成上，中国的国际工程总承包商 多是在原单位合同管理人员的 基础上，聘任少数国际法律人员 作为合同部副经理或合同管理 人员，构成合同管理团队。 受组 织结构和人员构成所限，合同管 理的具体内容也是着重于主合 同，缺乏对国际法和项目所在国
法律体系、合同管理各领域关系 的了解和分析，满足不了国际工 程总承包项目对合同管理的要 求。
４．合同实施阶段 第四阶段为项目实施阶段。 合同管理团队监督和检查合同履 行是否符合相关法律规定和合同 条件； 与其他管理模块相配合， 跟踪进度、 质量、ＨＳＥ 计划的完 成情况， 共同控制项目推进；评 估对合同履行受到的影响，提出 合同变更、索赔等，特别注意收 集变更与索赔证据，例如，施工 计划、技术说明、业主指令、施工 图纸等；核查业主的工程款支付 情况；选择分包商、签订分包合 同、管理分包合同的实施，特别 是合同中某些风险较大的特殊 部分，可以利用分包，把工作交 给有能力的专业公司来完成，降 低自身风险。 ５．合同关闭阶段 第五阶段为合同关闭阶段。 主要工作包括审查全部合同中 规定的责任和义务是否已经履 行，如索赔项是否关闭，业主是 否颁发承包商最终验收证书，退 还承包商履约保函，收集整理所 有合同文件资料并进行归档。 其 中合同文件收集工作应总结合 同管理工作成效， 形成经验总
构随着项目各阶段的需要而变 化， 这有利于合同部更好地分配 人力物力，并且开展管理工作。
（四）全阶段合同管理工作 投资大、周期长、不确定因素 多等特点决定了建筑行业的高 风险性。 国际工程承包的风险更 为复杂且难以避免。 然而长期以 来，项目的合同管理很少涉及合 同本身，而是重在施工过程中的 项目管理，或是通过加强索赔来 挽回风险损失。 但是，在很大程 度上，项目合同本身的特质和风 险大小就决定了项目能否成功 实施。 因此，应建立全阶段的合 同管理，既要把控合同的落实与 履行，更要在前期的投标和谈判 阶段，从合同本身着手进行合同 管理。 １．投标阶段 合同规定了承发包双方的权 利义务， 对项目的实施结果有重 大影响， 因此合同管理应在投标 报价阶段即予以强化， 仔细研究 项目情况，评估项目风险，以决策 是否参与投标。
目实施阶段可作为项目实施阶段 的风险管理计划的输入文件。 在 总承包合同签订之前， 总承包企 业已通过研究业主提供的信息、 寻求专业咨询、 参考以往项目经 验等方式， 对项目风险进行了深 入分析和评估， 不仅为投标决策 与策略制定提供了重要参考，也 为以后的合同谈判工作奠定了基 础。
２．合同谈判阶段 第二阶段为合同谈判阶段。 合同谈判阶段是承包商限制和转 移风险的最好时机。 在得到业主 的授标之后，承包商将参加业主 组织的合同谈判，此时承包商不 再处于投标阶段的被动地位，应 在谈判中争取主动。 首先合同在 招标过程中会有很多变化，承包 商应仔细复查合同条款，对于条 款中有所偏离或模糊的部分，要 求业主进行澄清或修正，对于一 些不够合理的条款，应在谈判中 争取业主的让步。 合同条款中可 能隐含许多不利于承包商的风 险责任条款，以及业主反索赔的 条款。 承包商根据合同评估的结 果制定谈判策略，争取由双方合 理分配风险，明确业主的风险责 任条款。 最终平衡双方诉求，达 成一致，形成一套正确严密的合 同文件。 另外，可以考虑要求业 主提供工程款支付担保，防止项 目实施中因为业主不及时支付 工程款而导致承包商承担工期延 长和成本增加的风险。 ３．合同启动阶段 第三阶段为项目启动阶段。 在签订合同后，编制项目合同指 南，帮助合同管理人员深入了解
随着项目进一步推进， 进入 关闭阶段的索赔管理。 索赔工作 量大大增加，在组织结构上，可设 立专门的索赔部， 对于重大索赔 事件， 也可将其划分为若干索赔 小组来管理。
合同部在项目各阶段始终有 一个基本的管理团队， 但组织结
图１
全阶段合同管理模式的建立
ＩＥＣ， ＮＯ． １２, ２０１２
天津大学 － 品诚梅森·国际工程管理论坛
天津大学 － 品诚梅森·国际工程管理论坛
国际工程总承包项目全阶段合同管理
黄晓宇 宋 歌 莫 鹏
内容提要 合同管理是工程项目管理的核心。 本文针对中国国际工程总承包 项目合同管理的现状，提出全阶段合同管理模式。 该模式首先将合同管理工作进 行阶段式分解，将合同管理延伸到项目投标阶段，并根据各阶段特点，建立国际 化项目管理团队和动态化团队组织结构。 关 键 词 国际工程总承包 合同管理 全阶段 组织结构
国际经济合作 2012 年第 12 期
国工程项目的合同管理往往只重 视后期的合同履行以及变更索 赔，在项目前期，没有从合同本身 着手进行全阶段的合同管理。 中 国工程总承包企业若能建立起项 目全阶段合同管理模式， 将大幅 提高项目合同管理水平， 进而提 升自身在国际工程市场上的竞争 力。
一、 中国国际工程总承 包项目合同管理存在的主要 问题
际接轨。 ［作者单位：黄晓宇，中国石
油天然气管道局；宋歌，天津大学 管理与经济学部；莫鹏，奥雅纳公 司（Ａｒｕｐ）美国分公司］
数项目只是进行粗略的定性分 析，合同管理工作内容不完善，满 足不了国际工程的需要。
二、 国际工程总承包项 目全阶段合同管理建议
根据中国国际工程总承包项 目合同管理存在的不足， 笔者从 自身国际工程项目管理经验出 发，提出建立全阶段的合同管理： 即明确合同管理工作， 按阶段进 行工作分解；按照工作需要，组织 人才， 建立国际化的合同管理团 队； 团队的组织结构采用动态化 设计， 随各阶段合同管理工作的 需要而变动。
（一）合同管理工作阶段分解 划分合同管理的不同阶段， 认清各个阶段的主要任务， 使工 作具体明确。建议按照项目阶段， 将合同管理划分为以下五个阶 段。 在投标阶段， 通过招标文件 了解和分析项目， 评估项目风 险；在谈判阶段，双方对业主提 供的合同展开谈判，特别需要澄 清模糊或偏离的条款，商议关键 性条款；在启动阶段，签订合同 后编制项目合同指南，组织合同 管理人员学习，以指导后续的合 同管理工作；在实施阶段，管理 项目实施，进行日常索赔管理和 最终索赔工作； 在关闭阶段，审 查合同履行的最终状况，进行文 件整理归档。 “五阶段式”合同管 理工作分解把合同管理纵向延 伸， 合同管理链条向前扩展到投 标阶段，向后伸延到项目关闭，保 证了合同管理贯穿于项目的全过 程。
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另外，应在编制投标文件前， 制定合同评估报告作为重要参考 依据，同时形成项目风险登记表。 报告一般包括合同条款评估导 言、通用合同条款的评估表，以及 专用合同条款的评估表。
这项工作不仅可以作为投标 的决策依据， 也可作为中标后合 同条款谈判的重要参考， 而在项
图２Baidu Nhomakorabea
合同管理各阶段工作
国际经济合作 2012 年第 12 期
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（二）建立国际化合同管理团 队
为了满足国际工程合同管理 的需求，项目的合同部可与国际 法律事务所、项目所在国当地律 师事务所展开合作，三方人员组 成国际化的合同管理团队。 项目 的合同部及技术部门对项目的 工作范围、技术标准、专业技术、 项目管理和主合同内容有着充 分的理解和认识；国际律师事务 所对国际法和项目所在国的法 律体系有着深刻的认识，对国际 通用的法律合同有透彻的研究； 当地法律事务所熟悉项目所在 国的国家和各地方法律体系，尤 其是对劳动法、公司法和税法认 识深刻。 综合各自的优势，能够 更好地支持项目合同管理工作 的运行。 通过组建国际化的合同 管理团队，合同管理得以横向伸 延。 从研究主合同扩大到研究国 际法和项目所在国法律体系，能 以更为宏观和国际化的视角进行 合同管理。
首先是熟悉招标文件， 逐条 对合同条款反复进行深入研读， 对照相关法律法规、 参考项目经 验， 发现其中可能存在的问题。 承包商要对合同条款认真研 究，对照投标文件、相关法律法 规做出有利的选择。 根据业主 提出的要求和草签条款逐条进 行研究，对于十分显著的风险要 向业主阐述清楚，并提出合理的 共担方案，再做出相应决定。 例 如， 需要业主澄清的工作范围， 修改苛刻而不合理的规定。 另外 不能忽视对业主的资质和信用 的审查，及时进行现场调研，以帮 助评估项目风险， 指导后续的合 同谈判。
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图３
合同评估流程
结。 与最初的合同评估报告与风 险登记表进行对比，形成新的风 险登记表、合同管理计划和项目 管理计划。 为日后的总承包项目 提供宝贵经验，使企业自身实力 不断增强。
合同管理是提升国际工程 总承包项目管理水平十分重要的 工作， 也是国际工程总承包项目 顺利实施的重要保障。笔者建议， 建立全阶段的合同管理， 把合同 管理向前扩展到投标阶段， 从源 头上把握项目风险， 向后伸延到 项目决算和索赔， 做好工作的收 尾和管理经验的总结。 全阶段合 同管理明确了各阶段的工作任务 和重点， 同时动态化合同管理团 队的组织结构， 配合各阶段工作 需求，提高管理效率。通过全阶段 合同管理的实施， 能够降低投标 和项目实施风险， 提高合同管理 工作水平， 使国际总承包项目合 同管理水平不断提升， 逐步与国
（二）合同管理部门的组织结 构不灵活
从投标到合同签订再到项 目关闭的整个过程，各阶段合同 管理工作重点不同，应明确各阶 段工作内容，有针对性、有重点 地进行合同管理。 从始至终使用 同一组织结构进行合同管理，如 果不考虑工作内容和体量随项 目推进的变化，不利于合理配置 人力物力， 降低了项目合同管理 的效率。
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ＴＵ－ＰＭ Ｆｏｒｕｍ ｏｎ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
有关的法律制度、合同条款的含 义、 出现合同争议的解决方式、 解决途径， 以深入理解合同，并 在合同管理和索赔管理工作中 灵活运用。 启动阶段需要建立合 同管理制度，明确合同管理的规 章和流程、落实合同管理工作中 每一步工作的具体责任人。 由这 一阶段开始，合同管理的重点不 再是合同本身，而是保证项目按 合同条款进行，更多地与其他模 块的风险管理结合在一起。
国际工程总承包项目涉及两 个或两个以上的国家， 并且受项 目所在国政治、经济形势，以及自 然条件、 社会条件、 安全环保要 求、行业技术标准的影响，同时项 目本身还存在专业面广、规模大、 内容复杂、周期长、资金占用多等 特点。因此，国际工程总承包项目 面临较大风险， 中国的国际工程 总承包企业只有不断提高工程项 目管理水平， 才能在复杂多变的 国际工程市场中生存。 项目管理 的核心是合同管理。 将合同管理 与其他管理活动结合起来， 在实 质上直接或间接地影响项目实施 全过程中所有活动的管理。 合同 管理作为项目管理的重要部分， 与项目管理的其他模块紧密结 合，构成完整的项目管理体系。中
（四）设定动态化团队组织结 构
合同管理是一个动态的过 程，贯穿于项目全过程，但不同阶
段的要求和特点不同。因此，应按 照项目不同阶段的具体需要，调 整合同管理团队的组织结构和工 作方式，以便优化资源利用，提高 工作成效。
合同部的组织结构一般设定 为直线式组织结构。 该组织结构 中设合同部经理一名， 副经理两 名。其中，一名负责主合同和索赔 管理， 另一名负责总承包合同签 订后的分包合同管理工作。 为每 一个分包合同配备一名分包合同 管理员。此外，合同部设合同部秘 书，专门负责行政、文档的管理工 作。随着工程的推进，进入项目实 施阶段的施工高峰时期， 分包合 同数量增多， 可对组织结构进行 调整，按专业（如土建、装修、水 电） 或其他标准将分包合同划分 为各个小组， 各小组设分包合同 管理副经理。
（一）合同管理团队国际化水 平不高
在项目合同管理的人员组 成上，中国的国际工程总承包商 多是在原单位合同管理人员的 基础上，聘任少数国际法律人员 作为合同部副经理或合同管理 人员，构成合同管理团队。 受组 织结构和人员构成所限，合同管 理的具体内容也是着重于主合 同，缺乏对国际法和项目所在国
法律体系、合同管理各领域关系 的了解和分析，满足不了国际工 程总承包项目对合同管理的要 求。
４．合同实施阶段 第四阶段为项目实施阶段。 合同管理团队监督和检查合同履 行是否符合相关法律规定和合同 条件； 与其他管理模块相配合， 跟踪进度、 质量、ＨＳＥ 计划的完 成情况， 共同控制项目推进；评 估对合同履行受到的影响，提出 合同变更、索赔等，特别注意收 集变更与索赔证据，例如，施工 计划、技术说明、业主指令、施工 图纸等；核查业主的工程款支付 情况；选择分包商、签订分包合 同、管理分包合同的实施，特别 是合同中某些风险较大的特殊 部分，可以利用分包，把工作交 给有能力的专业公司来完成，降 低自身风险。 ５．合同关闭阶段 第五阶段为合同关闭阶段。 主要工作包括审查全部合同中 规定的责任和义务是否已经履 行，如索赔项是否关闭，业主是 否颁发承包商最终验收证书，退 还承包商履约保函，收集整理所 有合同文件资料并进行归档。 其 中合同文件收集工作应总结合 同管理工作成效， 形成经验总
构随着项目各阶段的需要而变 化， 这有利于合同部更好地分配 人力物力，并且开展管理工作。
（四）全阶段合同管理工作 投资大、周期长、不确定因素 多等特点决定了建筑行业的高 风险性。 国际工程承包的风险更 为复杂且难以避免。 然而长期以 来，项目的合同管理很少涉及合 同本身，而是重在施工过程中的 项目管理，或是通过加强索赔来 挽回风险损失。 但是，在很大程 度上，项目合同本身的特质和风 险大小就决定了项目能否成功 实施。 因此，应建立全阶段的合 同管理，既要把控合同的落实与 履行，更要在前期的投标和谈判 阶段，从合同本身着手进行合同 管理。 １．投标阶段 合同规定了承发包双方的权 利义务， 对项目的实施结果有重 大影响， 因此合同管理应在投标 报价阶段即予以强化， 仔细研究 项目情况，评估项目风险，以决策 是否参与投标。
目实施阶段可作为项目实施阶段 的风险管理计划的输入文件。 在 总承包合同签订之前， 总承包企 业已通过研究业主提供的信息、 寻求专业咨询、 参考以往项目经 验等方式， 对项目风险进行了深 入分析和评估， 不仅为投标决策 与策略制定提供了重要参考，也 为以后的合同谈判工作奠定了基 础。
２．合同谈判阶段 第二阶段为合同谈判阶段。 合同谈判阶段是承包商限制和转 移风险的最好时机。 在得到业主 的授标之后，承包商将参加业主 组织的合同谈判，此时承包商不 再处于投标阶段的被动地位，应 在谈判中争取主动。 首先合同在 招标过程中会有很多变化，承包 商应仔细复查合同条款，对于条 款中有所偏离或模糊的部分，要 求业主进行澄清或修正，对于一 些不够合理的条款，应在谈判中 争取业主的让步。 合同条款中可 能隐含许多不利于承包商的风 险责任条款，以及业主反索赔的 条款。 承包商根据合同评估的结 果制定谈判策略，争取由双方合 理分配风险，明确业主的风险责 任条款。 最终平衡双方诉求，达 成一致，形成一套正确严密的合 同文件。 另外，可以考虑要求业 主提供工程款支付担保，防止项 目实施中因为业主不及时支付 工程款而导致承包商承担工期延 长和成本增加的风险。 ３．合同启动阶段 第三阶段为项目启动阶段。 在签订合同后，编制项目合同指 南，帮助合同管理人员深入了解
随着项目进一步推进， 进入 关闭阶段的索赔管理。 索赔工作 量大大增加，在组织结构上，可设 立专门的索赔部， 对于重大索赔 事件， 也可将其划分为若干索赔 小组来管理。
合同部在项目各阶段始终有 一个基本的管理团队， 但组织结
图１
全阶段合同管理模式的建立
ＩＥＣ， ＮＯ． １２, ２０１２
天津大学 － 品诚梅森·国际工程管理论坛
天津大学 － 品诚梅森·国际工程管理论坛
国际工程总承包项目全阶段合同管理
黄晓宇 宋 歌 莫 鹏
内容提要 合同管理是工程项目管理的核心。 本文针对中国国际工程总承包 项目合同管理的现状，提出全阶段合同管理模式。 该模式首先将合同管理工作进 行阶段式分解，将合同管理延伸到项目投标阶段，并根据各阶段特点，建立国际 化项目管理团队和动态化团队组织结构。 关 键 词 国际工程总承包 合同管理 全阶段 组织结构
国际经济合作 2012 年第 12 期
国工程项目的合同管理往往只重 视后期的合同履行以及变更索 赔，在项目前期，没有从合同本身 着手进行全阶段的合同管理。 中 国工程总承包企业若能建立起项 目全阶段合同管理模式， 将大幅 提高项目合同管理水平， 进而提 升自身在国际工程市场上的竞争 力。
一、 中国国际工程总承 包项目合同管理存在的主要 问题
际接轨。 ［作者单位：黄晓宇，中国石
油天然气管道局；宋歌，天津大学 管理与经济学部；莫鹏，奥雅纳公 司（Ａｒｕｐ）美国分公司］
数项目只是进行粗略的定性分 析，合同管理工作内容不完善，满 足不了国际工程的需要。
二、 国际工程总承包项 目全阶段合同管理建议
根据中国国际工程总承包项 目合同管理存在的不足， 笔者从 自身国际工程项目管理经验出 发，提出建立全阶段的合同管理： 即明确合同管理工作， 按阶段进 行工作分解；按照工作需要，组织 人才， 建立国际化的合同管理团 队； 团队的组织结构采用动态化 设计， 随各阶段合同管理工作的 需要而变动。
（一）合同管理工作阶段分解 划分合同管理的不同阶段， 认清各个阶段的主要任务， 使工 作具体明确。建议按照项目阶段， 将合同管理划分为以下五个阶 段。 在投标阶段， 通过招标文件 了解和分析项目， 评估项目风 险；在谈判阶段，双方对业主提 供的合同展开谈判，特别需要澄 清模糊或偏离的条款，商议关键 性条款；在启动阶段，签订合同 后编制项目合同指南，组织合同 管理人员学习，以指导后续的合 同管理工作；在实施阶段，管理 项目实施，进行日常索赔管理和 最终索赔工作； 在关闭阶段，审 查合同履行的最终状况，进行文 件整理归档。 “五阶段式”合同管 理工作分解把合同管理纵向延 伸， 合同管理链条向前扩展到投 标阶段，向后伸延到项目关闭，保 证了合同管理贯穿于项目的全过 程。