薪酬管理2

二、薪酬调查的作用
类型
薪酬市场 调查 薪酬满意 度调查
做到外部公平
作用
了解员工是否认为企业做到了三个公平：
外部公平（与市场水平） 内部公平（与其工作价值） 个人公平（与其个人、所在小组的业绩）
即使是在同一个企业内部，职位等级不同，对该职 位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出 现不同的侧重，一般情况是，职位等级越高，则对外 部竞争性的强调可能会越多。
二、薪酬水平的作用
薪酬政策 薪酬政策目标
吸引力 保持力 成本控制 降低不满 生产率
高于市场
好
好
不确定
好
不确定
等于市场
中
中
中
中
不确定
第二章 薪酬水平与薪酬调查
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• 一、薪酬水平及其外部竞争性的含义 薪酬水平是指在一定时期, 某一领域内员工 薪酬的高低程度。薪酬水平是相对而言的，它 可以在不同层次进行比较，可以是指某一国家、 地区、行业、企业、部门、职位或员工个人等 不同层次的薪酬水平。 所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企 业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动 力市场上的竞争能力大小。
对薪酬水平的理解：
• 薪酬水平除了要考察薪酬的平均水平或绝对水 平外，更应考察“边际水平”，也就是说要结 合劳资双方的利润分配关系或单位产品的薪酬 含量来考察。 • 货币薪酬——实际薪酬水平。 实际薪酬受到两个因素的制约和影响：其一是 货币薪酬的高低，在其他条件不变的情况下， 货币薪酬与实际薪酬成正比；其二是物价高低， 在其他条件不变的情况下，物价与实际薪酬成 反比：实际薪酬=货币薪酬÷物价指数。
2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶， 所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。 这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确 性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时， 要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗 位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以 为工作内容和工作能力要求也一定相同。 3、调查的资料要随时更新 企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中 人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资 料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数 据，很可能会做出错误的判断。 ——时滞
薪酬领先与拖后策略
（四）混合政策
• 所谓混合政策，是指企业在确定薪酬水平 时，是根据职位的类型或者员工的类型来 分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对 所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平 定位。 • 此外，有些公司还在不同的薪酬构成部分 之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬 的市场价值方面处于高于市场的竞争性地 位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖 后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比 平均水平高很多的领先地位。
2、企业外部因素
生活费用水平 企业承受能力
市场工资水平
当地风俗习惯
外在 因素
市场供需状况
工会力量wk.baidu.com比
产品需求弹性
潜在可替代物
企业外部因素
• 生活费用与物价水平（如消费品物价指数） • 地区和行业间的市场薪酬水平 • 劳动力市场的供求与竞争状况 • 与薪酬相关的法律法规 • 劳动力的潜在替代物 • 工会的力量（集体谈判） –产品市场的竞争是劳工成本及薪资的上限 –劳工市场的竞争是薪资水准的下限
• 行业与企业规模因素。在规模大、人均 占有资本投资比例高的行业（比如软件 开发、生物医药、遗传工程、电信技术 等）中，人均薪酬水平会比较高。 • 企业的发展阶段。企业的发展阶段不同， 企业的战略也不同，企业的赢利能力也 不同，因此，企业的报酬系统也会受到 影响。例如：企业在启动阶段，往往采 用低工资、高奖金、低福利的报酬系统； 企业在稳定阶段，往往采用高工资、低 奖励、高福利的报酬系统。
结构工资制
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
年功序列工资制
影响员工薪酬的主要因素（4）
影响员工薪酬的主要因素：岗位、工作表现业绩、个人情况
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薪酬的决定因素
• 雇员绩效最重要，特别是近期绩效 • 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 • 多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据
• 企业经营战略。如果企业选择实施低成 本战略，那么它必然会尽可能去降低薪 酬成本，如劳动力密集行业。从企业的 薪酬战略来看，采用高工资战略的企业 无疑会比采用广泛搜寻战略和培训战略 的企业有支付更高工资的倾向。 • 企业文化与价值观因素。例如：有的企 业推崇个人英雄主义，因此报酬差别很 大；有的企业提倡集体主义，因此报酬 差别较小；有的企业鼓吹冒险性，因此， 工资很高，福利较差；有的企业提倡安 全性，因此，工资较低、但福利较好。
三、薪酬水平定位策略
• （一） 薪酬领袖政策 又称领先型薪酬政策，即公司比 其他同行业竞争者支付更高的工资 水平。采用这种政策的企业通常具 有这样的特征：规模较大、投资回 报率较高、薪酬成本在企业经营总 成本中所占的比率较低、产品市场 上的竞争者少。
• 原因：大型企业或投资回报率高的企业往往具 有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员 工薪酬水平高而造成资金周转不灵。薪酬成本 在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出 实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重 要的项目。产品市场上的竞争者少，产品或服 务的需求弹性小，企业可以通过提高产品价格 的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。 • 另外，有较雄厚的经济实力，同时急需打开市 场或提升经营业绩的企业，尤其是那些处于创 业初期或快速上升期的后起之秀。
劳动力市场供求状况。如“大学生就业 难与起薪降低”、“局部稀缺” 行业因素。行业利润、心理预期 ——垄断性行业与非垄断性行业、高 利润行业与微利行业 地区薪酬水平与经济水平 生活成本（物价水平）的变动。 ——货币工资、实际薪酬 政府的法规政策。
3、员工个人因素
劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平
特殊行业工种
内在 因素
工作的时间性
年资工龄长短
福利待遇水平
工作的危险性
员工个人因素
岗位及职务差别 对员工个人薪 员工劳动绩效 酬影响很大 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性）
资历与工龄
工作表现
员工薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 岗位
工作 表现
• 分配方式和结构。如从计时改为计件， 会在一定时期间导致薪资水平上升；从 无限计件改为有限计件，则又会导致薪 资水平的下降；尤其是员工福利及各种 优惠待遇水平，将会影响到薪资支付结 构及水平。 • 从公司角度看，一般愿意支付薪酬而不 是福利，但因税收使企业支付福利比支 付薪酬合算时，或政府对薪酬水平严格 控制致使公司难以通过薪酬留住既有人 才时，公司会倾向于提高福利水平。
薪酬调查
重点
• 薪酬市场调查 • 薪酬满意度调查
在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数 据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许 多企业属于企业的商业秘密，不愿意让 其它企业了解。所以在进行薪酬调查时， 要由企业人力资源部门与对方人力资源 部门，或企业总经理与对方总经理直接 进行联系，本着双方互相交流的精神， 协商调查事宜。
（二）市场追随政策
• 所谓市场追随政策，就是根据市场平均水平来 确定本企业的薪酬定位的一种常用做法，这是 一种最为通用的薪酬政策。 • 实施市场追随政策的企业由于在竞争性的劳动 力市场上没有独特的优势，它们会通过多花时 间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇用 优质的员工。还要注意做好市场薪酬调查以使 之与市场薪酬水平保持一致。然而，这种调整 在很多情况下是存在时滞的，企业可能是在一 些优秀的员工已经离职后才发现自己的薪酬水 平已经落后于市场。
• （三）拖后政策
• 即支付比其他同行业竞争者较低的工资。 采用这种薪酬政策的企业规模往往相对 较小，大多处于竞争性的产品市场上， 边际利润率比较低，成本承受能力很弱， 很多这类企业属于中小型企业。 • 拖后型薪酬政策对于企业吸引高质量员 工来说是非常不利的，员工的流失率往 往也比较高。
• 这种薪酬政策会削弱企业吸引和保留员工 的能力。但是如果这种做法是以提高未来 收益作为补偿的， 公司能给员工更多的未来 回报， 比如在信息以及其他一些高科技企 业中，低基本薪酬与企业的股票或者是股 票期权相结合的薪酬组合， 也能吸引 和保 留追求事业的员工。此外，这种薪酬水平政 策还可以通过与富有挑战性的工作、理想 的工作地点、良好的同事关系、工作稳定 等其他因素相结合而得到适当的弥补。
• 上高下低策略：高层人员和掌握核心技 术的科技人员 —— 市场领先型；对普通 员工 —— 匹配型；对那些在劳动力市场 上随时可以找到替代者的员工 —— 滞后 型。 • 下高上低策略：较少采用，主要用于经 营环境相对稳定、己取得明确的市场定 位、产品处于成熟期的企业。这些企业 所主要关心的是能否以最低的成本按时、 按质、按量地完成生产和交货任务。
• 高工资能从外部劳动力市场吸引到更多 的优秀人才，从人力资本增值的角度来 看，高工资不一定是高成本，因为优秀 员工的生产效率更高。从经济投入产出 比来看，高工资不一定降低了公司的利 润，人才不能简单地作为一种人工成本。 • 但是，企业如果不能将高投入转化为高 回报，那么高薪给企业带来的就不是资 本，而是负担了。事实上，在我国外企 工作的白领们尽管获得令人羡慕的高工 资，但是他们所付出的代价也是很大的。
– 团队合作；士气贡献；公司导向
• 当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
第三节 薪酬调查
目的：掌握组织薪酬调查的方法， 掌握劳动力市场价位的动向对企业内 部的薪酬进行分析，提出薪酬调整建 议.
一、薪酬调查的含义与原则
薪酬（市场）调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平 及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计 和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。 （广义的薪酬调查还包括对内部员工的所作 的薪酬满意度调查）
关注点的变化：
• 1 、职位和职位之间或者是不同企业中同类工作 之间的薪酬水平对比，而不是笼统的企业平均薪 酬水平的对比。 ——“格雷欣法则”：为什么一方面公司在 薪酬方面的支出成本越来越高，但另外一方面自 己的人才却跑得越来越快？ • 2 、企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑已经越 来越多地超过企业对于内部薪酬一致性的考虑。
第二节 影响薪酬水平的 主要因素
• 企业内部因素 • 企业外部因素 • 员工个人因素
1、企业内部因素
企业负担能力； 企业经营状况； 企业所处行业及规模； 企业远景（导入期；成长期；成熟期； 衰退期）； 企业的薪酬政策（领先、跟踪、落后策 略）； 企业的管理哲学和企业文化。
• 企业负担能力。企业的支付能力往往是 其薪酬体系设计和变动可能会遇到的硬 性约束，它决定了组织用于薪酬分配特 别是货币性薪酬的总体水平，这种总量 水平的限制决定了员工薪酬的构成和薪 酬水平的变动区间。
低于市场
差
不确定
好
差
不确定
劳动经济学：实际工资率的提高对劳动者个人的 工作意愿有两种相反的效应：替代效应与收入 效应。 • 替代效应：工资的提高使人们觉得休闲的成本 太高，因此应该抓紧时间去挣取更多的收入， 以工作代替休闲。 • 收入效应：而当实际工资率上升使人们的收入 增加到较高的程度时，工资增长的边际效益就 会降低，高薪的吸引力相对减少，这时，人们 更乐意去享受更多的闲暇时间，选择以闲暇来 替代劳动。 就我国目前的经济与生活水平而言，替代效 应是主要的。
• 员工队伍的变化。 员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的 平均薪酬水平。 员工替代效应：新员工代替老员工 员工流动效应＝年度流动水平×计划中的加薪额 • 以“流动效应”为例：某组织的年度人工成本支 出为 1000000 元，劳动力流动率为 15% ，计划中 的平均加薪率为 6% ，那么整体流动效应就应该 是（1000000×15%×6%），即9000元。这样， 为了达到该年度 6% 的加薪目标，企业的薪酬预 算只要有51000元就可以了，而不必制作60000元 的预算。