十项管理技能训练

那些活动属于沟通 两个70%
什么影响了沟通？

高高在上 不善倾听
自以为是
缺乏反馈 偏 见
组织沟通与人际沟通

组织沟通 人际沟通
不要归罪于外
沟通对象和渠道
2.
3.
沟通对象有那些？
应 当 与 谁 沟 通
正 确 的 沟 通 对 象 Ⅰ — — 当 事 人 正 确 的 沟 通 对 象 Ⅱ — — 指 挥 链
作为下属的职业经理常见的误区
民意代表
只
代 —
表
个
人
意
见
—
—
—
对 下
对
属
上
、 同
司
级
——对客户、供应商
内部人控制
向上错位
角色认知——作为同事的职业经理
作为同事，应 当扮演什么角色？
角色认知——同级之间

一点小事找来找去 重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做都是应当的 自己最重要
十项管理技能训练
主讲人：章 哲
管理技能之一：角色认知
管理者到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突发的 和短期的活动当中，他们几乎没有时间 静下来思考，因为他们工作经常被打断。 有超过50%的管理活动少于9分钟。
角色认知——三个维度


作为上司的职业经理 作为下属的职业经理 作为同事的职业经理
利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他
们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不 变成福利院了。”
角色认知——同级之间
其他人对财务部门的看法
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。 他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用 数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却 无法创造利润”。
角色认知——作为同事的职业经理
管理技能之四：目标管理
目标管理的好处

统一目标，“劲往一处使
”
在各自层面上工作
激发主动性 明确的考核依据 抓住重点
目标管理的特征
特征一：共同参与
特征二：与高层一致
特征三：可衡量
特征四：关注结果
特征五：辅导和反馈
特征六：与绩效考核相关联
好目标的特征
角色认知——同级之间
对部门价值的认知
角色认知——同级之间
生产部门看自己
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公 司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找 我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作， 却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有
我们，公司又能做什么生意呢？”
IV第四象限 不紧急 不重要
不 重 要
紧 急 不重要
第二象限工作法
要点一：合理将工作分配到四个象限
要点二：80%时间做第二象限工作
要点三：纠正第Ⅰ象限工作
要点四：不要被第Ⅳ象限工作迷惑
要点五：根据第二象限制订工作计划
如何应用：肖经理的一天
养成好习惯


你是否有这些坏习惯
坏 习 惯 是 可 以 改 变 的
什么是80/20原则
事例
如何应用80/20原则



第一步：罗列工作 第二步：分类 第三步：分配时间和精力
常见的误区


面面俱到——都想做好 完全主义——都想做完 平均分配时间和精力
时间管理的原则二：第二象限工作法
紧急 重 要
Ⅰ第一象限 紧急 重要
源自文库
不紧急
II第二象限 不紧急 重 要
III第三象限
时间那里去了——对时间的分析


忙乱的任经理
那里浪费了时间
因无计划或计划不周
因 工 作 无 主 次 因 因 无 不 良 授 沟 权 通
因不良习惯
分析时间的六种方法
方法一：时间价值分析
方法二：时间支配能力分析
方法三：工作紧急性分析
方法四：工作重要性分析
方法五：会议分析
方法六：干扰因素分析
时间管理方法之一：80/20原则
们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，
不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、 看报，空谈清议，那有什么用呢？”
角色认知——同级之间
其他部门对销售部门的看法
“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都 是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有 高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？ 把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁

从客户着想（将同事当作外部客户） 内部客户满意 从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 内部的计划
如何向内部客户的角色转换

让用户订货 —共同制订目标 —目标对话 从客户那里发现商机

国际公认的职业经理的特征
Ⅰ正规的知识结构和将这些知识运用 于实践所必需的技能
Ⅱ遵守约束职业人员行为的正式职业 道德标准
领导者
可以任命，可以自行 产生 不运用正式权力来影 响他人的活动 领导者不应都在做管理
所有的管理者都应当是领
导者
角色的认知
业务员型
业 务 能 力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
角色认知——作为上司的职业经理
错位一：业务员 错位二：官
讨论：经理不应做什么？

请分组讨论，时间15分钟。讨论结束 时，由各组派代表将本组讨论结果为 大家呈现，至少列出不应做的5个方 面或事项，每位代表发方时间3分钟。
角色认知——作为下属的职业经理
作为下属，应当扮演好什么角色？
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位：
经营者（上司）的替身
角色认知——作为下属的职业经理



你的职权基础是上司的任命或委托， 你对上司负责 是上司的代表、是职务代理人，你的 言行要体现上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事
汇报的要点
要点一：客观、准确、简明、陈述事实
要点二：对应原计划
要点三：从上司角度看
要点四：尊重上司的评价、不要争论
要点五：补充事实
要点六：及时寻求反馈
水平沟通
水平沟通为什么难？

自己最重要 失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍 人性的弱点

利益的冲突
水平沟通的要点


坚持原则
管理者的使命
履行 利用 运用 为了达成 促进 职责 资源 技能方法 目标 发展 组织、计划、控制、指挥、决策 人力、物力、财力 标准、评估方法、改进措施、沟通、 领 导、激励 个人的、部门的、公司的 个人、公司
使组织成员、股东、客户满意
管理的三个层面
观念层面
制度层面
操作层 面
管理技能之二：时间管理
鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事
搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？ 还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了 ……。”
角色认知——同级之间
财务部门心目中的自 己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本
以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司 发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我 们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少
角色认知——同级之间
其他部门对市场部门的看法
“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上
的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的
实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什
么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好
好地做些正经事才对”。
角色认知——同级之间
销售部门心目中的自己
“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去， 看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分 挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我
人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人
才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们， 研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务 员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
角色认知——同级之间
其他部门对人力资源部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这 个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事 找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无 能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时
管理者的角色

挂名首脑
发言人


领导者
联络者 监听者 传播者
企业家
混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
管理者角色的三个方面
第一方面：人际关系角色
挂名首脑、领导者、联络者
第二方面：信息角色
监听者、传播者、发言人
第三方面：决策角色
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
角色的五大变化
开诚布公
承认他人的观点
主动

积极地拒绝
如何向下属推销建议
与 下 属 沟 通 的 障 碍
— — 下属做好是应该的
——习惯于单向沟通
— — 事 事 沟 通 ——关系远近
推销建议的好处
FAB
F（Feature,特性）
B（Benefit,利益）
推销建议的方法

处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对
角色认知——同级之间
别人看生产部门
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭
在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，
现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么 的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损 就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原 料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”
如何接受反馈


倾听、不打断
避免自卫 询问实例、澄清事实 确认理解 理解对方的目的 表达你的态度或行动
如何向上司汇报
与 上 司 沟 通 的 障 碍
来 自 上 司 的 障 碍 来自中层经理自身的障碍
期望的差异


上司的期望
中层经理的期望


出发点的差异
评价的差异

表达的差异
角色认知——同级之间
市场部门心目中的自己
公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向， 制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还 有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成 长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人 员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在， 公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司 才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才 能不断增加……
环境干扰
倾听的技巧


事先约定时间和时限
设身处地 积极地回应 排除情绪 确认理解 听完再澄清
反馈技巧


什么是反馈
什么影响了反馈？
— — 没 有 习 惯
——地位的影响 — — 竟 争 关 系 ——急于回应
如何给予反馈

针对对方需求 明确、具体
正面、建设性
对事不对人 集中于对方可以改变的行为
实现方式：野 牛
工作方式：个性化
领头雁
组织化
工作内容：做业务
控制方式：直 接 心理满足方式：喜欢 评价方式：个人业绩
做领导
间 接 尊重 团队业绩
角色认知——作为上司的职业经理
管理者 领导者 教练 变革者 游戏规则的制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
被任命的 拥有合法职权进行奖惩， 影响办来自权力
不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回
的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么 跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光
了……”。
角色认知——同级之间
人力资源部心中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技 术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业 家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我 们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用
角色定位：内部客户
角色认知——同级之间
如果公司里的全体经理，都能够以 对方为客户，都将对方的满意视为自己职 责履行好坏的标准，根据对方实现自己的 工作。那么，这将是一个不可战胜的、高 绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜 利之师”。
角色认知 ——为什么不能把对方做为内部客户



从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为 认同 对职责理解的偏差
——不良的坏习惯是无意中形成的，
良好的习惯可以在有意中形成。
——坏习惯必须改变
建立习惯的四个阶段

不良习惯的无意识阶段——目前的状况
不良习惯的有意识阶段——检测、反省
良好习惯的有意识阶段——学习、训练
良好习惯的无意识阶段——重复、坚持
管理技能之四：沟 通
为什么沟而不通？
沟通是最重要的管理活动
常见的几种对象错位现象
通过什么渠道沟通
正确的沟通渠道Ⅰ——会议沟通 正确的沟通渠道Ⅱ——一对一沟通 常见的几种沟通渠道错位现象

沟通是倾听的艺术
倾听的好处

获得信息
倾听


发现问题
获得友谊和信任 防止主观误差
沟通是倾听的艺术
为什么听不进去
倾听的五个层次
先入之见
自以为是
时间不足
急于表达自己观点

我去找过李经理，他们部门不履行职责，
事情卡在他们那里了，不怪我了

这是他们份内的事，凭什么找他们办事就
像要饭一样

你强调你的职责，我还强调我的职责呢？
不是我推卸责任，而是这一块确实归人家
王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦
子吧！
角色认知——同事是内部客户

经理之间是客户和供应商的关系
注意方向性