【项目管理知识】公路施工项目成本管理的案例分析

公路施工项目成本管理的案例分析随着社会经济的发展和人民生活水平的提高,管道燃气的应用也日趋广泛。燃气是一种洁净能源，但一旦发生泄漏，易导致中毒和爆炸等事故，直接威胁人民的生命财产安全。为确保管道燃气安全使用，必须做好工程质量控制工作。

一、管道燃气工程质量的特点

1、影响因素多。如决策、设计、材料、设备、自然环境、施工条件、施工工艺和施工人员素质等，都会直接或间接地影响管道燃气工程质量。

2、质量的波动性。管道燃气工程的建设受生产环境和施工条件变化的影响，任一环节出现质量问题，都会引起工程质量的波动。

3、质量的隐蔽性。管道燃气工程大部分为隐蔽工程，若不及时检查并解决其存在的问题，将会成为管道事故隐患。

4、终检局限性大。管道燃气工程完成后，一方面对隐蔽工程无法再做外观上的质量检验，另一方面其质量的好坏并不是外观检查所能完全判断的，这就很容易引起对工程质量错误的判断。

二、管道燃气工程质量控制的原则

1、管道燃气工程的建设要始终把安全作为质量控制的基本原则。

2、坚持把人力资源管理作为质量控制的核心，提高工程管理和施工人员的素质，增强其责任感和安全防范意识。

3、坚持以预防为主，提高防患意识。

4、严格按照国家有关规范进行设计与施工

三、管道燃气工程质量控制的要点

1、设计阶段的质量控制

设计质量是工程质量的先决条件，如果设计质量存在问题，就会影响工程质量，因此要请有资质的设计单位进行设计。对于管道燃气工程来说，设计质量控制的核心是在满足业主需求的前提下，确保工程安全，并注意以下几点：

①提高设计人员的业务素质，严格按规范进行设计。为提高设计人员的业务素质，可送设计人员到有关专业院校和设计单位进行学习培训，请有关专家对设计进行审查和指导；组织设计人员定期进行业务交流与学习。

②做好设计方案的审核，提高施工图的设计质量。认真完成对现场的勘察，设计前对地下管道进行全面勘察，绘制出符合设计要求的地形图。根据地下管道资料和有关规划考虑实际施工的可能性，并在地形图上初定管道和附件的位置。根据现场勘察结果，对初定的管位进行修正，确定管位。

如果遇到意外情况，如地下管道或其他构筑物与图纸不符，或有以前未发现的地下隐蔽构筑物不能进行燃气管道施工，必须进行设计变更。变更必须有设计部门盖章的变更通知书，重大变更必须重新绘制设计图。

③做好图纸会审及现场的技术交底。做好设计交底使施工单位正确理解设计思想。

2、施工阶段的质量控制

严格审查施工单位的资质。要重点审查施工单位是否具有管道燃气工程的施工能力，同时应综合考核施工企业的建设业绩、人员素质、管理水平、技术装备和企业信誉等，确保为工程质量打下良好的基础。

成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的报考管理。下面以A 项目基础工程为例进行分析，如表4.

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6 万元，达到3.06 个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A 项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A 项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A 项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本

与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就

每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5•由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2 万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而

且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4 万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时， A 项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A 项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3 万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4 万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。 A 项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9 万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1 万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A 项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

鉴于以上论述，认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本化且有序到位，以达到可能实现的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。