国航案例分析)

国航案例分析

张先生是国内某大型民营企业的CEO，上周他乘坐中国国际航空公司的航班前往纽约。虽然机票价格从过去的3.5万元人民币涨到7.5万元人民币，但他认为这次“昂贵”的头等舱体验“物有所值”：国航有专用奥迪车来接他到首都国际机场，他像往常一样走过快速VIP安检通道，坐在头等舱后，新式、宽敞的座椅让他感觉舒服极了，座椅可伸展至180度，成为一张真正的“空中睡床”。乘务员还为他提供了新配备的睡衣；舱内可模仿日出、日落的灯光，让他觉得很人性化；飞行过程中，他从几十部电影中选择了两部自己喜欢的；餐食是他在登机前就预定好的北京烤鸭、法国红酒。这次，张先生觉得漫长的13小时航行居然轻松度过。到纽约后，国航又派奥迪车将他从机场送到了目的地。

工具隐于幕后

从今年7月开始到年底，国航斥资6.88亿元进行“两舱”(头等舱、公务舱)改造的15架飞机将陆续投入中美、中欧航线，将有更多的乘客享受到张先生式的贵宾服务。

国航这次改造头等舱、公务舱，单个座椅投入资金分别是60万和40万元。配合“两舱”的硬件改造，国航还在餐食、酒饮、杂志、电影等方面配套进行了精心提升。如今，凡乘坐国航新“两舱”的头等舱乘客均由国航派出的奥迪车接送，公务舱客人由帕萨特接送。所有航班的乘务员由电脑按照年龄、所掌握的语言、职位等合理搭配。

随着“两舱”改造的完成，国航的两舱票价也上升了1倍左右。但像张先生这样的商务人事对国航的满意度并没有随着票价的升高而降低。“只要服务好，价格贵点可以接受，而且这条航线上外国航空公司的头等舱价格还更贵。”张先生说。

仅仅两个月，国航的“两舱”改造效果已经开始显现。据国航统计，其北京-纽约、北京-法兰克福航线，来自新“两舱”的收入分别占整个飞机的48%和30%。“目前，我们的两舱还没有坐满，一旦坐满，其占总收入的比例可能更大。”中国国际航空股份公司市场部总经理张春枝充满自信地说。目前，这两条航线的“两舱”客座率在70%左右。

国航“两舱”改造可谓是一次成功的客户关系管理，达到了客户满意度和利润提高的效果。国航关注客户关系管理至少5年时间，涉及常旅客管理、直销客户管理、渠道管理等各层面。他们并没有购买客户关系管理系统，对这些客户群的数据管理甚至用的不是一套软件和一个团队。在他们看来，“所谓的客户关系管理就是找到高价值客户、获得高价值客户，培养客户的忠诚度和提高客户的价值。”至于用什么工具(如呼叫中心、数据挖掘、网站)实现则是次要的。这是张春枝做市场工作10余年来的强烈体会，也是国航客户关系管理的真正内涵。因此，在国航的客户关系管理中，外人会发现，很多是围绕“高价值客户”的市场策略和计划，IT工具则隐于幕后。

“两舱”改造

过去，国内大多数航空公司认为，只有将客座率提高到70%～80%，才不会亏损。但国航根据对飞机不同舱位带来的收入状况进行深入分析，发现头等舱、公务舱的座椅最多不过50把，但它们对整个飞机的收入贡献却最大。比如北京-纽约航线，“两舱”带来的收入近

一半。这是因为近半数的头等舱、公务舱乘客为商务乘客，其中有40%～50%的旅客是各航空公司的常旅客，他们的价格敏感性低。此外，他们为了累计航程积分，不太会因为价格而轻易选择别的航空公司。不过，这部分人对航空公司的服务敏感度却很高。国航改造“两舱”的决策就是为了更好地满足这些高端人群的需求。对国航而言，提升VIP的满意度，比降低经济舱价格、一味强调客座率，所获得的收入更多。于是，国航于2004年下大力气开始改造部分飞机的“两舱”。

在国航提出改造“两舱”计划之前，对国际知名航空公司，如汉莎航空、美联航等的“两舱”做过实地考察和深入的数据分析。在这些数据的基础上，国航确定了“两舱”改造方案，制定了周密的改造后定价方案。“我们有一套科学的计算方法，使得定价又能保证盈利，还比同行的价格具有竞争力。”张春枝说。IT工具在定价这个环节，显现出了它的价值。

“两舱”改造并不是简单地提高座舱硬件水平那么简单，它是国航市场策略的重要一步棋。国航的根据地是首都国际机场，国航根据调查发现，在这里上下飞机的公务和商务旅客占全部旅客一半以上。于是，国航“明智”地将企业的目标客户锁定为商务旅客群体。

中国国际航空股份公司总裁马须伦曾明确表示：“国航的4大战略目标之一就是让主流旅客认可，使国航要成为一家以公商务旅客为主的航空公司。”目前，在国内3大航空公司(国航、东航、南航)中，国航的商务旅客比例最高，超过70%，南航和东航大约在60%左右。因此，改造商务旅客聚集的头等舱和公务舱的软硬件条件，对提高VIP客户的忠诚度和市场竞争优势大为有利。

锁定VIP

分析国航客户管理主线，可以简单概括为“找到商务客户，让他们成为知音卡会员，进而成为VIP会员，最后激励旅客频繁飞行”。因此，对常旅客的管理是国航客户关系管理中，最重要的工作。

目前，国航的常旅客数据管理是由国航信息技术中心负责，他们利用IT系统管理着超过350万的知音卡会员，且向业务部门定期报送会员统计分析数据，供相关部门决策。而国航的会员咨询服务呼叫中心，则外包给了贝塔斯曼。无疑系统分立，会形成客户信息孤岛。对此国航也很无奈，但它现阶段还没有足够人力、财力整合客户信息系统，他们只能先牢牢抓住高价值客户。

国航在1994年就开始实施国内第一个常旅客计划——知音卡。目前，其发放的知音卡已超过350万，预计到今年年底将达到400万。对于如何提高会员的贡献度，国航也经过一番摸索。最初，国航只是单纯地根据飞行里程来判定会员的贡献度——飞行里程多贡献就大。但是他们通过会员信息分析，发现很多会员几年才有一次飞行行为，尽管这次飞行距离很远，但对国航的贡献度反而不如那些经常乘坐国内航班的客户。于是，国航改变策略，对会员的飞行里程和频率都做统计，并按新标准将会员分为4级：普通知音卡会员、银卡会员、金卡会员及白金卡会员，级别越高的会员获得的奖励也越多。目前，国航VIP会员（包括白金卡、金卡、银卡）共有6万人，这部分高端客户以每年10%以上的速度增长着。据悉，他们每年贡献给国航的收入达六七十亿元。