危机管理能力

第一章
★ ★
聚焦危机
人无远虑，必有近忧 生于忧患，死于安乐
危机的本质
◆危机的定义 ◆危机的内在特点 （1）突发性；（2）威胁性；（3）紧迫性；（4）公开 性
◆危机的外在特征 （1）公众和媒体强烈关注；（2）公众非常情绪化；（3） 只要媒体一报导你就有罪了，不管你是不是真的有错 ◆危机的发展过程 （1）潜伏期；（2）爆发期；（3）善后期；（4）解决 期。 ◆危机的处理原则
第三章
处理危机
★家丑一定要外扬 ★堡垒最容易从内部攻破 ★任何得罪消费者的行为都是自杀行为
企业危机扩散架构
危机爆发
媒体效应
形象危机
财务危机
生存危机
处理危机的策略
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低 值，但是无法阻止所有危机的到来。
(1)以最快的速度启动危机处理计划； (2)应把公众的利益放在首位； (3)开辟高效的信息传播渠道； (4)选择适当的危机处理策略； (5)充分发挥公证或权威机构对解决危机的作用
9.11之后，以维护国家主权、领土完整、 抵御外敌侵略为主的危机管理让步于以维护 人的安全、社会安全为主的现代危机管理。 华尔街会计丑闻使公众开始关注企业猝 死的重要原因——企业危机。 2003年中国的SARS疫情爆发，使得人们 开始关注公共危机管理。 现代危机管理已成为现代经济管理中的 一个非常重要的组成部分。
• 西点不仅是一个名将辈出的地方，还是 一个培养企业领导人的地方。西点培养 的商业奇才和那些在战场上纵横驰骋的
将军比起来，一点也不逊色。西点军校
是座工厂，其产品是领导者。西点已成
为全美最有效的领导力开发学院。
Controler
1、管理者是靠权力的控 制者 2、管理者是维持可预见 的计划内的事务和秩 序 3、管理者是被选来填充 一个组织内的一个职 位的人 4、管理者靠权威管理决 策和活动
• 恢复力
• 摆脱危机和控制事态的心理和行动状况。
企业危机诊断法
• • • • • • • • • 危机例举法 草根调查法 报表分析法 作业流程分析法 实地勘查法 问卷调查法 损失分析法 外部环境分析法 内部查找“沉默杀手” 法
企业危机管理中的几个核心问题—— 沟通
• 企业为危机沟通应做出的准备有：
危机管理
• 当风险积聚，事物的脆弱性增加时，很 容易导致危机，因此，
风险
危机
=
应变
机会组合
1.机会值 2.机会有结果的可能性 3.掌握机会的能力
1.潜在的危害规模 2.危害发生的可能性
风险量化
3.有效应对的能力 4.有效运用应变机制 的可能性
应变机会 的考量
4.运用能力的可能性
• 危机急需快速做出决策，并且严重缺乏必 要的训练有素的人员，物质严重缺乏，时 间严重缺乏。 ——福斯特 • 危机是一个会引起潜在负面影响的具有不 确定性的大事件，这种大事件及其后果可 能对组织及其员工、产品、服务、资产和 声誉造成巨大的损害。 ——巴顿
• 信息少
信息不可靠或不完备
• 决策要快
在时间有限的约束下，必须马上作出反应， 也称为非常规决策
• 蔓延和扩散性
被称为危机的“涟漪效应” 危机爆发→媒体效应→形象危机→财务危机→生 存危机
• 形成社会性恐慌
危机越不可触及，恐慌就越大
危机存在的三个关键因素 • 几乎来不及行动（反应）
• 缺少信息或信息不明确
沟通与公关是处理危机的灵魂
危机公关的内容 危机公关处理阶段
（1）回应阶段；（2）安心阶段；（3）复苏阶段
企业的危机公关通常包括内部公关和外部公关 企业内部公关
（1）成立危机公关小组；（2）稳定市场一线的队伍 （3）再苦不能苦员工
企业外部公关
（1）积极、坦诚地面对媒体；（2）利用权威言论化解 危机； （3）稳定合作伙伴的信心；（4）恢复市场信心
Leader
5、领导者通常与引导相 联系 6、领导者动员、激发人 们去做，使事件发生 变化的工作 7、领导者不受限制，任 何人、任何地方、任 何事情上都会产生
危机管理制度化
• 巴顿博士从危机管理的角度指出： 每一个组织机构都应制订一个备用 的 危机管理计划，以做急需使用
• 蒙牛的危机管理预案
• 你不可能在危机来临之后才想到处理办法，必须事先
坚强的神经 确认什么是最终要的 一些可以信赖的朋友
• 领导力是能够获得跟随者，成为领导人的能力。
• 在危机中任何一个卓越的领导人必须具备并坚持
一种核心价值观。它是指导一个组织行为的准则。
• 危机中的领导人必须拥有关键资产，主要是可信
度或者叫信赖度。
• 危机中的领导人必须具备系统解决问题的能力。
• 墓地盘旋
• 即是指一种迅速恶化乃至无法挽救的飞行事故。破坏 性的事件讲演变为一场更大的灾难。
• 负贡献
• 即负熵，系统混乱增加的程度，表示某种状态与社会 稳定、平衡、和谐相背离的程度。
• 助燃剂
• 也称为催化剂，当负贡献的量与质积累到一定 程度，在错误舆论导向煽动下，把事件助推升 级，进而演化为更大规模的危机。
• 事态已发展到无法控制的程度，时间因素 非常重要，减少损失将是主要任务。 ——格林
• 对公司未来的获利率、成长甚至生存发生 潜在威胁的事件。 ——罗宾格
速度是危机的生命
危机控制应该快、狠、准
员工关系是处理危机的基石
• 危机管理其实 • 是危机沟通管理
• 媒体是危机风波中的关键角色
• 千万别让火借风势 • 企业高层化解危机的魅力 • 有效解决危机的另一个关键是企业高层 的重视与直接参与
制定危机管理计划的原则
权威性 系统性 操作性
品牌企业危机防御策略
◆ 企业经营充满风险和挑战 ◆ 企业应加强品牌危机感 ◆ 品牌文化是危机管理的杠杆 ◆ 危机事件对名牌的影响机理
◆ 名牌企业危机防御策略
（1）企业应树立正确的名牌意识； （2）当潜在危机事件发生时， 应尽量将其消灭在萌芽状态，严防其蔓延。
建立辟谣专线电话，专人负责电子邮箱、收音机、电视、 报纸的撰稿工作 通过新闻稿宣传企业的立场，并且提供发言人与新闻媒体 的互动时间
沟通时注意保护或弥补企业的信誉和形象，除介绍危机发
生的客观环境外，可提出企业对危机管理的准备及以往对 社会的贡献
沟通时注意接受心理学家、网络学家提供的心理建议
第五章
总结危机
★ 危机不等于失败 ★ 前事不忘，后世之师
危机词汇 • 危机痛苦指数
反映危机程度的指标，是指危机带来的伤害所产 生不愉快的感觉或威胁性的精神压力。这种痛苦感 觉平均的相对变动量。
• 危机的杀伤力
描述危机强度的指标，主要是指危机的破坏现象 的平均变动量。
• 燃点
• 即危机中的“点火”温度或危机的导火线，是事态恶 化的导火线。
准备。 ——史蒂文•凯尔曼
企业危机管理现状
• 企业永远无法避免随时可能发生的产品、 价格、人才、信息、财务、信誉等种种 危机。
• （1）四成人不懂危机管理，四成人没有危机 概念； • （2）约有95％的人会在第一时间做出危机应 对； • （3）46.4％的企业危机集中在产品和服务上； • （4）危急关头，超过半数的人选择舍企业而 去
确定沟通的目的，分析好沟通的对象，与政府官员、员工、 消费者、利益关系人及其他相关人士直接进行沟通
企业危机管理中的几个核心问题—— 细节
• 案例 是意航的责任还是法航的责任？
企业危机管理中的几个核心问题—— 信息
• 案例 9.11事件不是航空业衰退的根本原因
在千钧一发之际，我们 要毫不犹豫地选择生存，选择自救， 选择救他人、救企业、救国家。
因为生命只有一次，生 命不允许我们放弃！
• 企业在生产经营中面临着多种危机，并 且无论哪种危机发生， • 都有可能给企业带来致命的打击。
当最坏的情况发生时, 我们面临着向上提升或向下 沉沦的转折点。
危机管理能力决定危机时我
Leader
1、管理有效领导者是靠 能力的吸引者 2、领导者是引导非预见 的变化的事物和秩序 3、领导者是被追随着自 发、自愿、公认的领 导人 4、领导者靠能力、人格 使决策和管理有效
Controler
5、管理者通常与职位相 联系 6、管理者组织人们做事 先确定的工作 7、管理者受到人和其他 因素的限制
第二章
防范危机
树欲静而风不止 山雨欲来风满楼 千里之堤溃于蚁穴
大风起于青萍之末
别到下雨的时候才准备伞
强化危机防范意识
企业危机管理意识的苏醒，首先是企业当家人及 决策层危机管理意识的苏醒。 不要等着问题出现才要想着去解决，也不要等到 危机出现后才要想着去公关，要把企业当成自 己所开的车一样定期与不定期的进行检修
• 对生命和财产存在威胁
——罗伯特.希斯
危机四伏
• 无论我们是谁？都会至少遭遇一次危机的情景。 谁敢保证不会遇到以下某个情况 • 自然灾害：火灾、风暴、地震、洪水、雷击、 龙卷风…… • 恐怖活动：爆炸、绑架、被强暴、被当作人 质…… • 意外事件：交通事故、海难、空难…… • 环境恶化：罢工、暴乱、战争、核泄漏、强污 染、交通中断、通讯失灵、停水、停电、停食 品供应、种族歧视、性别歧视、性骚扰……
• 规避危机的战略方针
◆上帝利益至上 ◆利润最大为根本 ◆夯实基础管理 ◆以诚信拼天下 ◆追名更要有实 ◆完善市场生态 ◆必须量力而行
预防危机的战略措施
树立强烈的危机意识 搭建危机管理框架结构 启用危机预警系统 ◆ 组建危机管理小组 ◆ 观察预测危机前兆 ◆ 制定危机管理预案 ◆ 定期进行模拟训练 ◆ 广结善缘、广交朋友
们是生存还是死亡
历史反复证明任何疏 忽危机管理的政府、企业和 个人，随时都有可能遭到危 机的重创。我们谁都不享有 任何危机的豁免权。
危机与领导力
• 领导因危机而生，又因危机而被毁掉。 • 21世纪，组织和个人每天都面临着适应性变革的 压力，危机给领导者以成为英雄的机会。 • 领导工作险象环生，但它仍值得一做 • 领导者在处理危机时所需具备的三个因素
第四章
转化危机
★每一个危机事件都是一次机会
★市场中并不存在绝对糟糕的危机，只有 绝对糟糕的危机管理
• 危机的反面是机遇
◆一步之遥的事情 转“危”为“机”是真正的能耐
◆每一个事件来自百度文库是一个机会。
• 学会把“危”化作“机” ◆奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既 包含导致失败的根源，也孕育着成功的 种子。 ◆市场中并不存在绝对糟糕的危机，只有 绝对糟糕的危机管理
危机管理能力
公共危机
企业危机
个人危机
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
聚焦危机 防范危机 处理危机 转化危机 总结危机 解析案例
危机管理理念的兴起
人类早期危机管理的理念始 于古长城和罗马帝国烽火台的建立，绵延 数千里的烽火台，因为高，可以看得远， 被称为最早期的预警系统。 随着历史的发展，出现了对主 权国家、对人类整体生存构成威胁的因 素——战争。因此在相当一段时间内，危 机管理以军事为重心、以国家安全为核心。
亨氏：避嫌在先，辩解在后，
先消极后积极。
处理危机的原则
经营企业一定意义上讲是在经营风险， 就象船舶 航行不可能不遇到风浪。 生存哲学决定处理危机的价值判断 处理危机的态度 态度决定一切
处理危机的不良心态及其危害
◆ 侥幸心理的危害 ◆ 鸵鸟政策的危害 ◆ 推卸责任的危害 ◆ 隐瞒事实的危害 ◆ “挤牙膏方针”的危害 ◆ “七嘴八舌”的危害
• 危机中的领导人必须是有效的沟通者
危机管理能力是领导者必须具备的能力。
• 美联储副主席弗格森果断处理了9· 11事件
• 普京为什么能成为俄罗斯总统？
• 在美国谁都知道哈佛商学院是培养企业管理者
的，但是美国经济学家却发现，全球500强企
业中，很多高层管理者不是哈佛培养的，而是
美国另一所学校培养的。
挑选一位发言人
不要透支信用，要诚实有信 尽早召开记者会，率先公开承认问题，以坦诚的态度准确 的告诉媒体事实及与危机相关的说明 告知已经采取的危机处理措施
明确表达对危机爆发严重性的关切
保证在政府及社会团体指导与监督下负责任地解决危机 避免口误，如果有错误就勇于认错
预期最坏的情况，并事先做好计划
（二）危机的特点
突发性和紧急性强
系统的失控和变态出现“跳闸”现象，如同 一个人中风
危机的形成是缓慢恶化的结果（隐蔽性）
系统变化的讯号较弱或观察者认识能力不足，缓慢的 恶化状态出现，如同一个人得了癌症
危害性大（牺牲性）
危机是小概率事件，一旦发生后果极其严重
• 时间紧
危机反应时间有限，或表现得似乎很有限