建立质量管理体系有效运行的长效机制

第二届中国航天质量论坛

建立质量管理体系有效运行的长效机制

蔡祥辉（国营红峰机械厂）

摘要旨在通过对企业贯标运作、日常质量管理活动中如何使军标成为军工企业科研生产、日常管理的“共同”规则，在企业生产经营、日常管理活动中渗透军标，以管理评审为结合点，促进形成质量管理体系有效运行的长效管理机制。关键词质量体系长效机制

在军工行业中建立和实施军工产品质量管理体系已成为军工企业获取军工产品生产许可证的门槛。现军工产品质量体系认证分别有两个行业标准，包括：解放军总装备部颁布的ＧＪＢ９００ｌＡ一２００ｌ《质量管理体系要求》、国防科工委颁布的ＧＪＢ／Ｚ９００１Ａ一２００１《质量管理体系要求》。不少企业在不脱离原有的军标质量管理体系运作的基础上，对两个标准进行借鉴和融合，在管理创新的道路上又迈出了可喜的一步。然而在一些单位体系运行实践中，把军标的贯标运作和日常管理视为“两张皮”，致使体系运行不畅通。笔者意在借本文谈谈军工体系运行中所遇到的常见问题处理和建立企业长效管理机制的思考。

１建立统一有序、符合企业实际的有效管理体系

建立一个统一有序、符合企业实际真正意义上的军工产品质量管理体系，使企业中的所有活动、全部过程一切按程序、按规矩办事，倡导规范管理、规则至上的良好风气和企业文化，这就要求我们在质量体系运行中，必须牢记一条运行主线：遵循Ｐ—Ｄ—Ｃ—Ａ全过程控制为主线，实现贯标与传统的日常管理有机结合，着眼管理，立足军标规则，在体系运行中，促进融会贯通、有机结合。

其一，按规则设置三大文件：质量管理手册——是军标体系管理总纲，是企业各项活动必须遵循的行动准则，是工厂保证向顾客和相关方提供一流服务，开展质量体系运行应遵循的基本要求。是企业总结长期管理和实践中所积累的各项管理制度按照军工标准化要求的体现，是对原有管理制度在更高层次上的扬弃、深化、升华。程序文件一通过运用“管理的系统方法”将企业内上上下下、方方面面相互关联的过程作为一个系统加以识别和管理，重在进一步明确工作流程、落实各方职责，理清体系内各部门、各项工作的相互依赖关系、协作关系，从而减少职能交叉或职责不清所导致的障碍，更好地实现质量方针和质量目标。与传统的部门（或岗位）职责相比较，程序文件必须妥善解决好个体和整体、各自为政和通力协作的关系，因此，程序文件更具体地体现全企业、全过程、全员的管理思想。支持性文件——顾名思义，这是对前两个文件的支持性信息及其承载媒体。许多企业在质量体系运行中没有注重这个文件，从某种意义上讲支持性文件是军工体系正常运行所必需的法律、法规、规范、规章、标准和作业文件的集合，是质量体系贯标与长期的企业管理制度的结合点。由于它具有较强的动态性，我们更应注重支持性文件中各类、各项文件的时、空变化，及时增删，及时调整，及时更改。

其二，历来企业管理所积累的三大标准：企业管理标准——说白了，就是在长期的企业管理实践中积累下来的一整套管理制度。随着市场经济的不断纵深发展，企业管理制度必然随之不断地走向规范，不时地得以完善，在贯标中，我们一再强调“对文件的要求不是形式上的，而是真正能使体系有效运行”。显然，企业所拥有的一整套管理制度自然成为贯标中三大文件的基础所在。企业技术标准

——如何使企业生产有一个统一的技术要求，必须从有利于合理利用资源、推广科技成果、提高经济效益出发，结合企业军标运行的实际，并综合考虑使用要求和有利于产品的通用互换出发，做到技术上先进、经济上合理。企业工作标准——就是体现员工岗位职责、工作要求的企业标准。技术标准和工作标准从现象上看，一个是纯技术标准，一个是纯管理标准，其实内涵是十分丰富的企业管理综合水平的集中反映。

２体系运行的质量．部门是关键

这里的部门是指工厂质量管理的主管部门，管理体系在一个组织内能否持续有效地运行下去，质量管理主管部门起着至关重要的作用。作为工厂贯标工作的归口管理部门，我们在设计、策划管理体系时要与工厂的实际情况接轨，质量管理体系的运行不能游离于其他工厂各项工作之外，如果抱着得到一张证书目的，工厂的管理体系运行将会流于形式。

工厂在体系策划时，就必须明确贯标目的是为了重新设计工厂的业务流程，优化工作程序，提高工作效率，最终提高顾客满意度，实现企业效益的增长。要通过不断完善文件、制度和操作规范，通过管理的延伸，让工厂高层管理者看到了体系运行后管理水平的提升，中层管理者感到依靠管理制度、工作程序约束工作行为的优势，一般员工降低了业务操作过程中的各类风险，让工厂全体员工深切体会到质量管理主管部门存在的意义和价值。

３管理评审是建立统一且长效管理机制的结合点

按照质量体系运行标准的要求，重点强调了内审和管理评审。体系运行质量如何？运行中尚有哪些问题，在企业内部都是通过内部审核获得“审核发现”，从而以“不符合项”的信息为管理评审提供依据。然而在实践中有相当部分企业对内审缺乏足够的认识，只是把内审作为第三方审核的前置程序看待，在这种为了“应付外审”的错误思想指导下，内审往往是走过场，没有达到以审核促管理的目的。陷入“审核前突击做些准备、收集记录，平时工作我行我素”的怪圈。其实，从某种意义上讲内审比第三方审核更为重要，因为从审核范围、审核时间、审核要求、审核对象等等多方面衡量，都会比第三方审核因“随机抽查、时间限制、情况不太了解”要强得多。笔者借此文要阐述的意思是“如果说内审为管理评审提供依据，那么管理评审是有助于建立统一且有效管理体系的最佳结合点”。

管理评审的目的是对质量体系进行系统的评价，从而提出并确定各种改进的机会和变更的需要，以利于确保质量体系持续的适宜性、充分性和有效性。对于管理评审，我们习惯于把它作为内审的总结，我认为这是很薄浅且低层次的。一个企业的经营活动，无时无刻不隐含着管理，在日常工作中我们不问断地举行各种例会、月（季）工作会、专题研讨会、技术讨论会、计划落实会等等，特别是年终的工作总结，全都贯穿、渗透着对各项工作及一切过程的识别和评价，所有这些活动都可以结合管理评审的要求进行，但是都不能代替管理评审。管理评审必须由最高管理者主持，就质量体系运行的持续适宜性、充分性和有效性作全面的深层次的剖析、评价、检讨，从中发现有关质量体系中的薄弱环节，作出改进决定。如果我们站在这个角度、以这样的思维去看待管理评审，那么我们贯标所要求的企业全部经营活动的过程识别、控制和记录与我们的日常管理工作就切切相印、融会贯通。显而易见，管理评审是建立统一且长效管理机制的最佳结合点。