课程：群策群力
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•收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
31
收益/实施难度矩阵
收益小 收益大
容易实施
快速获胜
重大机遇
不容易实施
浪费时间
专门努力
32
矩阵评估法
评价标准
1 2 3 4 5
33
权重
1
权 分重 数分
数
评分 原因
方案
2
ห้องสมุดไป่ตู้
权 分重 数分
数
评分 原因
3
权 分重 数分
数
评分 原因
加权得分
已选解决方案的风险分析
存在的风险
风险等级
发生概率 严重性
造成风险的原因
预防措施
应急方案及启动点
34
第十步：制定行动计划
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•制定详细的可以操作的行动计划
•行动计划要具体，可操作，可跟踪 •行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序
制作人员
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
影印机
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
待影印文件
22
因果分析网络图
上半年统计表明，31％ 的车次运行延迟
25％的车辆延迟发 生在三条主要干道 的高峰时段
怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可 能？”
10
发现问题解决问题的结构化过程
1 摆症状，明确问 题并确定目标
2
自由讨论原因
3
聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系 统化
5 把原因按轻重缓 急排队
6 把原因转化为子 目标
7 自由讨论解决 方案
8 对解决问题的过 程进行系统反思
9 评估并确定解决 方案
要求
典型 质疑
•一定找到最根本的原因； •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不 解决问题更加恶化的原因
•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如 何知道的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
工具 方法
•重要性/紧迫性矩阵
24
重要性紧急性矩阵
重要性
高
•FOCUS矩阵 •投票 •80/20法则
19
FOCUS矩阵
可控
不可控
外部
内部
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
30
第九步：评估并确定解决方案
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险 分析
2 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态；
3 “强制性”利于级别 较低的个体对集体作 出贡献（不是我要否 定谁，规则如此）。
方法工具
1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等
7
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
8
华润的群策群力
•翡翠帽 •头脑风暴
28
第八步：对解决问题的过程进行反思
任务
要求
典型 提问
•问题、原因和目标进行整体回顾和反思
•重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 •反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过 任何可能的“担心”，“不舒服” •有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
•见后面一页
工具 方法
•六顶思考帽的红帽子
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
12
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
—— 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
中
低
低
中
高
紧急性
25
第六步：把原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型 质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
工具 方法
•SMART原则
26
目标的SMART原则
具体的
可衡量的 有野心的 结果导向 时间界限
高层激励基于 短期盈利
公司高层追求 短期盈利
公司控制人工 成本，老员工 待遇低于行业 25％
去年底有50多名老司机 及有经验的维修人员被 另一新成立的个体公交 公司挖走
23
第五步：把原因按轻重缓急排队
任务
•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络 图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
13
目标导向和问题导向的区别
•目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利 益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而 不是要解决当前的问题。 •问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事 论事的模式。 • 经典案例：
29
反思的主要环节
问题 原因 目标
发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
华润的群策群力有两重含义：
创造平等参与，讲真话讲实话的环境 发现问题，解决问题的结构化过程
9
创造平等参与、讲真话讲实话的环境
在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽 子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和 解决问题的环境
彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使
案例：五丰上食行动学习项目 “我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，
36
谢谢！
37
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
18
第三步：聚焦重要原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; •对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重 要?”; •所有重要原因都必须经过调查确认;
•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些 原因重要? •哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? •这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
17
第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
华润集团的群策群力
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
60%的延迟是因为 车辆抛锚
5%的延迟是因为 跑错线路
10%的延迟是因为 发生交通事故
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚 车辆为超期 服役车辆
80％的抛锚 车辆未按计 划保养
跑错路线的全部 为今年上岗的外 地司机
90％的交通事故 为发生在新上岗 司机身上
公司已经三年没有 购置新车辆了
60％的维修工人 为半年内上岗的 新员工
14
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向 典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
15
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象
• 设计周期比同业慢2－4个月左右
• 手续报批比同业慢3－5个月左右 • 确定产品标准比同业慢1个月左右 • 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 • 销售比同业慢0.5个月左右 • 施工图慢1.5个月
Specific
Measurable Ambitious Result-driven Time
27
第七步：自由讨论解决方案
任务
•制定实现子目标的可能方案。
要求
典型 质疑
工具 方法
•针对一个子目标要有两套以上的方案； •不同方案之间是独立的，一般有排他性
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案？ •如果反过来做，又怎么样呢？
•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？ •5Why
•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因
果关系，则使用鱼骨刺图
•如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则
使用因果分析网络图
21
鱼骨刺图
•实现这个方案需要完成哪些工作? •这项工作明确吗? •还有呢?
•团体列名 •头脑风暴 •行动计划模板
35
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
行动
责任人
时间 开始 结束
1
2
3
4
5
6
7
8 9
… 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
； 。
进度跟踪检查 负责人/时间
16
确定目标的SMART原则
确定目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键岗位员 工月流失率降不高于1％
•目标2：本年度公交车运行正点 率不低于90％
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打 分法，即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么?如何规避?
31
收益/实施难度矩阵
收益小 收益大
容易实施
快速获胜
重大机遇
不容易实施
浪费时间
专门努力
32
矩阵评估法
评价标准
1 2 3 4 5
33
权重
1
权 分重 数分
数
评分 原因
方案
2
ห้องสมุดไป่ตู้
权 分重 数分
数
评分 原因
3
权 分重 数分
数
评分 原因
加权得分
已选解决方案的风险分析
存在的风险
风险等级
发生概率 严重性
造成风险的原因
预防措施
应急方案及启动点
34
第十步：制定行动计划
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•制定详细的可以操作的行动计划
•行动计划要具体，可操作，可跟踪 •行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序
制作人员
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
影印机
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
待影印文件
22
因果分析网络图
上半年统计表明，31％ 的车次运行延迟
25％的车辆延迟发 生在三条主要干道 的高峰时段
怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可 能？”
10
发现问题解决问题的结构化过程
1 摆症状，明确问 题并确定目标
2
自由讨论原因
3
聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系 统化
5 把原因按轻重缓 急排队
6 把原因转化为子 目标
7 自由讨论解决 方案
8 对解决问题的过 程进行系统反思
9 评估并确定解决 方案
要求
典型 质疑
•一定找到最根本的原因； •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不 解决问题更加恶化的原因
•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如 何知道的？ •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
工具 方法
•重要性/紧迫性矩阵
24
重要性紧急性矩阵
重要性
高
•FOCUS矩阵 •投票 •80/20法则
19
FOCUS矩阵
可控
不可控
外部
内部
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 •所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 •以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
30
第九步：评估并确定解决方案
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险 分析
2 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态；
3 “强制性”利于级别 较低的个体对集体作 出贡献（不是我要否 定谁，规则如此）。
方法工具
1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等
7
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
8
华润的群策群力
•翡翠帽 •头脑风暴
28
第八步：对解决问题的过程进行反思
任务
要求
典型 提问
•问题、原因和目标进行整体回顾和反思
•重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 •反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过 任何可能的“担心”，“不舒服” •有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
•见后面一页
工具 方法
•六顶思考帽的红帽子
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
12
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
—— 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
中
低
低
中
高
紧急性
25
第六步：把原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型 质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
工具 方法
•SMART原则
26
目标的SMART原则
具体的
可衡量的 有野心的 结果导向 时间界限
高层激励基于 短期盈利
公司高层追求 短期盈利
公司控制人工 成本，老员工 待遇低于行业 25％
去年底有50多名老司机 及有经验的维修人员被 另一新成立的个体公交 公司挖走
23
第五步：把原因按轻重缓急排队
任务
•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络 图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
13
目标导向和问题导向的区别
•目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利 益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而 不是要解决当前的问题。 •问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事 论事的模式。 • 经典案例：
29
反思的主要环节
问题 原因 目标
发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
华润的群策群力有两重含义：
创造平等参与，讲真话讲实话的环境 发现问题，解决问题的结构化过程
9
创造平等参与、讲真话讲实话的环境
在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽 子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和 解决问题的环境
彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使
案例：五丰上食行动学习项目 “我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，
36
谢谢！
37
•头脑风暴 •团体列名 •活动挂图或活动卡片
18
第三步：聚焦重要原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; •对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重 要?”; •所有重要原因都必须经过调查确认;
•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些 原因重要? •哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? •这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
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第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
华润集团的群策群力
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
60%的延迟是因为 车辆抛锚
5%的延迟是因为 跑错线路
10%的延迟是因为 发生交通事故
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚 车辆为超期 服役车辆
80％的抛锚 车辆未按计 划保养
跑错路线的全部 为今年上岗的外 地司机
90％的交通事故 为发生在新上岗 司机身上
公司已经三年没有 购置新车辆了
60％的维修工人 为半年内上岗的 新员工
14
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向 典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
15
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象
• 设计周期比同业慢2－4个月左右
• 手续报批比同业慢3－5个月左右 • 确定产品标准比同业慢1个月左右 • 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 • 销售比同业慢0.5个月左右 • 施工图慢1.5个月
Specific
Measurable Ambitious Result-driven Time
27
第七步：自由讨论解决方案
任务
•制定实现子目标的可能方案。
要求
典型 质疑
工具 方法
•针对一个子目标要有两套以上的方案； •不同方案之间是独立的，一般有排他性
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案？ •如果反过来做，又怎么样呢？
•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ •还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ •如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？ •5Why
•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因
果关系，则使用鱼骨刺图
•如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则
使用因果分析网络图
21
鱼骨刺图
•实现这个方案需要完成哪些工作? •这项工作明确吗? •还有呢?
•团体列名 •头脑风暴 •行动计划模板
35
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
行动
责任人
时间 开始 结束
1
2
3
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5
6
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8 9
… 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
； 。
进度跟踪检查 负责人/时间
16
确定目标的SMART原则
确定目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键岗位员 工月流失率降不高于1％
•目标2：本年度公交车运行正点 率不低于90％
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打 分法，即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ •还有其他需要考虑的标准吗？ •评分的依据是什么？ •这个方案可能的风险是什么?如何规避?