培训是个完整的概念

培训质量要靠过程控制

——访北京九鼎方略管理科学研究院常务副院长任秉海培训是个完整的概念。无论培训大小都包括四个闭合的过程：需求分析，设计和策划培训，提供培训以及对培训结果的效果评估。这四个大过程，是任何一个培训进行质量控制必须规范的。这也就是通过过程管理、过程控制，把培训的缺陷，消灭在培训结果形成之前。这就是过程管理的思路。

培训需求分析

我所讲的这个培训体系，就叫做ISO10015。这个标准是由国际标准化组织，质量管理与质量保证委员会的第三分会委员会1999年12月份制定的。这个标准转化为我国国家的标准，实际上是2001年3月20号发布，并于9月开始实施的。它的目的就是通过这样一个标准，来规范任何一个企业的内训的过程。假如这个培训的对象不是本企业内部的，而大部分是外部的，那么这个标准是不约束的。为什么有对象约束呢？就是基于培训从哪儿来。它围绕着企业根据自己的发展战略和经营方针，以及培训过程设计和流程设计而形成的岗位能力要求书。因为每个公司都有不同的岗位，而每个岗位的需求是不一样的。按照这样一种标准，每个岗位都有自己的岗位职责描述书。但是，按照ISO10015的要求，光有这还不行，还要有岗位能力要求书，来说明在这个岗位上，要求有什么样的能力。如果能力要求书中，能融入公司的经营战略、经营方针、过程实际等等，那么这个能力要求书是比较充分的、有效的和符合性比较高的。

这样一个岗位能力要求书，相当于对企业各个岗位要求的一个标准。那么，在导入ISO10015这个体系后，对于现有的各个岗位都有一个评审的标准。对比现有人员的能力与岗位能力要求书对能力的要求，自然可以找到能力的差距。那么这个差距，就是企业内训所要解决的。这就是培训的需求分析。

设计策划培训

第二步就是设计策划培训。培训需求分析，为这一阶段提供了一个"输入"。找到了企业现有能力与岗位要求能力的差距，现在就是要采用什么培训方式，来填补这些差距。培训的方式有很多，有现场的互动授课、非现场的授课、师傅带徒弟、自学、网上学习、视频学习等等。按照国际标准的描述，有五种规范的方式，而在企业中实际应用的，可能不止十种，像岗位练兵等。所以在这些培训方式中，针对某种特定的能力差距，去选择一种比较好的培训方式。这就要通过分析每种培训方式的优势、不足以及它所需要的资源等等，来比较。我们设计策划培训的结果就是，识别在特定的培训当中，有哪些因素可能制约培训效果。找出这些制约因素，比如企业的培训资源、财力、学员的可开发性和可用性、地点设备等等所构成的制约因素。把这些制约因素搞清楚，也就在培训之前明白哪些因素可能形成制约，从而尽量克服。当然，这个过程的导入需要一定的时间和企业的一定资源。

它所描述的不仅仅是一个培训控制的问题，还有涉及到一个人力资源管理的绩效和能力评估问题。能力评估绝对不是空的。大家你说你有能力，我说我有能力。能力是无形的、不可测量的，但是，必须把能力转化为绩效。也就是说，能力不是最终目的。企业内训的最终目的是通过提高能力，来提高企业的绩效。通过考核员工的绩效，来反馈他能力的高低。所以，这个培训体系的建立，是和绩效考核紧密相结合的。据任经理介绍，在我国正式通过ISO10015体系审核的，目前只有四例：海尔培训体系、江淮汽车培训体系、中原油田采油五厂的培训体系、人民大学的工商研修中心的培训体系。

设计策划又涉及到很多培训控制点。如对培训提供者--培训师的控制，如何控制他的资质、如何控制他的能力、以及如何选择培训师等等。按照ISO10015的体系，它都有一套严格的标准来要求。培训所需的资源、地点、时间等等，都要策划得非常完整。并且，在设计

策划阶段，要设立培训四大阶段的监督员。需求分析、策划设计培训、提供培训以及效果评估是培训的四大过程，而在这些过程中，要训练有素的有资质的监督员进行监视，从而发现执行过程中出现的缺陷，形成一个培训效果监视报告。这是前一个培训过程的输出，形成了下一个培训改进工作的一个输入。这是一个螺旋式上升、持续改进的过程。

提供培训

在提供培训这个阶段，一般要经过培训前介绍报告。在ISO10015中，这绝不是简单的谁来讲、讲什么的介绍。而是要说明如何来弥补学员的差距、授课的重点是什么、要点是什么，来学习学员的主要缺陷、能力差距在哪里。一要让学员知道讲课的重点要点，二要让培训师知道采取什么措施等等。这样在培训之前，双方就对这个过程有一个比较清晰的了解。

培训效果的评价

一定要把培训的目标设定明确。这样在培训结束时，经过测量分析，看看这个目标是否得到实现。如果没有实现，那就去找原因--是目标过高了，还是过程控制不严格。这是传统培训所忽视的。

培训的评价有两种，一种是长期评价，另一种是短期评价。短期评价一般用于反应式的评价，如教学的组织准备、设备的使用程度、老师的讲课水平等等。短期评价的成本比较低，也比较容易做。长期评价则主要就这批学员能力提高以后，提供产品的合格率和岗位上工作效率的百分比来衡量。这两点不是马上就显现出来的，它需要时间间隔。这个过程，大概在六个月到一年的时间内。如果过长，那么培训效果评估的成本就会很高，就不可行了。所以需要长期评价的培训的频度应该是小比例。

抓好培训质量需注意的几个问题

培训的质量问题，在这四大过程中都会出现。ISO10015讲求的是一种过程的控制方法。任何培训，都是由许多小的过程所形成的一个培训链组成的。如果每一点上你都控制得不好，都会容易产生质量问题。传统的培训，在执行第二和第三个过程时，做得比较多。在培训的需求分析这个阶段，传统的培训都是比较弱的，往往被忽略掉。培训必须了解到哪些学员应该学、应该学什么、重点学什么。如果做到了这一点，就会增加培训的针对性、降低培训的盲目性。

再就是培训结果的评估，往往就是搞完培训，一收班就完事。把培训当着一种负担，完全当作一种投入，当作一种费用。而我们讲的ISO10015，把培训当着一种投资。投资一定要讲产出的。培训的产出就是通过人员能力的提高，把能力转化为绩效。我在安徽的江淮汽车特别有这种感受，虽然他们是大的国有企业造就的，但是那里的人员观念都是新的，精神状态完全与另外一些国有企业不一样。每个人都有一种自豪感，那种自豪感实际上是充满着对企业的热爱。这就是持续的培训，改变了这种心态。所以他们经常自己主动地加班。

导入这种培训，还要和学习型组织的创立结合起来。学习型组织创立的核心，就是五项能力的修炼--建立共同的愿景、团队学习、系统思考、超越自我以及改善心智模式。所以要将五项修炼融入到培训体系中，人们的精神状态是不一样的。通过这样的培训，让员工感觉生命更有意义，将热情融入到工作当中。

培训质量的瓶颈

按企业内训的核心来做，第一是要做好培训的需求分析。因为这是所有工作的第一个入口，最原始端。找准了缺什么，我们就知道去补什么。如果没有这一阶段的工作，那么就没有第二阶段计划、策划培训的"输入"。我们也可以发现，有些企业年年搞培训，年年面貌依旧。投入很多，但人员的能力没有提高多少，或者说他也不知道提高了多少。因为他没有培训效果评价，他也不知道究竟如何识别出到底差什么--没有明确而充分的培训需求分析。

就我们个体来说，也可以按照这种思路去分析。感觉工作不足，不管是知识不足也好、能力不足也好，有时自己不容易发现。当别人给你提出的时候，你就要有一种虚怀若谷心态，