第四章+公司的资源与能力分析

Metaphor for the core competence of the corporation
根系发达的大树
核心竞争力的含义
―核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和 有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德、哈默
核心竞争力的含义
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞 争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面 加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。
核心能力的识别：
4、不可替代的能力——指那些不具有战略对 等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略 价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略 以产生价值。
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信 任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替 代的能力。
核心能力的识别：
5、可转移的能力——核心能力可使企 业拥有进入相关市场的潜力，衍生出 一系列新的产品和服务。
案例：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状 轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的 工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心 机。因为球状轴承的应用范围就那么多。 如果SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、 精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF 很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头， 或者生产出圆珠笔的钢珠等。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Busines s1
Busines s2
Busines s3
Business 4
End Products
Core Product 2 Core Product 1
Competence 1 Competence 2 Competence 3
Competence 4
核心竞争力的识别
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户 的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者 的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是 随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的 物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 物化资源 技术资源 组织资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神
核心能力的管理
核心能力应该在战略中处在核心位置；核 心能力管理中有四项基本的任务： 1、选择核心能力的发展方向 2、制定培养的具体步骤 3、展开核心能力 4、保护核心能力
核心能力管理的任务
1、选择核心能力的培养方向

特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能 成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的 竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机 遇。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力。
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反 模仿，独占与反独占。 因此，从竞争角度看，资源 配置只是战略中的一个问题， 相关的问题还有： – 资源开发(形成优势资源) – 资源积累（提升资源） – 资源整合（组合资源） – 资源运用（配置资源）
以资源为主线的管理

识别关键资源
--重要价值的资源 --能够形成位障碍的资源
第四章 资源、能力与 竞争力分析
公司的战略不仅要同外部环境相匹配， 更要同公司的内部资源和竞争能力相匹 配。 以资源为基础的竞争优势理论提出: 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的 市场领域，而是公司卓越的、专有的、 难以仿效的、可持续提高的战略资源与 核心能力。
内部分析的思路
发现核心 竞争力
核心竞争力
有关能力分析的传统观点



企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整 合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织 能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和 劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的 重合）
三、核心竞争力



为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默 於1990年在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力” 一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界 和工商界得到广泛应用。
知识管理和持久性竞争优势
知识总监（chief knowledge officer CKO）
学习总监（chief learning officer CLO）：让员工学 会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的核心
是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们 能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业 内存”。
产生竞争优势 的资源与能力
竞争优势
战略 竞争力
能
力
一组资源 的整合
持久性竞争 优势的标准
价值链分析
资
源
* * * * 有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的 外包
* 有形 * 无形
主要内容：
一、企业的资源 二、企业的能力 三、核心竞争力 四、价值链分析 五、SWOT分析
一、企业的资源


资源理论把企业的绩 效差别归结为企业的 资源不同。 所谓资源，是指企业 在生产经营过程中所 投入的各种要素。

根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理的职责
二、企业的能力
能力:
将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无 形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建 立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之 间交流与共享知识与信息的基础之上的。
资源的异质性
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行 改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其 他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他 企业的资源）
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的 资源的条件：
1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心 能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能 力。
案例：柯达公司的核心能力


核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为 “战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯 达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就 是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像 过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效 提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”(enabling technologies)。 这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势， 因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。 例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造 可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。
有关企业能力的传统分析方法
财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平 管理能力 企业的灵活性 决策过程 ⊙ ⊙ ☆ □ □ ☆ ⊙ ⊙ ⊙ □☆ ☆ □ □ ☆ ⊙ ☆ □ ☆ ⊙ ☆ □ ⊙ □
注： □”为本公司； ☆”为竞争对手１； ⊙”为竞争对手２。 “ “ “
有关企业能力的新视野




为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们 的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从 实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、 知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的 知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。
创意 科技能力 创新能力 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）
创新资源
声誉资源
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就 越具有持久性。
资源的基本属性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这 些资源中含有许多活的成分。
作为战略能力的核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
核心竞争力
一种战略能力
来
源
能力
一组资源的整合
是否满足四重标准
YES
NO
能力
一组非战略资源的整合
核心能力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品
最终产品
核心产品
核心产品
核心能力
核心能力
核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 · · · 精密机加工 □ □ □ 光学 □ □ □ □ 微电子技术 □ □ □
有关企业能力的传统分析方法
弱 评价尺度 市场渗透能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 ⊙ ⊙ ☆ ☆ □ □ ☆ ⊙ □ □ □⊙ ☆ ⊙ ☆ ⊙ □ ⊙ ☆ ⊙ □ ☆ ☆ □ 1 2 中等 强 3 4 5
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞 争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
核心能力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样： – 生产高质量产品的技能 – 创造和操作能够快速而准确地处理客户定单的系统 – 新产品的快速开发 – 提供很好的售后服务的能力 – 选择良好的零售地点的技能 – 采购和产品展销的技能 – 在重要技术上的特有知识 – 研究客户需求以及准确寻找市场变化趋势的方法体系 – 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 – 综合使用多种技术创造一个全新产品的能力
核心能力是不同技能的有机融合。是公司 的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大， 它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基 于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一 代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其 竞争优势的首要来源。
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力 资源和能力 是否有价值 是否稀有
资源和能力 是否难于 模仿
资源和能力是 否不可替代
竞争后果
业绩评价
否
否
否
否
竞争无优势
低于平均的 回报 平均回报
是
否来自百度文库
否
是/否
竞争对等
是 是
是 是
否 是
是/否 是
暂时性的 竞争优势
平均回报至 高于 平均回报 高于平均 回报
持久性的 竞争优势
核心竞争力是行业领先者的致胜之本


行业领先者对核心竞争力的关注 – 天津药业 – 海尔集团 – 华为公司 – 宝钢集团 – 联想集团 什么是竞争力？ 什么是核心竞争力？ – Core competence – 核心竞争力是企业之树的根系 – 张维迎：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉
Competencies: The Roots of Competitiveness
2. 3. 4. 5. 稀缺的； 不可模仿的； 不可替代的； 可以低成本价获得。
资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability）