第七单元企业一般竞争战略(战略管理-清华大学刘冀生)
企业一般竞争战略讲义
企业一般竞争战略讲义企业一般竞争战略讲义一、竞争战略的概念和意义竞争战略是企业在市场竞争中选择和确定的一种行动计划和决策模式，其目的是在威胁和机会之间寻找平衡，并以最大限度地提高企业竞争优势，实现持续发展。
竞争战略的制定有助于企业树立核心竞争力，把握市场机会，从而促使企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、竞争战略的基本类型1.低成本战略低成本战略是指企业通过控制成本、提高效率来降低产品或服务价格，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于市场需求量大、竞争激烈的行业。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务、技术、品牌等差异化要素，来满足消费者的特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于有明显分层需求的行业。
3.专注战略专注战略是指企业以某个特定市场领域、产品种类或顾客群体为目标，通过深入研究和了解市场需求，提供特定产品或服务，来获得竞争优势。
这种战略适用于专业化程度高、竞争激烈的行业。
三、竞争战略的制定和实施1.市场分析通过对市场的调研和分析，了解市场的规模、增长率、结构、竞争对手等情况，为制定合适的竞争战略提供依据。
2.竞争优势的建立竞争优势是企业制定竞争战略的基础，可以通过技术创新、品牌建设、供应链优化等手段来建立和巩固竞争优势。
3.选择适当的竞争战略根据市场情况和企业实际情况，选择适合的竞争战略。
对于低成本战略，要提高生产效率、优化采购成本等；对于差异化战略，要提升产品质量、加强创新能力等；对于专注战略，要深入研究市场需求、提供个性化服务等。
4.战略的实施和监控在制定竞争战略后，需要进行具体实施，并及时监控战略的效果。
不断调整和优化战略，以适应市场变化和自身发展需求。
四、竞争战略的案例分析1.沃尔玛-低成本战略沃尔玛以低廉的价格和稳定的供应链，成为全球最大的零售巨头之一。
通过大规模采购、高效物流和全球扩张，使其能够以更低的成本提供产品和服务，吸引了大量消费者。
2.苹果-差异化战略苹果通过创新技术、独特设计和高品质的产品，成功打造了一个全球知名的电子产品品牌。
企业战略管
职能战略 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 较小 小 较小 小 基本具备 低
第二节 企业战略管理
一、企业战略管理的内涵
1.企业战略管理的概念 企业为谋求长期生存和发展，在充分分析研 究企业外部环境和内部条件的基础上，确定 企业使命，设定企业战略目标，制定为保证 目标的正确落实和实现的战略，并将战略付 诸实施，以及在实施过程中进行评价和控制 的一个动态管理过程。
作业：
1. 一位企业家说“做企业要顺势而为”， 试根据本章内容，谈谈对这句话的看法。 2.学习《企业战略管理》对你的专业发展有 什么重要意义？ 3.项羽说过：“学习剑法可以敌十人，学习 兵法能敌万人。”请结合战略管理谈谈你对 这句话的理解。
本章结束！
谢谢大家合作！！
可见，“持久战”就是毛泽东同志为抗日战争制定 的一个大战略。
1.企业战略的内涵
明茨伯格的战略5P模型： 第一，战略是一种计划(Plan) 第二，战略是一种计策(Ploy) 第三，战略是一种模式(Pattern) 第四，战略是一种定位(Position) 第五，战略是一种观念(Perspective)
(1) 企业战略管理 (2) 企业战略管理的过程 (3) 企业战略管理的任务和作用 (1) 战略管理理论的发展过程 (2) 国外战略管理理论的发展趋势 (3) 国内战略管理理论研究的现状
企业战略管理 理论的发展
本章内容：
第一节 企业战略的概念
第二节 企业战略管理的过程
第三节 企业管理理论的发展
第一节
2.企业战略管理的作用
研究表明，运用战略管理观念的企业比不采用战略 管理观念的企业更能盈利，更为成功。与那些不进 行战略管理规划的企业相比，采用战略管理的企业 更明显地增加了销售、盈利和提高了生产率。 （1）强化塑造自我的主动性 （2）推动企业领导和职工树立新的经营观念 （3）提高职工对企业的责任心 （4）提高企业的生存发展能力
企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
人口
经济
政策与法 律 社会与文 化 科学技术
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文 化差别等。
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货 膨胀率等。
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 等。
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数
并进行评价：数值1—3为吸引力大；-1—1为
吸引力中；-1—-3为小。
34
行业吸引力评价表
1～3为吸引力大；－1～1为吸引力中等； － 1～－3为吸引力小 35
第三节 行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念与分析步骤 二、驱动行业变革的一些常见因素：
1、行业长期增长率的变化--影响行业供应和购 买、进入与退出的平衡
39
五种力量分析
新入侵者
卖方的侃 价的能力
新进入者 的威胁
供应商
竞争对手
买方
替代品 的威胁
替代品
买方的侃 价的能力
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一、潜在的新进入者的威胁(1)
潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小 。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业 的进入资金和进入时间这两种综合因素上。 （一）规模经济
规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品 成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备 规模经济的特征
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第三节 行业变革驱动因素分析
10、政府政策的变化--会带来行业惯例和战略 方面的重大变化。
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化--人 们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。
12、不确定性和商业风险的降低--一新兴行业 往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在 行业不确定性减小后才会进入。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
战略管理
战略管理是宏观上对事情或人进行管理，且是在企业经营管理之上的管理。
企业经营管理是微观明确目标管理。
战略管理考虑的平台、组织结构、发展方向、人员配备等为重点。
企业经营管理是延续战略管理进行精细化对接管理，其对具体事情进行操作调整，要满足战略管理需求。
一句话战略是方向、经营管理是执行。
企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
特点编辑企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
企业一般竞争战略讲义(PPT 97页)
成本领先战略的缺点
• 3. 企业高层领导把过多的注意力集中于低成 本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视 顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有 战略的选择，就很有可能被采用产品差异化 战略的竞争对手所击败。
• 长虹在VCD产品上的失败 • 格兰仕进军空调----推出世界上第一台光波空调 • 健康空调的差异化概念+低成本优势
成本领先战略的优点
• 4、在与替代品的斗争中
• 低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客 的需求，使之不被替代产品所替代。
成本领先战略的优点
• 5、与渠道企业的斗争与合作
• 格兰仕集团执行总裁梁昭贤： • “国美给我们制造业提供一个很
好的平台，我们的合作是真正实 现了三赢——消费者、商家、厂 商，真正形成多赢的局面。格兰 仕跟国美的合作，我也买了国美 的股票的，我也是国美一个小股 东。”
缺乏灵活性25基于长远考虑万客隆设店投资采取购买土地使用权方式商品定位策略品类齐全高中低档兼顾以大路货为主服务定位策略自助购物26每个商场仅有员工300多人又是倒班制工作所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务大宗商品也要顾客自行选取这就使商场减少人员降低费用成为可能商场所销售的商品主要是日用品电器等销量大的大宗性商品
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础：
• 规模经济效益
• 单位产品成本随生产规模增大而下降
• 学习曲线效益
• 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧
二、实施成本领先战略的条件
• 1. 该战略适用于大批量生产的企业，产量要 达到经济规模
清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理 》
③ 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定
义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分 配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率 和实现经济增长的驱动器。
知识分为两类：显性知识和隐性知识
隐性知识的特点：
1. 无意识性 2. 环境依赖性 3. 个体性 4. 来源于长期的经验和体验 5. 难以编码和储存 隐性知识在企业内的传播方式
念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。
(三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。
(四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。
B. 发达国家正在加大对高新技术领域的投入， 2010年前会有重大突破（如生物），成为新一轮世 界经济增长周期的主要动力。
C. 地区经济一体化进程不断推进与贸易保护主 义抬头。预计2006～2020年世界贸易增长速度将高 于全球经济速度3～4个百分点。
D. 全球经济失衡。2005年美国经常收支帐户逆 差/GDP已达创记录的6.5%。同时发达国家国内需 求不断增长与发展中国家出口导向型战略，使双方 贸易结构失衡。
② 经济全球化及区域经济一体化： A. 2004年全球经济增长率创下过去30年来的最
高记录，达到5.1%，2005达到4.9%，2006年达到 5.1%，2007年国际货币基金组织预测达到4.9%，世 界经济仍处于上升周期中（世界经济大体上按照40 －60年为周期的规律波动）到2010年左右，世界仍 处于长周期的上升阶段。
3. 企业的战略资源在不断扩大 （1）企业外部资源的整合要比企业内部资源
清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理》
质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系 的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程 。
清华大学博导刘冀生教 授《创新时代的企业战
略管理》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管
打造竞争优势的战略转型——刘冀生教授
打造竞争优势的战略转型清华大学经济管理学院刘冀生教授一、中央企业战略转型管理创新的主要进展及成功经验（一）中国企业已进入到战略转型制胜的时代1. 当前世界经济在转型21世纪以来，全球信息化速度加快，信息化的发展推动了经济全球化，产生了顾客需求的全球趋同，产生了产品全球化及消费全球化，出现了企业全球化，出现了科技、供应、生产、金融、贸易、人才及市场的全球化，进而出现政治区域化，进而又促进了文化等方面的全球化。
2008年世界金融危机和经济危机爆发，暴露出当前全球经济失衡，各国国内经济均处于失衡状态，表现在经济发展方式失衡、经济结构失衡、金融业过度发展及财政赤字危机等，全球经济一体化的机制正在重新调整，因此世界经济正在转型。
同时由于移动互联网、云计算、物联网等信息技术的发展，使企业竞争规则发生了新的变化，企业正加速从陈旧的经营模式向新的商业模式转型，为此企业将战略转型视为在当前不确定环境下求得生存发展，为了不断地获得新的竞争优势的重要法则，全世界企业不约而同地走上了战略转型之路（Elias, 1999; Gib Hedstrom and Michael Isenberg, 2002）。
正如美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰（Larry Bossidy and Ram Charan, 2004）通过对欧美企业的实地考察和个案研究后在《转型》一书中说的，“世界上企业只有两种选择：要么转型，要么淘汰”。
说明世界已进入到企业战略转型致胜的时代。
当前第三次工业革命已经到来，美国未来预测大师，经济学家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）最近出版了《第三次工业革命——新经济模式如何改变世界》一书，作者为我们描绘了一个宏伟蓝图，数亿计的人们将在自己家里、办公室里、工厂里生产出自己的绿色能源，并在“能源互联网”上与大家分享，能源民主化将重塑人际关系，它将影响我们如何做生意，如何管理社会，如何教育子女，如何生活。
战略管理(清华大学 刘冀生)
战略分析
战略制订
战略实施
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(1) 假设:
①环境是可以预测的。
②战略的制订与执行是可以分离的。 ③战略的形成是环境的机遇与挑战、 企业的优势与劣势组合而成的。
15
(2) 古典战略管理理论的贡献在于: ①企业只有适应环境才能求得生存和 发展。 ②企业战略管理的目标就是市场的扩 张。
③企业战略管理的手段是资源配置。
④企业组织结构要适应战略。
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(3) 古典战略管理理论存在的问题： ①企业战略管理的基点是适应环境, 只有适应环境企业才能生存和发展, 是在 既定产业为出发点来制订战略的。 ②古典战略管理理论强调企业战略的 目标就是市场占有率的提高。
战略分析 与制订
评价与选 择
战略实施 与制订
12
2. 战略管理的目的是要达到战略目标。战
略管理是使企业各部分有机整合, 产生整 体优化的集成效应, 以达到企业战略的目 标。 3.战略管理是不断创新的动态过程。战略
管理是一个不断循环往复、不断完善、
不断创新的动态过程。
13
(二) 企业战略管理的模式 1. 古典战略管理模式
36
第二单元 企业外部环境分析
一、企业国际经济环境分析
当前国际经济环境出现五个方面的特点：
（一）全球信息化 1. 世界各国信息产业加速发展 美国信息产业产值占美国国内生产总值80%以上 欧盟提出“知识化欧洲”计划 英国提出建设“英国信息高速公路”计划 日本提出“科技创新立国”政策 韩国提出“头脑国家”战略 印度提出“信息产业超级大国”战略目标 新加坡提出“信息岛计划”
企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
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三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功，必须将三者有机地结合起来。
三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层 充分协商、密切配合的结果。
企业战略
经营战略 1
经营战略 2
2、客户以及客户的产品使用方式变化--可能改 变竞争的态势
3、 产品革新--会扩大客户群和竞争厂商产品 差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。
4、技术变革--使以更低成本生产新产品和更优
产品成为可能。
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第三节 行业变革驱动因素分析
5. 营销革新--激起购买者的兴趣，提高产品竞 争度的差别，降低单位成本。 6、大厂商的进入或退出--会动摇市场的竞争环 境，带来和建立一些新的游戏规则。 7、技术诀窍的扩散--以技术为基础的竞争优势 就会遭到侵蚀。 8、行业日益全球化--会改变行业中重要竞争厂 商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。 9、成本和效率的变化--会改变竞争的格局。
13
第二节 企业战略管理的概念、 步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评 价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期 战略目标的动态管理过程。
二、企业战略管理的内容
企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略
实施三个基本内容。
14
企业战略管理图
环境
期望 与目的
战略 分析
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战略实施与控制的内容
战略实施的关键在于其有效性。实施 战略方案要比制定战略方案更为重要。 战略控制是战略管理过程中的一个不 可忽视的重要环节，它伴随战略实施 的整个过程。
第十三单元 动态竞争战略(战略管理-清华大学,刘冀生)
一、动态竞争的概念
动态竞争是指：在特定行业内，某个 （或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应 又会影响到原先行动的企业，这是一种 竞争互动的过程。
1
二、动态竞争的主要特征
1. 动态竞争的高强度性。 2. 动态竞争的高速度性。
3. 动态竞争优势的暂时性。
4
五、动态竞争模型
竞争发起者分析
反馈
企业进行反 击的能力识源自动机企业进行反 击的可能性
企业行动的 类型
产业中企业 的相对规模 企业行动及 反击速度 产品创新 产品质量
企业间竞争的结果 市场的类型： 慢周期性市场 标准周期性市场 竞争结果： 持续竞争优势 暂时竞争优势 企业下一步的行为： 企业家的行为 以企业成长为目标的行为 以市场导向为目标的行为
4. 动态竞争的有效性取决于企业的竞
争能力。
5. 态竞争的行业特性。
2
三、中国企业已进入到动态竞争阶段
1. 经济体制改革以来，外部环境的复 杂性及多变性。 2. 全球信息化。 3. 全球经济一体化。 4. 新产品、新技术开发速度加快。 5. 中国某些行业过度竞争，使动态竞 争成为普遍现象。
3
四、动态竞争与静态竞争的区别
跟进者与后进 者分析 市场的共同性 资源的相似性
企业的声誉 企业对市场 依赖程度 企业获得资 源的难易程 度
反馈
5
(一) 竞争发起者分析 (二) 跟进者与后进者分析 市场共同性是指：几家企业同时在几种产品 或几个地域展开竞争。 资源的相似性是指：当竞争对手拥有与本企 业相似战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞 争对手，若企业间在资源方面差异越大，则企 业对竞争对手的竞争行为反应的时间越长。 (三) 企业反击的可能性 回应竞争行动的可能性取决于四个方面：企 业行动的类型，企业的声誉，企业对市场的依 6 赖程度，企业获得资源的难易程度。
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(三) 成本领先战略的优缺点 1. 优点 (1) 由于成本领先，可从竞争对手中夺
取更多的市场份额，因而享有更高的利润； (2) 相对于竞争对手具有较大的对原材
料、零部件价格上涨的承受能力，能够承 受经济不稳定因素所带来的影响；
6
(3) 成本领先企业需用大批原材料，可以 买到廉价的原材料及零部件，与供应商建立 稳定的协作关系；
(3) 差异化战略产生了较高的边际收益， 因而增强了对供应商讨价还价能力；
(4) 产品差异化使中间商具有较高的转换 成本，使其依赖于本企业；
(5) 顾客对差异化产品的依赖，使替代品
无法在差异化上与之竞争。
11
2. 缺点 (1) 实行差异化战略，生产成本较高，因 此企业产品差异化所取得利润的相当一部分 要被产品成本的提高所抵消；
中战略 合构成
述各项组合构成
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竞争者的平 均水平
低成本战略
成本 价格 利润
差异化战略
美元 0 10 20 30 40 50 60 70 80
差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润
19
差异化
高
混合 3
4
集中差异化
附
2
加 低价格
值
1
5 6
这些战略极有可 能导致最终失败
低价/低附加值
7
低
8
低
价格
高
生产批量极小化 缩短作业时间
生产同步化 后工序领取
设备 配置
多面 手
生产均衡化
标准 化作
业 看板管理
4
(二) 采用成本领先战略需具备的条件 1. 必须用先进的生产设备进行生产； 2. 产品产量要达到经济规模； 3. 必须要有高的市场占有率； 4. 节约一切开支。
低成本
高市场占有率
更新设备
高额利润
5
以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提 供配套产品的友好伙伴；
(3) 生产高度专业化，可达到经济规模， 降低成本，成为“小型巨人”企业。
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2. 缺点 (1) 当市场需求发生变化、技术创新或新 替代品出现时，企业受到严重冲击； (2) 企业对环境适应能力差，经营风险大。
(五) [案例] 如何以弱胜强 美国Intuit公司与微软公司的竞争。
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六、其他竞争战略
(一) 进改型竞争战略 1. 直接进攻：降价、增加产品新的特
性、对比性广告等； 2. 回避进攻：避免正面冲突、寻求未
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(三) 采用集中战略的条件 1. 在行业中有特殊需求的顾客存在； 2. 没有其他竞争对手试图在上述目标
细分市场中采取集中战略； 3. 企业实力较弱，不足以追求广泛的
市场目标。
15
(四) 集中战略的优缺点 1. 优点 (1) 经营目标集中，管理简单方便，可集
中使用资源； (2) 精通某一方面的专门技术，以专补缺，
(五) 成本领先战略与产品差异化战略的关系
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四、集中战略
(一) 战略思想 在竞争范围内要取得竞争优势，就要在
特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。 (二) 三种竞争战略的矩阵
竞争优势
企业 产业 战略 目标 目标 特定细分
市场目标
低成本 被顾客觉察的特色 成本领先战略 产品差异化战略
成本集中战略 差异化集中战略
很强的研究开发能力
在研究与开发和市场营销
对创新的鉴别能力
部门之间密切协作差异化 强大的市ຫໍສະໝຸດ 营销能力重视主观评价和激励，而
战 略 公司在技术及质量上有很高的声誉 不是定量指标
与销售渠道有很好的合作
有轻松愉快的气氛，以吸
引高技能人才
目标集 针对具体战略目标, 由上述各项组 针对具体战略目标，由上
(4) 面对中间商要求降低产品价格的压力， 成本领先企业在与中间商交易时握有更大的 主动权
(5) 建立了规模优势及成本优势，形成了 较高的进入壁垒。
7
2. 缺点
(1) 投资较大；
(2) 由于科学技术的发展，新技术的出现 使本企业产品已过时；
(3) 行业中的新进入者购买更先进的设备， 其产品成本更低，后来居上；
(2) 顾客对差异化所支付额外费用是有一 定限度的，若差异化产品价格与成本领先产 品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价 格产品；
(3) 由于特色产品价格较高，因此该战略 不可能迅速提高市场占有率；
12
(4) 一般来讲，产品差异化对生活消费资 料较为重要；
(5) 当企业产品进入成熟期时，产品的差 异化可能被竞争对手模仿，而企业又不能 及时推出新的差异化产品，使企业处于困 难境地。
(4) 企业集中精力降低成本，使企业忽视 顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险 之处；
(5)由成本领先战略转向产品差异战略时， 企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。
8
三、产品差异化战略
(一) 战略思想 在产品价值链的某些环节上，具有与 众不同的特色，因而赢得用户信任，而 竞争对手一时难以与之竞争。 (二) 如何实现差异化 内在因素差异化，外在因素差异化。
第七单元 企业一般竞争战略
一、企业战略的基本类型
按企业战略态势来分，可分为发展型 战略、稳定型战略和紧缩型战略，或上 述三者的复合型战略。
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企业战略
发展型战略
稳定型战略 紧缩型战略
一一 密 多企 企
般体 集 角业 业
竞 争 战 略
化 战 略
型 战 略
化 战 略
并 购 与 重 组
国 际 化 战
战略
略
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(三) 采用差异化战略的条件 1. 要有很强研究开发能力； 2. 企业在产品质量及性能上要有很高
的知名度和美誉度； 3. 企业要有很强的市场营销能力。
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(四) 差异化战略的优缺点
1. 优点
(1) 差异化战略在同行业竞争中形成了一 个隔离地带，避免竞争对手的侵害；
(2) 顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形 成了较高的进入壁垒；
不近 暂 谨 变利 停 慎 战战 战 前 略略 略 进
战 略
转撤清 变退算 战战战 略略略
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二、成本领先战略
（一）战略思想 在价值链各环节上努力降低成本，
在全行业取得成本优势，如丰田汽车。 JIT生产方式
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获取利润 降低成本－彻底排除浪费
适时适量 Just in time
弹性作业人数 少人化
质量保证 自动化
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五、三种基本竞争战略所需要的基本技
能和资源及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激励 严格的成本控制 提供详细的财务控制报告
低成本的分销系统