上汽并购双龙案

企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
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双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
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韩国双龙罢工暴动
图片 警方用直升机喷洒催泪液
最终结果
2009年4月，双龙汽车工会与韩国警方发生暴力冲突， 进入回破产程序。同年，上海汽车工业(集团)总公司表示有 可能放弃其在公司的权益，其临时监管人决定接洽其他买家， 但由于双龙汽车工会势力过于强大、且已给外界留下暴力印 象，所以进程暂时陷入停滞。双龙在其提出的减资方案中， 上汽持有股份被按照5比1的比例减持，其他股东股份被按照 3比1比例减持，减持后上汽将从控股股东变为小股东。 2010年底，印度企业马辛德拉（Mahindra & Mahindra） 和双龙达成协议，出资5225亿韩元收购双龙汽车70%股份， 成为双龙汽车新东家。
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派遣高管
2005年1月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的 董事会议上，向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙 社长苏镇一起管理双龙。在双龙的4名公司董事中，有3名来自上汽。同时， 陈虹接替苏镇担任双龙汽车董事会主席。随着融合的进行，上汽方面也日益 察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验规范也无从获 得。在企业的整合期间，社长苏镇不但没有起到正向的推动作用，却不断地 在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一年里处于 被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与 有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏以管理层持股的方 式继续运作企业。
进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少
国际化人才的缺乏，在上汽收购双龙的案例中表现得十分明显。如果不 是具有几十年跨国管理工作经验的美国人墨斐上任，韩国的罢工还可能
成功案例 美国通用收购韩国
持续更长一段时间。上汽集团董事长胡茂元最近表示，“（墨斐）对双
龙罢工的解决是出色的。”对于上汽来说，将来要对双龙、罗孚和上汽 本身的业务实现协同，整合世界资源来完成其自主品牌的宏伟构想，国 际化人才绝对是必不可少的。从墨斐对于解决双龙罢工事件我们可以看 出，吸收具有国际化背景的人才加入，是企业应对人才短缺最快捷、最 便利、也是最有效的办法。但是，当这些经验丰富的人才将企业的业务 带入正轨时，企业在高兴之余，却往往忽视了背后隐藏的风险。墨斐的 离任使双龙的发展蒙上了一层阴影，很可能影响到上汽最终能否实现对 双龙整合。所以，企业要重视人才流动带来的风险，跨国人才帮助中国 企业的事业开展得如日中天的时候，企业必须保持清醒，不可把希望完 全寄托在这些人才身上。对企业来言，进行人才储备，培养自己本土化
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收购双龙
2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和 公司旗，标致着这家有着50年历史的企业的主要股东变更。当天，上海汽车工业
（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权
买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司48.9% 的股权而告结。根据双方的规划，今后几年，双龙汽车公司将投资10亿美元，扩 大汽车生产能力。上汽集团将追加投资，帮助双龙汽车公司调整产品结构和提高 汽车生产能力。到2007年底，双龙汽车公司将形成年产40万辆汽车的生产能力。 双龙汽车将进一步在韩国拓展汽车市场份额，同时进入中国和欧洲市场。届时， 上汽集团与双龙汽车公司合作，每年将有10万辆双龙品牌汽车打进欧洲市场。如 果上汽集团与双龙汽车公司合作成功，此次收购行动带来的互补、双赢、两利局 面将变为现实。
失败之处
• 韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度 濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对 双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文 化的结果。
20项重大节能技术的市场应用前景与投资需求
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大宇后，马上从通
用全球机构中抽调 50人的经营团队来
整体接管大宇，并
配备有500人的后 方支持。这凸显了
上汽在国际经营人
才体系及人才培养 方面的缺失。
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的国际人才和团队是化解这一风险的有效途径。在考虑到人才流动的同
时，要有相应的预防措施，以便把流动风险降到最低。
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公会的力量
2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践 团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工 人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长 期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上 带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工 会厉害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎 罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。同时还决定，将对支付期限 为60天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙1750多家相关 合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。
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更换ห้องสมุดไป่ตู้管
这时上汽安排上汽股份副总裁美国人墨斐接替蒋志伟出任上汽双龙的代表理 事。墨斐在赴韩上任前就提出裁员计划，这样会激化矛盾，能让工会的底线全部暴 露。同时，在韩国，双龙的中方人员开始给双龙的员工包括其家属做思想工作。中 国人把善于做思想政治工作的特点充分得发挥了出来，上汽方面也做好了应对持续 罢工的准备。长期罢工的疲劳和中方的思想政治工作，使部分员工开始有了松动。 就在此时，新的工会换届让罢工出现戏剧性的转机。8月30日，双龙工会终于在当 天下午与上汽签订了协议，在上汽承诺撤回解雇计划，保障雇用，到2009年为止 每年投资约3000亿韩元开发新车等条件后， 历时49天的双龙“玉碎罢工”就此结束。 具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机。此后在墨斐职期 间，双龙逐渐实现了扭亏为盈。但2007年9月，经过重组后的美国第三大汽车集团 克莱斯勒向墨斐伸出了橄榄枝，墨斐辞去上汽副总裁和双龙理事职务，出任克莱斯 勒主管亚洲事务的一把手。正处于蒸蒸日上的双龙业务，如何应对墨斐走后留下的 空缺，成了上汽目前要解决的当务之急。
会提出，双龙面临经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁 员是解决危机的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质 疑与潜在对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终 达到沸点，以罢工的形式爆发。
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双龙汽车工会工人罢工
扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从
2000年初的35％下降到20％，韩国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙 的大部分产品是以柴油为动力的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆
的目标，只完成了14.1万辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工
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裁员风波
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇在双龙的职务。这次罢免 引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在员工 与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。2005年11月9日， 双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出 的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会不断要求上汽尽快履行“把双龙产能
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应该注意什么？
思索
了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关 重要
可取之处
• 在上汽收购双龙的开始三个月内，双方关系相当融洽。上汽聘请了一家有经验的 跨国管理咨询公司提供服务，制定了一个百日整合计划，展开一个新开始、新思 路、一条心的运动。在收购时期，上汽就在内部聘请专人就韩国的风俗、人情、 文化、传统等进行培训，进入双龙后，上汽给派驻韩国的每一个人发了一本韩国 人编的《漫画韩国》的小册子，介绍韩国文化、民族传统的特点与形成背景。中 方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应 在韩国盛行的送礼文化。同时，韩国高管和员工也开始学习中文。可以说，上汽 收购双龙的百日整合是相当成功的。
跨文化管理案例
上汽并购双龙案
工商管理11-3 制作人：dyc 讲解人：dyc 2011******
上海汽车工业总公司
上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代， 是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销 售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售 超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽 车大集团销量第一位。2007年，上汽集团以180.1亿美元的合并销售收入，位 列《财富》杂志世界500强企业第402名。 上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美 国通用等全球著名汽车公司的战略合作，先后形成上海通用、上海大众、上汽 通用五菱、上海申沃等系列合资合作公司。 从2002 年上汽集团参股韩国大宇 汽车１０％的股份起，上汽集团开始了海外并购的征程。2004 年上汽集团以 约5 亿美元的资金收购了韩国第四大汽车企业双龙汽车48.9% 的股权，后来双 进一步控股51%。2005年上汽集团又以约6700万英镑的价格，收购了英国MGRover公司的罗孚25、75两个车型以及全系列发动机的知识产权。通过一系列 海外并购，上汽集团走上了一条用国际现有资源打造自主品牌的全新发展道路。