企业组织结构与业务流程管理

优缺点比较四 ——工作团队
❖ 优点
减少层级组织 增进沟通与生产力 针对复杂组织
❖ 缺点
可能只是一时潮流 并非人人能够或应该在团队中工作 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升
优缺点比较五 ——改造工作流程
❖ 优点
抛弃旧有、无用的作法 促进整体了解 一切重新设计以迎接21世纪的挑战
❖ 缺点
太过理论 组织全面更动 缺乏成功的证据
意
全面增加专案管理
❖ 全面增加组织的弹性，增加专案管理 ❖ 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易僵化
作业方法
做法
奇异的“解决问题程 以解决问题会议来解决问题，并确保领
序”(workout process) 导者不能阻止部门内的员工提出看法、
建议及方案
3M 的 “ 自 治 ” 员工自治
(autonomy) CNN的“活力”(energy) 更多的活力
❖利用经证实有用的作业方式 ❖强调“全球第一” ❖结合顶尖中的顶尖
❖ 缺点
❖强调过去与眼前，而非未来 ❖倚赖其他公司的成功经验 ❖假设东拼西凑可以行得通 ❖执行成本高
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优缺点比较三 ——加强授权与承担责任
❖ 优点
授予员工较多决定权 使他们能为成果负责 不需要大规模重组
❖ 缺点
过度依赖个人教育及动机 目标不明确 得花太多时间才能收效
作决策，或采取行动 ❖ 哲学：不断推陈出新
危险；有可能被竞争对手的价格战打乱阵脚 假定了一个组织会有来自两个方面竞争威胁：
❖大众市场化的价格战的压力 ❖突破性新产品的竞争压力
坚守创意组织一
❖ 大众市场组织不适合创意的发挥，不能使组 织保持长期的领先局面
❖ 水平式组织则无法充分利用突破性产品所带 来的商机
解决问题会议导致组织精神分裂
❖ 同时成为两种组织是不可能的 科技领导者——大量行销/生产者 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入，想 要保持科技领导地位，也需要全面的投入
❖ 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 ❖ 组织精神分裂
解决问题会议反使问题更糟
师法3M的自治
❖ 有利于创新，但不利于应付价格战 ❖ 面对价格战
作
大众市场组织
mass market organization
❖ 定型化的程序、分工、职能单位 ❖ 明确定义的层级组织 ❖ 更标准化的作业方式
原因 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新的环
境，走向成熟的大众市场 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其产生
致命性的打击
水平式组织
❖ 最彻底的分权化形式 ❖ 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人都能
❖ 维持创意组织，并加以改良，似乎是合理的 方法
坚守创意组织二
❖ 遇到价格战的对策 ❖ 组织有弹性
立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、供 应商、市场、运送和销售各方面的问题，再依照 各专案小组的建议，迅速降低成本，改进供应商 效率，加强行销部门的功能
坚守创意型组织三 （各种子方案）
❖ 核心营运部门与行政部门分离 ❖ 产品开发部门与其他单位分离 ❖ 全面增加专案管理
❖ 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持大众 市场——现在市场、价格竞争
❖ 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训练， 则兼具以上两种
双线并行策略
❖ 既保持技术领先又要充分利用大众市场
奇异解决问题会议
❖ 做法
把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策，尽量 删减不必要的作业
❖ 双重目的
解决问题 除去组织中没有生产力的工作
组织游戏
❖ 传统型创总组织 ❖ 最佳作业综合体 ❖ 加强授权与负责 ❖ 工作团队 ❖ 改造工作流程 ❖ 开创新视野
逐步改良 激进改革
优缺点比较一 ——传统创意型组织
❖ 优点：
❖执行容易 ❖改变不大 ❖循序渐进
❖ 缺点：
❖太传统、太保守 ❖忽视效率 ❖太过官僚
优缺点比较二 ——最佳作业综合体
❖ 优点
增加专案管理、成立跨职能小组 增加处理要事、问题及变动之间的弹性
❖ 生产、运送和销售部门则能保持连贯与稳定 性
略微增加核心营运部门的标准化程度，提高效率 ，有利于赢得价格战
产品开发部门与其他单位分离
❖ 一方面增加创新，一方面规范其他作业 ❖ 使生产、运送、市场和销售部门更能配合要
求效率化的大众市场组织 ❖ 产品开发单位也能采用水平式组织，发挥创
优缺点比较六
——开创新视野
❖ 优点
真正革命性作法 具有远见的解决方式 迎向未来
❖ 缺点
太奇异 太理想化、不切实际 难执行 缺乏先例
传统创意型组织
❖ 大众市场组织 ❖ 水平式组织 ❖ 创意型组织
核心营运部门与行政部门分离 产品开发部门与其他单位分离 全面增加专案管理
协调功 组织特 分权形 优点 缺点
方案
优点
缺点
核心营运部门与行行政部门更多专案行政与营运单位不
政部门分离
管理，营运单位标连贯
准化
产品开发部门与其兼顾创新与大量生由产品开发到生
他单位分离
产/行销
产、行销、配送和
销售流程中断
全面增加专案管理 促进整合及协调 组织愈大愈难执行
核心营运部门与行政部门分离
❖ 行政部门更能发挥专案管理的特色
能质式
大众市 工作程 技术专 有限的 迎合大 官僚的
场组织 序标准 家组织 水平向 众市场 形式主
化
分权
义
水平式 标准一 （创新 高度分 持续创 不能充
组织 致 的）意 权 新 分利用
识形态
突破
创意形 互相调 支援人 选择性 整合 效率差
组织 整 力 分权
专案管理新口号
❖ 组织专案小组 ❖ 担任专案小组、工作单位和部门间的协调工
默克公司的R&D
更多的研发
沃马特 Wal-Mart 的服 更好的服务
务哲学
麦肯锡的在职训练(on- 没有成文的政策或工作手册，采用一套
the –job training)
极有效的在职训练方法，使员工之间充
分沟通，强调团队工作，注重批判性思
考
冲突
❖ 3M自治与默克的研发接近以新产品研发为核 心竞争力的战略——未来市场、突破性产品
企业组织结构与业务流程管理
主要参考书目
❖ 组织游戏 （美）希克曼著、杨美龄译、天下文化出版有限公司1997年
❖ 团队的陷阱 （美）斯蒂文•R •雷纳著、候亚峰、张宜华译，广东经济出版社1999 年
❖ 改革公司 迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮著，胡毓源等译 上海译文出版社1998
❖ 组织理论与设计精要 (美)理查德 L 达夫特著,李维安等译 机械工业出版社1999年