钻石定位图模型
钻石定位图模型
从广义的定位步骤扩展至狭义的定位步骤的过程。
已有的研究成果对怎位的过程有较多描述，但基本集中在广义定位过程，即识别竞争优势、选择竞争优势和传播竞争优势。
科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。
这些观点大体从大的方而描述泄位过程，强调的是圮位理念，而对于具体的宦位技术和方法没有涉及.实际上，整体营销过程就是市场左位的过程，即狭义的立位步骤。
我们将英归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。
我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为泄位不是满足目标顾客的所有方而的需求，而是他们某一个或几个方而的需要。
狭义怎位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。
补充新概念：定位点：企业选择、确立并提供给目标顾客的营销要素的某一特征, 这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。
• 相关产业和支持产业的表现一一这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
• 企业的战略、结构.竞争对手的表现。
图3•波特的钻右模型应用定位模型：第一步找位：找到目标市场（目标顾客）。
选择目标顾客有两个方法：一是分析哪些消费者对产品有需求，二是分析竞争者的目标顾客是谁。
前者圈立了目标顾客的范帀.后者是在已经圈左的目标顾客群中找到与竞争者不同的部分。
第二步选位：选择顾客利益（帀场左位九选择顾客利益同样有两种方法：一是应用建议满足目标顾客的需求，二是与竞争对手形成差异化。
具体分析包括产品、价格、渠道和沟通四个方而的内容，最终把哪一个要素作为定位（不是到位）的要素，取决于在哪方而存在着差异化的可能性。
这里重点从产品角度进行分析。
第三步到位：实现营销组合（左位到位九要使准备开发的产品真正实现到位，就要国绕着目标顾客和相应的市场定位进行4P营销要素的合理组合，每一个要素都必须符合目标市场和市场泄位的要求。
咨询师知识波特钻石理论模型
该模型强调了影响产业竞争力的四个 关键因素，包括生产要素、需求条件、 相关产业和支持产业、企业战略和组 织结构，以及两个辅助因素，即政府 和机会。
波特钻石理论模型的起源与发展
起源
波特钻石理论模型起源于1980年代，是 波特在《竞争策略》一书中提出的。
VS
发展
随着时间的推移，波特不断完善和扩展这 一理论，将其应用于多个国家和行业的竞 争优势分析。
波特钻石理论模型的应用范围
产业分析
01
波特钻石理论模型被广泛应用于不同产业，如制造业、服务业、
高新技术产业等，以评估其竞争优势和劣势。
政策制定
02
政府和企业可以利用波特钻石理论模型来制定产业发展政策和
战略，以提高其国际竞争力。
投资决策
03
投资者可以利用波特钻石理论模型来评估不同国家或地区的投
资潜力和风险。
政府与机遇
分析政府对该企业所 在行业的政策支持、 投资环境以及重大机 遇对企业发展的影响。
案例三：某新兴产业的竞争优势构建
总结词
通过波特钻石理论模型，为某新兴产 业构建竞争优势提供策略建议。
02
市场潜力
分析该新兴产业的市场潜力，包括潜 在消费者群体、市场增长空间等。
01
03
技术创新
评估该新兴产业在技术研发、产品创 新方面的能力和机会。
02
因素评分法可以帮助咨询师深 入了解各个因素的具体情况， 以及它们对产业竞争力的影响 程度。
ห้องสมุดไป่ตู้
03
通过因素评分法，咨询师可以 为企业提供更具针对性的建议 和解决方案，帮助企业提升竞 争力。
SWOT分析
SWOT分析是一种战略分析工具，通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会 （Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，帮助企业制定合适的战略和计划。
波特钻石模型ppt课件
5A
20
4A
21
4A
22
4A
23
4A
24
• 集发农业观光园、昌黎 葡萄沟生态旅游观光园、 望峪山庄、鲍子沟、桃 林口村为全国农业旅游 示范点，渔岛、柳河北 山为省级农业旅游示范 点；华夏长城葡萄工业 园区、朗格斯酒庄为全 国工业旅游示范点。
25
2.需求条件
• 若一国或地区的旅游需求条件领先于其他 国家和地区，则其旅游业竞争优势比较强。 成熟旅游者的需求在很大程度上代表了旅 游市场未来的发展方向，有较强的购买力 和较好的消费结构。成熟的旅游者会给旅 游企业带来更大的压力，促使他们尽力提 高旅游产品质量和服务水平，以适应旅游 者日益增长的高层次需求，最终体现在旅 游产品的竞争力上。
13
两个辅助要素
在四大要素之外还存在两 大变数：政府与机会。机会是 无法控制的，政府政策的影响 是不可漠视的。
14
波特的“钻石”模型是一种理 解国家或地区全球竞争地位的全 新方法，现在已经成为国际商业 思维中不可或缺的一部分。波特 的“集群”观点或相互联系的企业、 供应商、相关产业和特定地区的 组织机构组成的群体，已经成为 企业和政府思考经济、评估地区 的竞争优势和制定公共政策的一 种新方式。波特的理论已经指导 了新西兰和其他地方国家竞争力 的重新评估。他的观点和亲身参 与研究形成了一些国家和地区的 战略。
8
基本要素包括自然资源、气候、 地理位置、人口统计特征，高级要 素包括通讯基础设施、复杂和熟练 劳动力、科研设施以及专门技术知 识。波特认为，高级要素对竞争优 势具有更重要的作用。
9
2.需求条件
指对某个行业产品或服务的国内需 求性质。
波特理论十分强调国内需求在刺激 和提高国家竞争优势中的作用。一般说 来，企业对最接近的顾客需求反应最敏 感。因此，国内需求的缺点对塑造本国 产品的特色，产生技术革新和提高质量 的压力起着尤其重要的作用。
创新产业钻石模型分析
电子商务机会与模式
01 02
“品牌”网店的生存之道
“差异化”网店的发展之道 电子商务模式创新
03
叫 花 李 百 年 老 店
商业创新
的 一 般 路 径
产品 定位
用户 挖掘
技术 创新
4 交易手段
一
宏 观 创 新
之
享克中国的无中生有
享克中国的无中生有
一
宏 观 创 新
之
SNS网站的模式延伸
SNS网站的模式延伸
二
微 观 创 新
之
凡客诚品的精准用户定位
凡客诚品的精准用户定位
二
微 观 创 新
之
凡客诚品的创新用户体验
凡客诚品的创新用户体验
二
微 观 创 新
之
京东的完善物流体系
京东的完善物流体系
ห้องสมุดไป่ตู้
二
微 观 创 新
之
Groupon的改变交易方式
Groupon的改变交易方式
谢谢
龚炫 3.9
国际贸易
光谷·创新产业钻石模型分析·
“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特 提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际 上有较强的竞争力
要素状况 需求状况 相关和支撑产业
政
府
机
会
企业的战略、结构与竞争
*本页图片来自网站
光谷·创新产业钻石模型分析·
01 02
要素状况
需求状况 相关和支撑条件
03
04
企业的战略、结构、与竞争
光谷·创新产业钻石模型分析·
01 02
要素状况
需求状况 相关和支撑条件
03
市场营销管理——顺丰速运市场定位分析
顺丰速运市场定位分析报告北理工2011MBA集中班第一小组2012年7月目录一、背景介绍 (3)1、国内快递行业介绍 (3)2、顺丰速运的发展历程 (4)3、顺丰速运的经营理念（价值主张) (4)二、市场定位分析 (4)1、市场细分 (4)2、目标顾客 (5)3、产品定位 (6)4、服务定位图（钻石模型) (7)5、定位感知图 (9)6、战略布局图(价值创新曲线） (10)三、总结与建议 (13)1、顺丰的SWOT分析 (13)2、改进建议 (13)四、尾声——战略转型，开创未来 (14)一、背景介绍1、国内快递行业介绍中国快递行业起步较晚，随着国民经济的飞速发展，快递业的市场需求持续扩大。
进入21世纪以来,在国家继续加强和改善宏观调控政策的影响下，中国快递行业保持较快增长速度,业务体系不断完善，行业运行日益成熟和规范。
特别是近年来，随着电子商务的爆发式增长，我国快递行业发展突飞猛进,业务量居世界第三。
我国快递行业现阶段基本状况（主要特点）：（1）快递业发展时间短，发展速度快。
从游击式的“黑快递”，到人们生活和企业生产须臾不可或缺的流通领域生力军，中国的快递尤其是民营快递业近几年经历了跨越式发展。
至2011年，我国已出现6家日处理量超过百万件的大型品牌快递企业，以及一大批从事区域、省内以及同城的中小型快递企业，形成了一个年营业额超过700亿、从业人员超过70万的具有相当经济规模和社会影响的产业。
2011年，快递业务量达到36。
7亿件,同比增长57%，最高日处理量突破1800万件，排在美国和日本之后，居世界第三。
（2）快递企业数量众多，鱼龙混杂.主要企业类型：国有企业:EMS;国际巨头:DHL、FedEx、TNT、UPS;大中型民营企业:顺丰、宅急送、中通、圆通、申通、天天、韵达等；小型企业：数量众多且最为混乱。
（3）与电子商务发展密切相关,相辅相成。
快递业已经成为电子商务的重要支撑。
2011年，我国电子商务交易额达6万亿元，网络零售交易额超过8000亿元，占社会消费品零售总额的4％.当前，70%以上的网络零售需要由快递来完成，网络快递已经占到全部快递业务量的一半以上。
钻石定位图模型
争优势。
科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。
这些观点大体从大的方面描述定位过程，强调的是定位理念，而对于具体的定位技术和方法没有涉及。
实际上，整体营销过程就是市场定位的过程，即狭义的定位步骤。
我们将其归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。
我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为定位不是满足目标顾客的所有方面的需求，而是他们某一个或几个方面的需要。
狭义定位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。
补充新概念：定位点：企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征，这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。
图2.定位过程图图3. 波特的钻石模型畜牧兽医局书记2015 年度党建工作述职报告今年以来，我按照县委、县政府的统一部署和要求，本着认真的态度，务实的作风，从严的要求，以开展“三严三实”专题教育为契机，团结局机关支部一班人，扎实开展党的建设，努力工作，廉洁自律，克难奋进，扎实有效地推进党员队伍的思想建设、组织建设、作风建设和反腐倡廉建设，使党员干部的整体素质得到不断提升，为完成各项工作提供强有力的思想和组织保证。
现就一年来开展党建工作述职如下：一、党建工作开展情况（一）加强责任意识，切实履行了“第一责任人”职责。
作为党支部书记，党建工作的第一责任人，我深知党建工作的重要性，身体力行地带动全局党员干部抓好基层党建工作。
一是把党建工作置于首要位置。
先后主持召开X 次局党组会，专题研究党建工作，结合我局工作实际，制订了《县畜牧兽医局2015 度年党建工作要点》。
我深知党组织是团结带领群众干事创业的核心，是全部战斗力的堡垒。
在工作中我始终把抓党建作为牵动全局的首要任务，作为开展一切工作的前提，摆上重要日程，实行月例会制度，定期研究党建工作暴露出的问题和矛盾，及时予以分析解决。
第16讲_国家竞争优势(钻石模型)分析(1)
第二章战略分析【知识点2】国家竞争优势（钻石模型）分析过去六年（2014—2019）考查情况回顾：年份单选多选简答综合2019钻石模型2018钻石模型2017钻石模型钻石模型2014钻石模型1.钻石模型由波特提出，主要用于回答下列问题：Q1一个国家为什么会成为某一行业具有国际竞争力企业的发祥地？德国：汽车；日本：家用电器电子产品；美国：科技。
Q2为什么坐落在某一特定国家的企业能够创造并保持竞争优势以对抗该领域的世界级的竞争对手？德国：奔驰、宝马；日本：SONY；美国：Apple。
Q3为什么一个国家经常会成为某一行业世界级领头人的诞生地？美国：韦尔奇（GE）、乔布斯（Apple）；日本：松下幸之助（Panasonic）、稻盛和夫（Kyocera）。
A国家竞争优势。
关键是国家自身整体实力强，起点高，从而为各行各业提供了较高的发展平台。
正可谓：宰相门前七品官，水涨船高。
2.钻石模型基本构成：波特识别出国家竞争优势的4个决定因素，并以钻石图来显示：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件主要是本国市场的需求。
相关与支持性产业这些产业和相关上游产业是否具有国际竞争力。
竞争对手企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
钻石模型图：一、生产要素（一）划分维度一划分维度1初级生产要素天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
高级生产要素现代通讯、信息、交通等基础设施、高学历人员、研究机构等。
针对划分维度1，波特观点：①初级生产要素重要性越来越低，对其需求越来越少；②高级生产要素对获得竞争优势具有非常重要性；③高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造；④高级生产要素需在人力和资本上大量持续投资。
（二）划分维度二划分维度2一般生产要素专业生产要素以外之要素。
专业生产要素高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
针对划分维度2，波特观点：越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业会产生更加精致的竞争优势。
张杰工作室—钻石三角定位模型
钻石三角定位模型“市场是不见硝烟的品牌战争，精确的品牌定位是品牌赢得战争的前提”著名品牌定位专家张杰钻石三角定位模型聚焦于四个核心点，分别是产品/服务、顾客/购买者、竞争者、品牌符号/独特形象。
如下图所示：而每个核心点之下又有四个点形成新的钻石三角模型。
第一个核心点：产品/服务，产品是品牌建立是基础条件。
在产品/服务这个环节里，企业一般只着眼于自身产品和服务的特色，或委托的广告策划公司更进一步分析产品的独有功能，工艺、差异性等作力品牌定位的根基。
但是，定位的前提更重要的是分析我们所提供的产品或服务“真正”处于的“品类”是什么，而不是单看产品的表征。
例如Swatch手表，它真正处于的品类是“时尚饰品”，不是手表。
而在时尚饰品的竞争当中，它的手表属性便形成它的差异性和独特性。
Gucci或LV也是同一个道理，这样，对产品定价亦有一个衡量的指标及整体的评估。
因此，在定位制定及价格确立之中，正确地划分产品所处于的品类非常重要，这样会影晌你正确对待竞争关系。
品类的确立对分销渠道也起着关键作用，不同的分销渠道（电视购物、网购、直销、会员、电话销售、零售、批发等）都直接影响到品牌核心诉求及其价值。
电视购物注重即时消费冲动，所以更注重价格、限量、限时、即效等元素，电话购物注重口碑昔销和电话号码营销等元素。
如杲在品牌定位没有充分考虑到产品到达消费者或购买者的主要渠道特性，就会在以后的品牌管理推进中带来硬伤。
第二个核心点是顾客/购买者，它可以是消费者或团体、单位、公司甚至政府。
研究目标顾客，以及其分布、表征等一切工具和所需特性是定位前期必做的功课。
但是，我们更应该注意顾客是会改变的，他们的喜好偏爰随着社会趋势及竞争者强势的进攻将有所改变，我们应该时刻洞察这些改变和趋势，早于竞争者作出适当的调整，并通过市场调查或专业工具寻找深层次有意义的购买者洞察，从而帮助我们作出适当而独特的品脾定位。
充分给予顾客最具独特的利益点（竞争者所不具备的利益体现）。
钻石模型分析案例
钻石模型分析案例钻石模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特提出的一种战略分析工具，可以帮助企业了解其竞争优势所在，找到自己在市场中的定位，并制定相应的战略。
本文将以某知名汽车品牌为例，通过钻石模型分析其竞争优势和市场定位。
1. 因素条件。
首先，该汽车品牌在因素条件方面拥有先进的生产技术和高素质的人才团队。
其先进的生产技术保证了汽车的质量和性能，而高素质的人才团队则为产品的研发和创新提供了有力支持。
此外，该品牌还拥有稳定的供应链和先进的生产设备，为产品的生产提供了有力保障。
2. 需求条件。
在需求条件方面，该汽车品牌针对不同的消费者群体推出了多款车型，满足了不同消费者的需求。
同时，其品牌形象和口碑在市场中较为优秀，消费者对其产品有较高的认知度和信赖度。
这些都为品牌在市场中占据一席之地提供了有力支持。
3. 相关支持性行业。
该汽车品牌在相关支持性行业方面拥有完善的售后服务体系和广泛的经销网络。
消费者购买该品牌汽车后可以享受到全方位的售后服务，而广泛的经销网络也为产品的销售提供了便利条件。
此外，该品牌还与多家汽车金融机构合作，为消费者提供融资支持，进一步提高了产品的市场竞争力。
4. 带来的新兴和国际化竞争。
在新兴和国际化竞争方面，该汽车品牌在国际市场上也取得了一定的成绩。
其产品不仅在国内市场上备受青睐，还在国际市场上拥有一定的市场份额。
这为品牌的国际化发展提供了有力支持，也增强了其在市场中的竞争力。
通过钻石模型的分析，我们可以清晰地看到该汽车品牌在各个方面都拥有一定的竞争优势，这些优势为其在市场中的发展提供了有力支持。
同时，钻石模型的分析也为该品牌制定未来的战略发展提供了重要参考，帮助其更好地把握市场机遇，应对市场挑战。
因此，钻石模型的分析对于企业的战略规划和发展具有重要的指导意义。
格力空调营销报告——市场营销
格力空调营销报告摘要：利用钻石定位模型，对格力的营销战略进行了总结和分析。
珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。
多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
关键词：格力空调钻石模型市场定位一．引言格力电器公布的2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。
其中空调业务营业收入551.09亿元。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。
在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。
格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
市场定位案例
市场定位的策略避强定位避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。
优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。
并能在消费者或用户中树立形象，风险小。
缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。
迎头定位迎头定位策略：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。
优点：竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。
缺点：具有较大的风险性。
创新定位寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。
如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期也能迅速的发展，一跃而成为世界级的跨国公司。
采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。
重新定位公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。
重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。
例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5 月的天气一样温和。
然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。
后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，树立了万宝路自由、野性与冒险的形象，从众多的香烟品牌中脱颖而出。
加普（Gap-中国零售研究中心
加普（Gap）李飞摘要：本文首先构建了服装市场定位战略的钻石模型,并运用这个工具对加普（Gap）服装的定位战略进行了实证分析，得出以下结论：（1）加普服装在成功的第一阶段和业绩下滑的第二阶段，都有清晰的定位点，前者是休闲的时尚服装，后者是前卫的时尚服装。
（2）但是在业绩下滑的第二阶段，前卫时尚的定位点并没有到位，与竞争对手产生了雷同。
（3）因此，服装这种变化较快的时尚商品不仅需要有清晰的定位点，还需要实现这一定位点，保证在一两个定位点上优于竞争对手。
关键词：时装营销市场定位加普（Gap）一、引言近些年来，由于时尚瞬息万变，给追随着时尚的时装业发展带来了非常大的风险和挑战，一些过去成功的品牌开始衰落，一些几年前还默默无闻的品牌突然家喻户晓，但未来如何？谁也无法预料。
应付这种风险和挑战，还没有灵丹妙药。
但是有一个基本的方法是通过差异化的定位，实现和保持品牌的竞争优势。
因此，对于时装厂商来说，迫切需要解决自己产品定位的选择和如何实现定位的问题。
国内外关于时装方面的文献，有很多都涉及了品牌定位的问题。
这些成果大多是理论上的探讨，将一般产品的细分市场和目标市场选择方法移植至时装营销理论中，由于定位理论在一般产品定位实践中的应用还在探索之中，因此时装定位理论还不完善，一些研究成果将定位等同于目标顾客选择战略，这使时装的差异化定位遇到困难；另有一些研究成果，缺乏对定位范畴的清晰界定，也没有应用专门的定位分析框架进行全面系统地分析。
因此，本文以市场定位理论为基础，在市场定位战略综合模型的基础上建立了时装市场定位选择模型，并运用该模型和工具对加普服装的定位战略进行分析，试图探索时装市场定位战略选择的一般规律和方法。
本研究的结果，一方面有助于丰富时装的市场定位战略理论，另一方面也有助于时装企业制定差异化的市场定位战略。
二、加普服装定位战略分析框架（一）时装定位战略综合模型市场定位战略综合模型是定位分析的有效工具1。
李宁的定位：钻石模型视角
李宁的定位：钻石模型视角杨一翁;张欣瑞;孙国辉【摘要】在中国体育用品产业蓬勃发展的背景下，李宁却表现不佳。
李宁的核心问题是其营销战略不清晰。
具体而言，李宁犯了4类定位错误：定位混乱、定位可疑、定位不充分、定位过窄。
基于定位钻石模型，提出李宁定位的3个步骤。
第一步为找位，确定心态年轻、热爱运动的消费者为目标市场。
第二步为选位，首先，确定李宁的利益定位为：年轻人的李宁；其次，确定李宁的价值定位为：身体健康、事业有成、家庭幸福；最后，确定李宁的属性定位为：高科技（专业运动）、时尚（运动休闲）。
第三步为到位，从产品、价格、渠道和沟通保证以上差异化的定位点能被消费者感知到。
%Under the booming development of China's sporting goods industry,LI -NING did not perform well.The core problemof LI -NING is that its marketing strategy is not clear. Specially,LI -NING have made 4 kinds of mistakes:confused positioning, suspicious positioning,insufficient positioning and narrow positioning.Based on positioning diamond model,the paper proposed 3 steps of positioning for LI -NING.The first step is positioning finding,classifying consumers who are mad about sports as a target market.The second step is positioning selecting:identifying LI -NING's benefit positioning as "young people's LI -NING";identifying LI-NING's value positioning as"good health,successful career and happy family";identifying LI-NING's attribute positioning as"high-tech (professional sports)and modern (sports and leisure)".The third step is positioning communication,making sure the differentiatedpositioning points above can be perceived by consumers through product,price, place and promotion.【期刊名称】《山东体育科技》【年(卷),期】2015(000)006【总页数】4页(P6-9)【关键词】李宁;定位;钻石模型【作者】杨一翁;张欣瑞;孙国辉【作者单位】北方工业大学经济管理学院，北京 100144; 新疆财经大学新疆企业发展研究中心，新疆乌鲁木齐 830012;北方工业大学经济管理学院，北京 100144;中央财经大学商学院，北京 100081【正文语种】中文【中图分类】G80-051据《2014年中国体育用品产业发展白皮书》数据显示，2014年中国体育用品行业增加值达2 418亿元，同比增长15.89%。
企业发展战略的钻石模型
企业发展战略的钻石模型完整的战略应包含五个要素：•1、领域：在哪里开展业务？•2、方式：通过什么方式达到目标领域？•3、差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？•4、发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？•5、经济逻辑：靠什么取得回报？领域•做什么业务？•提供什么价值？•面向什么样的客户？•进入什么区域市场？•瞄准哪些行业市场？•自己做产业链的哪些环节？战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？企业要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。
••一个生物科技公司在深思熟虑后，梳理并细化了其领域：公司以T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一种特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要的欧洲市场作为目标地域市场。
•这个公司选择的领域是高度具体的，产品和市场甚至都细化到了具体的名称。
还有一些处于产品线、细分市场、地理区域都较广的行业中的企业，战略应该聚焦于所选领域的等级、关键词等，例如“针对女士的高端时尚用品”，“人均GDP超过5000 美元的国家”。
•在选择领域时，除了明确在何领域从事业务之外，还要明确每一个子领域业务发展的轻重缓急。
比如，一些细分市场至关重要，而其它的可以排在其次。
一项战略应该合理地聚焦于一个产品种类，而其它产品（比如出于市场防御目的而提供的产品）的重要性就明显次之了。
••方式•建立什么竞争优势？•培育什么资源能力？••除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。
只有经过精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。
•如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？•前文中的生物科技公司就是依靠合资进入欧洲市场，并通过一系列的战术并购增加某些治疗产品，补充其现有的诊断产品线。
麦当劳钻石模型
麦当劳①李飞胡凯段苏桓曹金程玄影摘要：麦当劳公司自1955年成立以来，凭借其独特的经营模式和定位战略取得了长足的发展，成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。
本节以钻石定位图为工具，系统地分析了麦当劳定位的找位、选位和到位过程，总结其定位战略成功的经验，以及普遍性规律，从而为餐饮企业的健康发展提供借鉴。
关键词：麦当劳定位餐饮一、引言麦当劳公司成立于1955年，它的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。
1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，从而使顾客满意度有所提高。
1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加盟和连锁经营的发展前景，他几经周折于1961年买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。
如今麦当劳已经发展成为一个在全球120多个国家开设3万多家连锁店，平均每天接待4600万顾客，年营业收入高达204.6亿美元的餐饮业巨头。
麦当劳公司的愿景是：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。
今天麦当劳已经开遍世界，并且成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。
在中国，麦当劳更是在74个城市拥有670多家店铺。
麦当劳的成功与其准确的市场定位是分不开的，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而努力对麦当劳的成功形成更深刻的认识。
二、快餐店定位分析框架由于快餐业和零售业的相似性，在营销组合要素构成方面基本相同，因此我们可以直接将零售营销的定位钻石模型，作为餐饮业的定位钻石模型②（见图13.1.1）。
①本节部分资料和分析成果来源于《麦当劳定位战略分析》（2007）课程报告，该报告是李飞教授给清华大学经济管理学院研究生主讲《零售管理》时，指导胡凯、段苏桓、曹金和程玄影等同学完成的，李飞教授对本节进行了修改完善，属于共同的研究成果。
市场营销(7)定位钻石模型
☆选择产品或品牌的利益定位：
顾客需要什么且竞争对手还没做 ☆选择产品或品牌的属性定位 区别于竞争对手的营销组合活动 ☆选择产品或品牌的价值定位 寻找内在价值
4要 素
4 要 素
第一步 找位 确定目标市场
第二步 选位
属性定位
4要 素
利益定位 第三步 到位 营销战术组合 关键流程 人力、信息和组织
价值定位
4要 素
4要素 产品 价格 分销 沟通
A.利益定位点的选择范围
B.价值定位点的选择范围
心理学家米 尔顿•罗克奇 的研究结论
C.属性定位点的选择范围
戴比尔斯钻石的定位舒Βιβλιοθήκη 佳香皂定位海尔品牌的服务定位
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.定位外延
定义：定位选择的范围，即定位所辐射的营销组合要素。
从杰克.特劳特的传播外延到波特的产品外延，再到菲力普·科特勒营销主要要素。营销活动的主要目的是满足目标顾客的需求。因此，作为营销战略的定位外延或范围有多大，必须依据目标顾客的需求来确定。已有的研究成果把定位的外延局限在传播或产品要素方面，已经不适应市场竞争的实际需要。仅有传播定位而不对产品本身进行改变，定位只会成为事后行为和空洞的口号；仅有产品定位而没有其它方面的定位，由于产品很容易模仿，差异化很快就会消失，定位随之失效。实际上，目标顾客的需求遍及产品效用、顾客价值、购买便利和信息沟通等营销组合的各个要素。因此，随着市场竞争的激烈化，公司的差异化定位战略必须突破传播和产品定位的限制，在产品、服务、价格、渠道及沟通等所有营销要素中，选择某一个要素作为营销的战略优势，而把其它要素作为营销的战术内容进行规划。菲力普·科特勒曾将差异化从传播和产品要素扩展至营销的各个组合要素，提出了营销差异化的概念，包括产品的差异化、服务的差异化、人员差异化、渠道差异化和形象差异化等。
1.李飞,刘茜;市场定位战略的综合模型研究[J];南开管理评论; 2004年05期.
2.詹姆斯.迈尔斯：市场细分与定位，电子工业出版社2005年版
3.李飞：钻石图定位法，经济科学出版社2006年8月第一版
4.杨玲丽,丘海雄.“钻石模型”的理论发展及其对我国的启示[J].科技与经济,2008,(03)
利益：功能利益，体验利益，财务利益，心理利益等
属性：原材料，形态，制造过程；服务，品牌，包装，价格等
价值决定商品带来的利益，利益决定商品属性。如佳洁士儿童牙膏：价值定位：做个好妈妈；利益定位：防蛀虫；属性定位：含氟牙膏
从属性或利益要素扩展至价值要素。已有的研究成果对定位的内涵进行了清晰和较为准确的概括，包括属性定位、利益定位和价值定位。我们需要强调的是：属性、利益和价值每一个方面的定位都不应局限于产品或是传播的要素，而是涉及到营销的所有要素。例如，利益定位不局限于产品的效用与功能，也可以是价格、渠道、沟通或传播等要素带来的效用和功能。自然属性定位的选择范围绝不仅仅是产品要素，还应该包括价格、渠道、沟通或传播等要素。价值定位也是如此，同样可以建立在4P中任何一个要素的基础上。
狭义定位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。
补充新概念：定位点：企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征，这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价模型本身的挑战提出多因素钻石、国际化钻石和双钻石模型
1.因素钻石模型.
备注
1.李飞,刘茜;市场定位战略的综合模型研究[J];南开管理评论; 2004年05期.
2.杨玲丽,丘海雄.“钻石模型”的理论发展及其对我国的启示[J].科技与经济,2008,(03)
3.Frank ,George当竞争对手以低价格风险高价值之时，载于麦卡锡高层管理论丛，2004你啊第一辑
4.jack trout定位在市场混乱状态中杀出一条生路，Advertising Age ,1972
3.双钻石模型
加拿大和美国钻石模型。
评价意见
通过对波特的钻石模型的改进，新的钻石定位模型很好的引入到市场的细分中。定位的范围包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面，定位的内容包括属性定位、利益定位和价值定位等层面，定位的步骤包括找位、选位和到位等阶段，由这三个方面构成的市场定位钻石模型，是市场定位可选择的一种有效方法。
第二步选位：选择顾客利益（市场定位）。选择顾客利益同样有两种方法：一是满足目标顾客的需求，二是与竞争对手形成差异化。具体分析包括产品、价格、渠道和沟通四个方面的内容，最终把哪一个要素作为定位（不是到位）的要素，取决于在哪方面存在着差异化的可能性。这里重点从产品角度进行分析。
第三步到位：实现营销组合（定位到位）。要使准备开发的产品真正实现到位，就要围绕着目标顾客和相应的市场定位进行4P营销要素的合理组合，每一个要素都必须符合目标市场和市场定位的要求。
理论九定位钻石理论
提出者
与
文献路径
“钻石模型”——Michael Porter diamond Model是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。后有学者李飞演变成定位钻石理论。（李飞简介：清华大学经管院MBA常年市场营销教授、北京商业管理干部学院市场营销系教授、中国商业经济咨询委员会副主任）
3.定位过程
定义：指定位规划的程序和步骤，具体解决如何定位问题。
从广义的定位步骤扩展至狭义的定位步骤的过程。已有的研究成果对定位的过程有较多描述，但基本集中在广义定位过程，即识别竞争优势、选择竞争优势和传播竞争优势。科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。这些观点大体从大的方面描述定位过程，强调的是定位理念，而对于具体的定位技术和方法没有涉及。实际上，整体营销过程就是市场定位的过程，即狭义的定位步骤。我们将其归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为定位不是满足目标顾客的所有方面的需求，而是他们某一个或几个方面的需要。
不足之处是没有解决不同行业定位点的不同要求以及定位点的动态变化规律问题。
关联知识
波特的钻石模型
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：
生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件――主要是本国市场的需求。
Cargwriht在钻石模型中大要素的基础上增添了5个新的海外变量：海外要素创造能力与在海外环境中的相关外变量、支持性产业的联系、满足海外顾客需求的途径海外市场的竞争，还有该产业在多大程度上有面向国际的目标和结构。
2.国际化钻石模型
Dunning引入第3个外生变量-----跨国经济到波特的钻石模型中去,因为在今天这种全球化的背景下，跨国界的经济活动和跨国公司的经济活动已经直接或间接地影响了波特钻石模型中的各个关键要素。
相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
企业的战略、结构、竞争对手的表现。
图3.波特的钻石模型
应用建议
应用定位模型：
第一步找位：找到目标市场（目标顾客）。选择目标顾客有两个方法：一是分析哪些消费者对产品有需求，二是分析竞争者的目标顾客是谁。前者圈定了目标顾客的范围，后者是在已经圈定的目标顾客群中找到与竞争者不同的部分。
定位范围可以是产品、价格、分销和沟通等全部营销组合要素的任何一个，自然广告传播要素仅仅是其中之一。
2.定位内涵
定义：定位选择的内容，即定位主张所强调的目标顾客收益和价值。
“企业没必要在广告中大喊自己是最好的，而应该在顾客心目中增加产品的价值”
价值：归属感，爱，自尊，成就感，社会认同，享受，安全，快乐等