第十一章 组织结构的基础

模仿战略 在一种新产品或新 市场的开发潜力被 证明之后再进行投 资的战略
组织规模
大型组织 一般员工数2000人以上，工作专门化、 部门化的程度较高，垂直层次较多，规 章制度也较多。 规模与结构之间并非简单线性关系：随 着组织的扩大，规模对结构的影响会逐 渐减小
技术
技术 组织把投入转化 为产出的手段 常规性技术：技术活动是自动化、标准化的操作
职能部门化
总经理
人事
公关
生产
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发
营销
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
法律事务
财务计划 预算 综合会计 成本会计
产品部门化
总经理 人事 公关 A产品经理 生产 销售 会计 采购 财务
B 产品经理 生产 销售 会计
产品部门化组织
产品部门化优势:
第四篇 组织系统
第十一章 组织结构的基础
一、什么是组织结构
组织结构 对于工作任务如何 进行分工、分组和 协调合作 组织结构设计关键6要素 • 工作专门化 • 部门化 • 命令链 • 控制跨度 • 集权与分权 • 正规化
在设计组织结构时需要 考虑的问题
1、工作的分解程度 2、工作分组的基础 3、向谁报告 4、一个经理能有效 地管多少人 5、决策权在哪一级 6、规章制度指导员 工 与经理的程度
控制跨度的比较
跨度为 4或8
（五）集权化 组织中的决策权集 中 于一点的程度
（六）正规化 组织中的工作实 施标准化的程度
权力距离与分配
Q: 你所在的组织结构
根据以上六点 确定其特 考
虑可改进的地方。
二、一般组织结构的设计
（一）简单结构 部门化程度很低，控制跨度 宽，权力集中在一个人 手中，正规化程度低 Jack Gaold, Owner-mananger
集权化
• 在分权组织中员工参与决策的程度与员工满意
度呈正相关 ，但还要考虑员工的个体差异
组织结构：决定要素和结果
导致 决定
结构设计
原因 绩效与 满意度 调节因素 隐含的组织结构模型 员工往往按照不太科学的方式来看待周围的一 切， 进而形成他们自己隐含的组织结构知觉
组织结构与工作设计的基本 变化
New Old * Dynamic, learning * Stable * Information rich * Information is scarce * Global * Local * Small and large * Large * Product/customer oriented * Functional * Skills oriented * Job oriented * Team oriented * Individual oriented * Involvement oriented * Commands/control oriented * Lateral/networked * Hierarchical * Customer oriented * Job requirements oriented
能使企业将多元化经营和专业化经营 结合起来。 有利于企业及时高速生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养。
区域部门化
总经理
研究与开发 A地区经理 生产 采购 B地区经理 销售 人事 C地区经理 会计 财务 D地区经理
图书馆3.6 区域部门化
生产过程部门化：由每个部门负责一个 特定生产环节的工作。 顾客类型部门化：根据服务对象来分设 部门
新型组织设计方案（续）
Concepts: 通过集中组织优势来发挥 最 大的灵活性. 抓住主导优势来减少缺陷 所 造成的影响
虚拟组织 规模较小,但可以发挥主 要商业职能的核心组织.
虚拟组织：的实质是“可以租借，何必 拥有？”，管理人员把公司的许多基本 职能如生产、营销等移交给外部力量， 把大部分时间用于协调为本公司生产、 分配及其他重要职能活动的各组织之间 的关系 。
工商管理学院的矩阵结构
中国政府的准矩阵结构
Employee 部门间的协调与沟通是否通畅 是这种设计有效性的关键管 中国政府的准矩阵结构
各部委
各级别
三、新型组织设计方案
特点 • 打破了部门界限 团队结构 利用团队来作为协调组 织活动的主要方式 • 把决策权下放到团队 •要求员工既是全才又是专才 • 建立了“灵活的官僚结构
息自由流通，分权化的组织结构.
机械模型和有机模型的比较
高度的专门化 僵化的部门制 清晰的命令链 窄的控制跨度 集权化 高正规化
跨功能团队 跨等级团队 信息自由流通 宽的控制跨度 分权化 低正规化
战略：组织结构应该服从组织战略
创新战略 强调引进新产品和 服务方式的战略 成本最小化战略 对成本严格控制，限 制不必要的发明创新 和营销费用，压低销 售价格的战略
（三）命令链
命令链 一种不间断的权力路线， 从组织最高层扩展到最 基 层，澄清谁向谁报工 作 命令统一性 一个下属应该对 而且只对一个主 管直接负责
权威 管理职位所固有的 发布命令并期望命 令被执行的权力
四、控制跨度
控制跨度 一个主管能够有效 的指导下Biblioteka Baidu的数目 控制跨度越大 组织绩效越高
控制跨度窄的缺点 : • 管理层级增加导致成本上升 • 加大层级间 沟通的难度 • 鼓励对下级严密的控制，不 利 于员工自我管理
环境
环境 组织外部可能影响 组织绩效 的多种因 素和机构的集合 主要包括： 供应商、顾客、竞争者 政府管理机构、公众等
环境的不确定性会影响组织结构
3个关键维度:
环境容量:环境可支持组织发展的程度
丰富和不断成长的环境可带来丰富的资源，使组织面临资源 短缺时有缓冲的余地。
环境稳定性:环境的稳定程度
家具城
（二）官僚结构 •通过职务专门化，制定非常 正规的制度和规则； •以职能部门划分工作任务； •实行集权式决策，控制跨度 狭窄； •通过命令链进行经营决策
优点
能够高效地进行标准化活动操作 •实现职能化的规模经济，最大限度的降低人事与机 器的重复设置 ，增加员工交流 •对中低层管理人员创新能力、决策、工作经验要求 不高，因此可以节约成本 •规章制度在组织中的渗透使管理人员处理问题比较 容易 •实行标准化操作和高度正规化经营，使决策集权化
新型组织设计方案（续）
通用电气公 司总裁杰克 -韦尔奇 T-小组： 的理想 减少公司内部的垂直界 限和水 平界限
无边界组织 减少命令链，对控跨 度不加限制，取消种 职能部门，代之以权 的团队的组织形式
消除公司与客户与供应 商之间 的外部障碍 网络化
如何建构无边界组织？ 取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化。做法： 引入跨等级团队；让员工参与决策；360度绩 效评估 。
不足
工作专门化导致部门间容易出现冲突， 部门目标凌驾于组织整体目标之上 对于规则和制度过分关心，员工缺乏对 问题的判断力 这种结构形式对于变革的反应速度太慢， 压抑员工的积极性创造性
一般组织结构的设计
（三）矩阵结构 是对职能部门化和产品部 门化这两种形式的融合 关键要素 + 拥有产品部门化和职能 部门化的优点， 同时避免了 它们的缺点 + 在组织活动比较复杂又 相互依存时有利 于各种活动 的协调 – 突破了控制统一性
五、组织设计和员工行为
工作专门化
•工作专门化会导致员工生产率提高，但以工作满 意度降低为代价 •员工越来越多地追求工作的内在激励性，专门化更 容易导致生产率大大降低 •仍有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性 工作
控制跨度 • 控制跨度对员工绩效的影响应视员工的经历、
能力、工作任务结构等因素的差异而定
一个虚拟组织
独立研发 咨询企业 广告代理
管理群 在韩国 的工厂
合伙人制
拿佣金的 销售代表
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工， 基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自 己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控 制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委 托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买 断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产 的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为 OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
环境处于动态中，管理者就很难对各种决策意见的未来结果 进行准确预测，决策也就比较困难
环境复杂性:环境要素的异质性和集中状况
异质性强、分散程度高的复杂环境，新竞争对手不断出现， 管理者不得不做出应对措施
环境的3维度模型
丰富 稳定的
复 杂 性
简单
复杂
稀少 动态的
结论
环境的不确定性与组织结构有关。环境的 稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用 有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简 单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。
消除水平界限：以多功能团队取代职能性部门， 围绕工作流程组织活动；进行各部门间的人员 横向调动或在不同职能领域工作轮换。 消除外部界限：经营全球化，实行公司间的战 略联盟，建立顾客与组织间的固定关系，远程 办公，利用计算机网络。
四、组织结构为什么之间存在差别
有机模型 结构扁平，通过多功能,跨 等级的团队 来进行工作，组 织正规化程度较低，信
（一）工作专门化
工作专门化 把组织任务分解成 独立工作的程度
工作细分 更有效的利用员工的技能 通过重复性工作提高员工技能 通过减少停工期来增加产量 培训专门化，效率提高 能够使用专门化的工具
工作专门化的优劣
工作专门化
（二）部门化
部门化 对工作进行分组的 基础
事业部，分公司
分组的依据 • 活动职能 • 产品类型 • 地域 • 生产过程 • 顾客类型
非常规性的技术：技术活动内容根据要求而不同
技术与结构
技术与部门化、正规化：
常规性技术与具有层次繁杂、部门化、正规化(各种操 作规则、职务说明书及其他正规文件)特点的组织结构 相联系
技术与集权化：
受正规化程度影响，同属控制机制，可以相互取代 若组织正规化程度低，则常规性技术和集权相联系 如果正规化程度高，常规性技术则可以伴随分权化控 制机制 非常规性技术和授权相联系