班组人员管理和团队建设分享

隐性管理（软性 管理）：人性化 管理、情感管理、 归属感、凝集力、 向心力管理等；
只有注重团 队建设，增强团 队凝聚力才能高 效完成工作任务 。同时结合公司 的员工辅导计划 进行管理工作。 管理团队就是管理人 心；管理人心就是管 理情感；
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二、如何组建团队：案例分享
我在接手三车间的时候，其实我本身就是在三车间做线长的，那个时候可以明确的一 点是设备的不稳定给车间造成了一定的影响，但是我不认为是根本影响，从指标到员工的 精神状态，再到在其他车间的形象，这些都不仅仅只是设备异常导致的，这是团队建设没 有做好，干部与干部之间，干部与员工直接，全部都是散沙，没有主心骨，没有隐性管理 ，没有情感疏通。 我接手辅助管理三车间的时候，我首先就申明了，我不会换任何干部，也不需要其他 车间干部支援，不是不相信其他车间干部，是不想让三车间干部觉得自己不行，领导不认 可。我在原来基础上，重点做了大概的以下几点： 求真务实，苦干实干： 勇于负责，敢于担当：
团队建设和班组 人员管理分享
一、什么是团队？
团队
团队：从中国字面意思理解，团指有口才的人，队指一群用 耳朵听的人，意思就是一个有口才会表述的人带领一群听指 挥听领导的人去做事。 也就是一支有凝聚力、有向心力、有共同目标、有领导人的 共同群体。
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一、什么是团队？
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去哪
？
画面上的四副图片，哪些能展示团队的意义？
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二、如何组建团队：
1 团队是指一个有凝聚力，有向心力，有领导人的团结协作 团体，团队成员相互协助； 首先，作为领导干部要了解自己的团队，每个人的能力、 喜好、性格等等； 其次，融入到这个团队中，让自己成为这个团队的一份子 ，接纳你的员工，让员工也接纳你； 然后，成为这个团队的核心，一方面是公司赋予我们的权 利，干部的权利；但是，成为核心最重要的因素不是公司赋予 我们干部的这个职务头衔，而是个人管理的“魅力”，我们要 思考的是如何成为核心？如何让员工听从我们的安排、领导？
以信任促进良性循环：
注意自己的言辞： 6
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拥有一颗感恩的心：
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三、不同类型员工的管理和辅导
1、注重个人差异点，采用多样的管理方法；
举例：
1、沉默寡言，内向自尊心强的员 工和活泼好动，屡教不改的员工 ，干部是不是用的同一种管理方 法？ 2、领导管理我们，或者说领导和 我们的说话方式，我们能不能照 搬过来全部转给员工？ 3、公司或者部门新发布一项措施 或者规则，我们是不是就按照字 面意思传给员工的？（如公司现 在宣布员工吃饭时间由半小时改 为20分钟，我们该怎么宣导？）
服从而不盲从：领导安排的严格执行；领导需要协商的，敢于提出自己的建议； 尊重但不奉承：领导就是领导，必须要有绝对的尊重，但是这不是去奉承，实事求是做人； 出力而不越位：做好自己需要做的事，决不保留“实力”，但是有些事情要把握分寸，决不 做越位的事情，涉及到越级的，要及时汇报、沟通。 11
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八、讨论： 如何理解严格是一种管理态度而不是行为？
我们在团队中是以什么角色管理自己的团队的？
管理是什么？剖析开了分析是什么样的？
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八、讨论： 如何理解严格是一种管理态度而不是行为？
这句话其实也是一直困扰产线干部的难题，我们时常会遇到员工到领 导或者公司那里投诉我们，或者就是员工直接和干部顶撞，说我们管理不 公平或者是粗暴管理等等，其实就是因为这句话没有理解好和做好； 严格是一种管理态度而不是行为，但是我们在日常管理过程中，却时 常把严格作为一种管理行为，让员工产生误解。我们时常发生的误区就是 把严格变成了一种“马后炮”，产线风平浪静时，我们什么都不管，没有 体现出一点干部该具备的预见性和居安思危意识；一旦产线出现异常，我 们就开始对员工发火、批评、惩罚等等一系列我们所谓的管理措施，这其 实很容易让员工产生抱怨。 我们要做的就是不管产线是否存在异常，我们都要时刻关注员工的一 切状态，包括个人情绪，产线有任何风吹草动，都要在第一时间给员工培 训、宣导，时刻提醒员工如何规避风险，即使概率很小的异常，也要有预 见性的规避。
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未发生的事，再小也是大事；
重视过程，关注细节，眼里容不得 沙子；
已发生的事，再大也是小事；
注重解决，任何事情都有解决的办法 ，不“撂挑子”，不做事后诸葛亮；
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六、如何提升员工归属感：
实际案例介绍：
还是分享我在三车间管理过程中得到的经验，开始员工可以说一盘散沙，其他车间的员工听 说三车间，用夸张一点的语气说：“宁愿离职，也不愿意去三车间”，这种状态员工有归属 感可言吗？而我要做的第一就是改变这种状态，然后才去想如何提升指标，大致做了以下几 个方面： 1、营造和谐的团队：归属感，其实是对家的感觉，想要员工对公司对车间有归属感，其实就 是要让员工有家的感觉，而只有和谐的团队才能让员工有这种感觉。 2、兼情顾理，将人心把握在手中：企业管理，毕竟不是治理国家，我们在一定程度上，要审 视我们的管理制度，如何利用管理制度来“收买”人心。 3、刚柔并济、软硬兼施：显性管理与隐性管理同步进行，红脸白脸同时唱，我们的目的就是 让员工完成管理目标，打一棒子有效就打一棒子，给颗糖吃有效就给颗糖吃。 4、说服艺术，润物细无声，不漏痕迹：时常和员工“聊天”，主动询问员工的心理活动，帮 助员工疏导各种情感纠葛，等员工愿意开口和干部说事情的时候，就是信任干部了。 5、不偏不倚，公平公正：所有员工公平对待，不徇私舞弊，同时要正视公平的相对性，共 同学习如何获取公平的技巧。
语言技巧：所有没做好的都是我们的； 所有做的优秀的都是你们的；
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三、不同类型员工的管理和辅导
1、新员工辅导措施： ①新员工培训； ②新员工见面会； ③入职引导； 新员工到岗后，公司为每位新员工指定一名资深员工或管理人员担任其导师或师傅。 一线岗位称为师傅，非一线岗位称为导师。 首先要帮助新员工熟悉工作与生活环境；介绍新员工所在岗位要求，以及与岗位相关 的内部规范，工作流程；干部要随时与新员工沟通，解答新员工关于公司管理制度，规范 的疑问；引导新员工学习相关文档，资料，熟悉业务知识；传授工作方法/技巧，培养新 员工独立工作的能力；每月至少与新员工做一次正式面谈对工作和学习目标进行落实； ④入职引导原则： 真诚、热情的接纳新员工，让他感到团队的温馨，表达出对他们的信任和尊重； 及时观察新员工情绪状态，做好及时调整，通过询问发现是否存在压力； 互相沟通，彼此理解； 提出明确要求，总结提炼工作的核心价值，使工作变得有挑战性； 尽可能为员工工作提供支持和指导； 鼓励、增强新员工的自信心，肯定他们的成绩
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三、不同类型员工的管理和辅导
2、在职员工辅导措施： ①心理辅导； 辅导老师由人力资源部经理、工会主席、外部专业人士等组成； 原则：心理辅导严格遵守保密性、理解与支持、 积极心态培养、 时间限定、来访者自愿 、 感情限定等原则。 员工可自由选择辅导老师，亦可自由选择心理辅导的开始和终止。心理辅导需要提前一周 预约，每次咨询时间45分钟左右。 功能：鼓励员工遇到心理问题时积极寻求帮助，在尊重员工需求，保护员工隐私的前提下 ，为员工提供心理问题辅导服务，帮助员工缓解心理压力。 途径：对于受心理问题困扰的员工，提供个人咨询、电话热线咨询、邮件咨询、团体辅导 等多样化的服务，充分解决困扰员工的心理问题。 我们作为车间一线管理人员必须时刻关注员工心理状态，遇到出现问题不愿主动寻求 心理咨询和帮助，但正常工作和生活已经受到影响的员工，我们要积极给予关怀，帮助其 走出困境，如自己解决不了的，要及时报部门负责人和人力资源部备案。 ②教育与培训； 通过心理解压、情绪管理、职业心态、协调工作与生活关系等系列培训，帮助员工掌 握提高心理素质，保持心理健康的基本方法和技巧；帮助管理者掌握员工心理管理技术， 通过适当方式协助员工解决心理问题。 9
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二、如何组建团队：采用的管理方式
显性管理（硬性管 理）：公司的规则制 度，操作标准等；
我在管理过 程中更注重在显 性管理的基础上 ，全面使用隐性 管理方法管理整 个团队，因为隐 形管理更能增强 团队意识，提高 员工工作归属感 ，找到自己的位 置。
管理的目标：全 员为一点； 5
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有的人可以在会议上责骂，且有时必须要 责骂才有效果，但是有的员工不宜这样的 管理方式，需要采用谈话法；
2、注重角色变换，领导的站位、面对的被
管理人和我们的站位、面对的被管理是否 一样？是否能用同样的语气、方式、态度 去宣导一件事件？
3、注重宣导事情的切入点，作为公司的
干部，一切要以公司利益为主，但是， 我们在管理上，却是可以变化的，目的 是执行公司措施，但宣导时，考虑点可 以从员工身上出发；
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八、讨论： 我们在团队中是以什么角色管理自己的团队？
团队中的角色定位很重要，直接影响的是自己将会打造出一支什么样的 团队，所以我们在管理一支团队，或者在各种团队变换中，一定要及时变换 自己的角色定位。 干部的角色定位，很多管理书籍都有介绍，我不多说。这里我分享的是 我自己个人见解，我们在管理自己团队时，要清晰的知道自己是领头羊，而 领头羊要做什么？我们很多干部都没有做到，不是高高在上的“统领”员工 ，而是脚踏实地的带领员工，走大路，走好走的路。 首先，以自己为核心组件团队，自己必须融入到这个团队中去，认可自 己的团队，自己的团队也认可自己。 其次，情感的疏通者，时刻关注自己团队任何风吹草动的情感冲突，可 以不立即介入，但必须拿捏尺度，“堵塞”时及时疏通。 再次，“暗礁”的发现、规避者，“船”由我们掌舵，如果撞上“暗礁 ”决不仅仅只是划桨人的问题。 最后，才是异常的处理者，出现问题绝不回避，带领团队直面困难，克 服困难。
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四、管理学的Biblioteka Baidu处
1、管理必有原则，有底线； 2、团结必须所有工作的前提； 3、善于表达情感，善于沟通；
1、如何和员工相处？
1、敢于开口寻求帮助； 2、决不喧宾夺主； 3、了解自己的缺点，事事必细；
2、如何和平级相处？
1、绝对服从； 2、领会领导想要什么？ 3、了解自己能给什么？ 4、主动寻求领导帮助；
3、如何和领导相处？
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四、管理学的相处
1、如何与员工相处？
要有“家人意识” ：在工作中，这个团队的所有人就是自己的家人，考虑他们的利益； 决不一味的用权利压人：权利的背后是责任，我们有权利管人，更有责任管好人； 软硬兼施的管理风格：进退得当，奖罚分明，让员工清楚知道哪有“棒子”，哪有“糖”；
五、确定统一的行为规范：
举例： 管理者是因为问题的存在而存在，如果世界太 平，人皆良者，则社会、组织均无须管理。
1、员工口罩没佩戴上线作业，干 部管了吗？ 2、操机手焊机未清洁干净，碎片 率未出现异常，干部容忍继续生 产了，想到后果吗？ 3、EL、层压员工触碰组件的， 干部看到后有没有严格要求必须 抬回重测？ 4、有部分岗位，作业强度不大， 或是工时较其他岗位有“缓存” 空间的，员工在“休息”、聊天 、无所事事的，干部想到影响的 后果了吗？
“先融进去， 再走出来；”
抛开国企、外企不说，因为这种企业有先天优势，要么是铁饭碗，要么是高福利，所以 管理方式会有不同。我认为民营企业的工厂管理有两种方式：一是自带光环的，比方说，姚 明来管理，因为他有个明星光环，所以可能他不需要任何管理手段，直接说干吧，员工就愿 意为他奋斗；另一种就是我们这样的，一线基层干部，我们需要了解社会形势，了解行业形 势，对比福利待遇，更需要先了解员工，通过一定的管理方式得到员工的认可，然后发挥自 己的管理水平，规避风险、激发士气，带领员工提交满意的答卷。
2、如何与平级相处？
主动、谦和的寻求帮助：请别人帮助其实也是一种沟通、交流；给自己机会也给别人机会； 知己知彼，取长补短：尽可能多的了解别人，了解每个人的习性、爱好，说话、处事方式； 注重平级沟通技巧：平级沟通要有技巧，切忌盛气凌人，喧宾夺主，愿意听取意见，态度谦 和大度，但是要有自己的原则；
3、如何与领导相处？
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七、自我调节技巧：
心理失衡的原因点： 1、感觉自己付出了但是没有得到收获；
2、感觉没有得到公平的待遇，自己总比别人多做很多；
3、工作压力太大，觉得做不下去了；
四个地方自己去的时候要用反思的眼光来对待： 一个是医院，在那你才知道人间的痛苦都聚集在那里，想想自己的健 康是多么幸福的事情，一定要好好珍惜自己； 一个是书店，每个月都要去的地方，在那你才知道自己又落后了多少 ，给自己一种危机感以促进自己不断进取； 三是当地最奢华的商场，在那你才知道自己很穷，你的目标在哪里， 给自己一个奋斗的理由； 四是烈日炎炎的建筑工地，在那你才知道农民工兄弟的艰辛与坚强， 你有一种同情与感动，也给自己一个好好珍惜工作的理由。