十六十项管理技能训练目标管理.pptx
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5
特征一：共同参与制定
充分的目标对话 角色平等 确认双方理解
6
常见的假（非）目标管理
情形一：“下达式” 逐层下达指标
情形二：“上报式” 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准
情形三：“征求意见式” 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见
7
特征二：与高层一致
下一级的目标由上一级的目标分解而来 确认与上一级保持一致
20
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向 下属进行传达
例：某医药企业制订的二００二年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家
医药目录 目标三：二００二年六月前完成GMP认证 目标四：公司的营业收入增长60%，达到3.8亿元 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市
市场经理
确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
研发中心主任
确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
生产厂厂长
确认生产厂培训时的软硬件支持
行政部经理
确认培训时的软硬支持
总办主任
起草有关的制度、通知、文件
财务部经理
确认以上计划的预算
ＧＭＰ推广办主任
确认ＧＭＰ所需的支持人员
29
步骤七：确定目标完成的日期
30
目标对话（一）
计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节；
问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过
程。
3
目标管理的六个特征
特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效
4
目标管理的两 个层面
第一层面：管理制度 第二层面：管理技能
21
步骤二：制订出符合ＳＭＡＲＴ原则的目标
例：根据公司二００一年度发展目标，任经理制订出人力 资源部二００二年度工作目标如下：
目标一：在二００一年十二月底以前制订出二００二年度公司 人力资源规划 目标二：在二００一年三月底以前完成ＯＴＣ销售队伍、新药 开发队伍的招聘工作 目标三：在二００一年四月底以前制订出公司新的考核制度 目标四：在二００一年三月底制订出公司年度培训计划，并按 计划开始实施
管理技能四：目标管理
主讲人：章哲
1
目标管理中常见的问题（一）
问题一：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里 算
哪里 问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起
来 无从下手 问题三：目标变来变去，让人无所适从； 问题四：上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的
心 思，各有各的打算； 问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人2
8
常见的假（非）目标管理
下属将任务领走了 认为下属理所当然要向自己的目标看齐 以为下属理解了，与自己一致了
9
特征三：可衡量
符合ＳＭＡＲＴ原则 定性的目标也可以衡量 可衡量的关键，在于事先约定标 准
10
常见的假（非）目标管理
目的与目标混淆 制定的目标不可衡量
11
特征四：关注结果
12
常见的假（非）目标管理
18
SMART原则
S 明确具体的 M 可衡量的 A 可接受的 R 现实可行的 T 有时间限制的
19
设定目标的七个步骤
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期
经常下指示 关注过程 关注下属的工作态度
13
特征五：及时的反馈和辅导
反馈 辅导
14
常见的假（非）目标管理
批评、干涉 自己亲自干
15
特征六：以事行设定的目标评价绩效
绩效标准 权重 奖惩
16
常见的假（非）目标管理
对不上号 另一套 没有与激励机制挂钩
17
目标管理的好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发主动性 劲往一处使 在各自层面上工作
目标管理中常见的问题（二）
问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其
实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发
热，胡思乱想；
问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发、行政等定性的目
标不好定；
问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不
会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标
24
问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日 才能基本确定，显然在2001年底制订出公 司人力资源规划时间不够
解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发 展目标，制订完成后1个月内完成
25
问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人 力资源规划，那么 ，第一次制订该规划 它的工作标准是什么不清楚，到时候很可 能与上司扯皮
人力规划技能 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术
相应的解决方法：
在同行业中寻找一份人力资源规划书 聘用专业的人力资源公司 参加专题培训，尽快学会应用
28
步骤六：列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源
例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
销售副总
确认销售队伍招聘计划
销售经理
确认招聘力
讨价还价 攀比 习惯于接受命令 无所谓 上下目标冲突
31
目标对话（二）
消除下属阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定目标 循序渐进 与考核统一 向下属说明你能提供的支持
22
步骤三：检验目标是否与上司目标一致
对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可 能是指：
公司 董事会 总经理 人事副总
23
步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并 寻找相应的解决方法
例：任经理的目标得到了上司的确认之后，任经 理需要列出和找到：
目标一：在二００一年十二月底以前制订出公司 二００二年公司人力资源规划。
解决方法：参照A公司人力资源规划进行
26
问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心 问题仍没有得到确认，可能会影响规划 的制订。例如：其中的人力资源政策问
题、新的激励机制的问题。 解决方法：需要在１２月３１日以前，公司专门
开会决定
27
步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识
例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技 能有：
特征一：共同参与制定
充分的目标对话 角色平等 确认双方理解
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常见的假（非）目标管理
情形一：“下达式” 逐层下达指标
情形二：“上报式” 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准
情形三：“征求意见式” 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见
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特征二：与高层一致
下一级的目标由上一级的目标分解而来 确认与上一级保持一致
20
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向 下属进行传达
例：某医药企业制订的二００二年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家
医药目录 目标三：二００二年六月前完成GMP认证 目标四：公司的营业收入增长60%，达到3.8亿元 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市
市场经理
确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
研发中心主任
确认招聘人员所需的条件，招聘的程序
生产厂厂长
确认生产厂培训时的软硬件支持
行政部经理
确认培训时的软硬支持
总办主任
起草有关的制度、通知、文件
财务部经理
确认以上计划的预算
ＧＭＰ推广办主任
确认ＧＭＰ所需的支持人员
29
步骤七：确定目标完成的日期
30
目标对话（一）
计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节；
问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过
程。
3
目标管理的六个特征
特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效
4
目标管理的两 个层面
第一层面：管理制度 第二层面：管理技能
21
步骤二：制订出符合ＳＭＡＲＴ原则的目标
例：根据公司二００一年度发展目标，任经理制订出人力 资源部二００二年度工作目标如下：
目标一：在二００一年十二月底以前制订出二００二年度公司 人力资源规划 目标二：在二００一年三月底以前完成ＯＴＣ销售队伍、新药 开发队伍的招聘工作 目标三：在二００一年四月底以前制订出公司新的考核制度 目标四：在二００一年三月底制订出公司年度培训计划，并按 计划开始实施
管理技能四：目标管理
主讲人：章哲
1
目标管理中常见的问题（一）
问题一：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里 算
哪里 问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起
来 无从下手 问题三：目标变来变去，让人无所适从； 问题四：上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的
心 思，各有各的打算； 问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人2
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常见的假（非）目标管理
下属将任务领走了 认为下属理所当然要向自己的目标看齐 以为下属理解了，与自己一致了
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特征三：可衡量
符合ＳＭＡＲＴ原则 定性的目标也可以衡量 可衡量的关键，在于事先约定标 准
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常见的假（非）目标管理
目的与目标混淆 制定的目标不可衡量
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特征四：关注结果
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常见的假（非）目标管理
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SMART原则
S 明确具体的 M 可衡量的 A 可接受的 R 现实可行的 T 有时间限制的
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设定目标的七个步骤
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期
经常下指示 关注过程 关注下属的工作态度
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特征五：及时的反馈和辅导
反馈 辅导
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常见的假（非）目标管理
批评、干涉 自己亲自干
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特征六：以事行设定的目标评价绩效
绩效标准 权重 奖惩
16
常见的假（非）目标管理
对不上号 另一套 没有与激励机制挂钩
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目标管理的好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发主动性 劲往一处使 在各自层面上工作
目标管理中常见的问题（二）
问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其
实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发
热，胡思乱想；
问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发、行政等定性的目
标不好定；
问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不
会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标
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问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日 才能基本确定，显然在2001年底制订出公 司人力资源规划时间不够
解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发 展目标，制订完成后1个月内完成
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问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人 力资源规划，那么 ，第一次制订该规划 它的工作标准是什么不清楚，到时候很可 能与上司扯皮
人力规划技能 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术
相应的解决方法：
在同行业中寻找一份人力资源规划书 聘用专业的人力资源公司 参加专题培训，尽快学会应用
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步骤六：列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源
例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
销售副总
确认销售队伍招聘计划
销售经理
确认招聘力
讨价还价 攀比 习惯于接受命令 无所谓 上下目标冲突
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目标对话（二）
消除下属阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定目标 循序渐进 与考核统一 向下属说明你能提供的支持
22
步骤三：检验目标是否与上司目标一致
对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可 能是指：
公司 董事会 总经理 人事副总
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步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并 寻找相应的解决方法
例：任经理的目标得到了上司的确认之后，任经 理需要列出和找到：
目标一：在二００一年十二月底以前制订出公司 二００二年公司人力资源规划。
解决方法：参照A公司人力资源规划进行
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问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心 问题仍没有得到确认，可能会影响规划 的制订。例如：其中的人力资源政策问
题、新的激励机制的问题。 解决方法：需要在１２月３１日以前，公司专门
开会决定
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步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识
例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技 能有：