大客户销售思路

拜访评估表 总结函模板
销售阶段
信息战
接纳型： 项目初期，抓信息
需求战
不满型： 项目中期，塑需求
决策战
权力型： 项目后期，创价值
竞标战
临门一脚，赢方案
信息战
销售人员需要事先摸清的9个必清事项： 9个Clear：9C
案例--联想： *在统计的557个赢单项目中，Clear值达到 6C以上的项目有524个，占到赢单项目总数 的94%。 *9C的把握程度与项目成功率成正比。 *Clear值越接近9C，销售越能制订出精确的 销售行动计划。
分析客户需求
需求
期望-要求
客户自己认为的解决措施，包含对销售人员、 产品、服务或者告诉的具体要求
需求-业务原因 客户的业务要实现目标或者要解决的业务问题
明确的、可量化的 中低层提供的 随时可变化的
效果和目的性的 中高层提供的 不会变化的
动机-个人原因 客户某个角色脱离痛苦或实现个人利益的想法
探寻客户需求-SPIN
谁是决策者
谁是决策者？决策链上的高管是谁？官衔高低不代表项目 决策权
决策者是什么 样的人
是如何成为老大的？不同的历程， 决定了不同老大的心里心态，目标和目的也不一样
见决策者的目 的
见权力型目的：应该对问题/解决方案充分了解，提前准备 价值呈现模板
什么时候见
避免：过早接触/没有提前准备好；找错权力型角色；没有 内部的声音支持你（高管一般会找负责人确认）
高管往往很自信，理性和逻辑能力很强，在做决策的时候认为自己是正确的，之前一直都是正确 的，那么这次这么定也不会有问题；
最重要的对等的商业高度，而不是对等的商业头衔；
高出不胜寒，高管是竞争对手最少的地方；
让决策者觉得是自己决定的
高管不喜欢被销售，但他们喜欢购买；高管不喜欢被卖，喜欢自己买。 即使是认可理论，被说服了，但他更倾向于自己决定购买而不是被逼到墙角。
承诺目标作用
每次拜访前都要留下承诺目标，留下接下来事情推进的小尾巴，让客户跟我们一起互 动的点，和下一次拜访的立足点和出发点 请负责人引荐老板 请负责人一起进行探讨
请负责人组织涉及部门的会议，收集需求演示产品
承诺目标的标准
承诺目标的4W1A
Who 谁？ When 什么时候？ W源自文库ere 在哪里？ What 干什么？
Benefit:利益
描述产品/解决方案的功能能给客户带来什么价值
描述产品/解决方案给什么样类似客户创造什么样的价值
Evidence:证明
让我们有备而来！
解决方案--示例
行业大环境现状（高度） 行业信息（业务流程，架构，信息化建设问题，需要升级） 痛点（围绕着价值而非仅仅功能） PPT：针对客户需求将功能及价值，不要什么都卖 合作落地（实施服务，合作流程）：帮客户想实施的其他障碍，如何 与客户一起解决，有参与感，主动决策感。 报价 客户案例（公司名称/LOGO，使用效果） 公司背景
信息获取
9C信息主要从接纳者获取
接 纳 型 角 色 分 布
接纳型角色通常会集中在下面几类人群： ➢ 执行层中职位比较低的角色，期望被重视，希望达到关注 ➢ 组织结构中被边缘化的角色，特别是曾经的权利层 ➢ 八卦信息集散地，例如秘书、助理、司机、保安等 ➢ 过去和你或者你的同事/上级有过良好私交 ➢ 有可能会和不满者合二为一
Situation背景问题
了解客户的基本情况
寻找客户的痛点
Problem难点问题
找到客户的难点痛点
解开伤口指出客户困难
Implication暗示问题 揭示问题可能产生的严重后果 往伤口上撒盐，暗示严重后果
Need-Payoff示意问题 为客户寻求解决方法
往伤口抹药，用自己的产品为 客户解决困难
决策战
KSF，及TOP3的变化情况：影响成单的关键因素，排序
信息掌握者
9C信息从哪些人身上获取
接纳者
⚫ 愿意倾听了解 ⚫ 乐于分享信息
愿意/等待给你信息的 人
主要需求者
⚫ 帮助发现问题 ⚫ 推进销售进程
对现状或者竞争对手不 满，有额我们合作动机
的人
决策者
⚫ 批准/阻止采购 ⚫ 影响采购过程
对项目有决策权的人
Achievement 达到什么结果？
建立信任
信任公式
专
专
业
业
能
形
力
象
信誉
共 同
诚 恳
点
设身处地
建立信任--专业形象
55%
身体语言
38%
声音控制
7%
所讲的话
人的第一印象是在4-10秒形成 微笑，为你加分！
建立信任—专业能力+共同点
专业能力
后轮控制动力 （能赢，能长久的赢
人际关系
共同点
共同点：共同的兴趣和认知 赞扬（捧） 礼物（送） 兴趣（钻） 时间（泡） 吃饭（吃）
项目数量
9CLEAR 签单统计表
100
90
2
80
70
9
60
22
50
40
30
20
10
0
00c
102 1c
0 36
2c
88 3c
69 4c
52 5c
47
23 6c
11 19 7c
16
8 8c
19 2 9c
签单 0
0
0
2
9
22
47
11
16
19
丢单 0
12
36
88
69
52
23
19
8
2
9C
快 多
信息战
对自己的了解 对客户的了解
注意事项：
注
➢ 收集信息
意
➢ 介绍认识不满型角色
事
➢ 不要只接触TA
项
➢ TA的信息有可能不准确
➢ 不要告诉TA你的机密
需求战
客户的要求是多种多样的，是不客观和单方面的，是受外界甚至竞品影响随时可以变化 的，而我们的产品是固定的，基本无法满足各种各样的要求。 而客户的要求是由客户需求和客户个人动机产生的，客户需求和个人动机是基本不会变 化的。 所以，分清要求和需求，根据客户要求背后真正的需求，根据产品共同生产需求和设计 解决方案。
“你努力的程度还轮不到跟别人拼天赋” 以目前的绝大部分人对科学理论的掌握还到不了艺术层面。
销售管理-去神秘化，可控可管
销售流程图
流 程
准备拜访
约访客户
挖掘需求
呈现方案
获取承诺
评估拜访
分析客户需求
设计约访脚本
开场
呈现方案
获取最高承诺
检验关键任务
任 务
规划承诺目标
实施约访
引导目标
讲标
处理顾虑
准备下次拜访
前轮控制方向 （给你机会）
建立信任-专业能力
专业能力靠准备
资料准备-基础信息收集 资料准备-成功客户案例 资料准备-杜斌销售法
建立信任—专业能力--基础信息收集
行业 地位
拜访人 员的个 人信息
竞争 对手
研究客户
企业 动态
客户 要求
公司 产品
建立信任—专业能力--客户案例 准备一个标杆客户案例
建立信任—专业能力—--杜斌销售法
设计新人手段
挑战现状
降低承诺目标
拜
访
知
需求的基本概念 正式的商业理由
PPP原则
FABE
目标设计技巧
控 制
识
信任四支柱
价值原则
SPIN提问技巧
讲标技巧
获取承诺技巧
表
与
技
销售路径
关注需求
倾听技巧
价值陈述技巧
疑虑处理技巧
巧
脚本设计技巧
痛苦点
工
杜斌清单
约访脚本模板
具
约访评估表
TCL表
FABE清单 讲标模板
顾虑清单
中大客户销售
销售人员的价值
销售的价值
品牌 产品 价格
搞定
？
客户
价值 传递
利润
？ ？
只有客户认可的才是价值
客户类型
价值的定义--《销售的革命》
内在价值客户
只购买产品本身的价值，不认可来自销售工作的价值，追求低价 和易采购。
例：塑料瓶饮料，纯耗材，要求每年成本控制，成本下降
外在价值客户
从超越产品和服务的销售活动中寻找价值，期待销售为他们创造 额外的价值
拜访
拜访目标
此次拜访要完成的任务
拜访
承诺目标
客户与我们要共同付出的
信任设计
获取客户信任的公式
拜访目标
每次拜访之前都要设定好明确的拜访目标，完成目标才算是有质量的一次拜访 去了解下客户组织架构 探知客户需求 呈现解决方案 推动关系，送礼建立感情
承诺目标的重要性
索取比给予更有利于建立关系--《硬球.政治是这样玩的》 客户在销售身上付出了时间、精力的成本--沉默成本 沉默成本会驱使人的意愿 来都来了就看看吧，来都来了就买点吧
对竞品的了解
我们的推进流程和关键节点（周期、节点） 客户的采购流程和关键节点 客户的组织架构
客户关于此项目的决策结构中个人的影响力/定位/倾向
立项原因及决策结构中每个人的决策点/关键决策点
客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况
在推进过程中可利用资源及作用
有形 无形
竞品分析各参与者在项目推进活动/swot，客户认为的各参与者的swot
决策战-决策者的专注点
业务 战略考虑：公司形象、市场份额、领先于竞争者
决策者专注点
个人 政治考虑：上面有人，领导器重；影响力提高，名声鹊起；
钱
财务考虑：提高收入，股票价格和股东价值
组长/ 团队
内部考虑：企业文化；团队士气；人才培养
决策战-决策者沟通的原则
决策者沟通原则
高管往往基于严谨的逻辑流程，做出情感决定：
例：王老吉等马口铁材质参数、价格有较大差异空间，考虑是什么样的参数 的产品适合什么样的饮料，能给客户带来价值
战略价值客户 从供应商的企业寻找深入的价值，建立公司之间的战略联盟。
利乐包纸包装牛奶，牛奶生产体系、存储、物流等整个产业链再造
销售定论
销售是一门艺术？ 不可量化、不可追溯分析、不可复制
销售是一门科学！ 可量化、可追溯分析、可复制
拜访控制表
换位思考 站在客户的角度思考我们公司，我们产品，关注的点。针对
这些点准备好答案
建立信任--诚恳
诚恳 靠谱
真心关怀客户
（职位、升迁、利益）
主动维护客户利益
（凡是有交代，件件有着落，事事有回音）
解决方案--FABE工具
Feature:特点
描述产品或解决方案的功能
描述产品/解决方案的功能如何帮助客户
Advantage:优点