家乐福CIS分析PPT课件
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家乐福介绍PPT
逼进赶超 策略
投资 战略
协作联盟 策略
低廉价格 策略
本土化策 略
从员工到商品再到货 架的陈列等，都实行 本土化
积极地寻找当地有经 验的零售商并与之建 立良好的协作关系
成长型分店
在销售潜力巨大的中国、 泰国、印度、巴西及阿 根廷等市场上，家乐福 首先抢滩，都已占有制 高点，具有广阔的发展 前景 。
现金流分店
家乐福每决定开一 家分店，都对当地 的文化、生活习惯、 购买力等因素进行 详细而严格的调查 与论证。
员工本土化更容易使 公司的经营理念融入 到经营中去，因为本 地员工更了解当地的 文化、习惯、风俗。
家乐福90%以上的商品 是从当地的供应商购买 的，其陈列也是按当地 的消费习惯和消费心理 而设。
•低廉价格策略
家乐福 的
企业文化
家乐福
在中国
2005 2001
家乐福宣布改变公司管理结构 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店 ，遍及31个国家和地区
1999
家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 家乐福股票在巴黎证券市场上市 家乐福首创全新的业态大卖场 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
为其商品迅速 周转提供了 保证。从而 流动资金占 用少，大大 降低资金的 成本。
•逼进赶超策略
扩大分店规模进军北美市场。家乐福 受国内市场及政府的限制，其分店营 业面积及营业额与沃尔玛相比，存在 很大的差距，因此家乐福推出“特级 市场”计划，其规模直逼沃尔玛的 “超级中心”级分店。 拓展电子商务，建设信息网络。家乐福 的目标是在互联网上成为一家提供从金 融服务到下载各种服务的网上综合性服 务商。家乐福计划3年投资9亿美元， 与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户 网站建立战略联盟关系。
《家乐福陈列标准》课件
《家乐福陈列标准》ppt课件
CONTENTS
• 家乐福陈列标准概述 • 家乐福商品陈列标准 • 家乐福陈列道具标准 • 家乐福陈列执行与监督 • 家乐福陈列标准案例分析
01
家乐福陈列标准概述
什么是家乐福陈列标准
家乐福陈列标准是为了规范家乐福门店商 品陈列和展示而制定的一系列标准。
它包括商品陈列方式、陈列道具、陈列位 置等方面的规定。
启示一
成功的陈列标准应注重顾客体验，提高商 品曝光率。
建议三
建立陈列标准评估体系，定期对门店陈列 进行检查和评估。
启示二
根据数据分析调整陈列，满足顾客个性化 需求。
建议二
鼓励门店创新陈列方式，吸引年轻消费群 体。
建议一
加强员工陈列培训，提高陈列意识和技能 。
谢谢您的聆听
THANKS
促进销售
根据市场需求和季节变化，调整陈列和促 销策略，以增加销售额。
商品陈列分类
按商品类型分类
将商品按照类型进行分类，如食 品、饮料、日用品等。
按品牌分类
将同一品牌的商品放在一起，便 于顾客比较和选择。
按价格分类
将商品按照价格进行分类，如低 、中、高价格段。
按销售策略分类
根据促销活动、新品推广等需求 ，将商品进行特殊陈列。
家乐福陈列标准旨在提高门店的购物体验 和商品的销售效果。
家乐福陈列标准的目的和意义
提高门店的购物体验
通过规范商品陈列，使商品布 局更加合理、美观，方便顾客
选购，提高顾客满意度。
提升商品销售效果
合理的商品陈列有助于提高商 品的曝光率和销量，增加销售 额。
统一门店形象
家乐福陈列标准有助于统一门 店的形象和风格，提升品牌形 象。
CONTENTS
• 家乐福陈列标准概述 • 家乐福商品陈列标准 • 家乐福陈列道具标准 • 家乐福陈列执行与监督 • 家乐福陈列标准案例分析
01
家乐福陈列标准概述
什么是家乐福陈列标准
家乐福陈列标准是为了规范家乐福门店商 品陈列和展示而制定的一系列标准。
它包括商品陈列方式、陈列道具、陈列位 置等方面的规定。
启示一
成功的陈列标准应注重顾客体验，提高商 品曝光率。
建议三
建立陈列标准评估体系，定期对门店陈列 进行检查和评估。
启示二
根据数据分析调整陈列，满足顾客个性化 需求。
建议二
鼓励门店创新陈列方式，吸引年轻消费群 体。
建议一
加强员工陈列培训，提高陈列意识和技能 。
谢谢您的聆听
THANKS
促进销售
根据市场需求和季节变化，调整陈列和促 销策略，以增加销售额。
商品陈列分类
按商品类型分类
将商品按照类型进行分类，如食 品、饮料、日用品等。
按品牌分类
将同一品牌的商品放在一起，便 于顾客比较和选择。
按价格分类
将商品按照价格进行分类，如低 、中、高价格段。
按销售策略分类
根据促销活动、新品推广等需求 ，将商品进行特殊陈列。
家乐福陈列标准旨在提高门店的购物体验 和商品的销售效果。
家乐福陈列标准的目的和意义
提高门店的购物体验
通过规范商品陈列，使商品布 局更加合理、美观，方便顾客
选购，提高顾客满意度。
提升商品销售效果
合理的商品陈列有助于提高商 品的曝光率和销量，增加销售 额。
统一门店形象
家乐福陈列标准有助于统一门 店的形象和风格，提升品牌形 象。
《家乐福模式分析》课件
供应链管理
家乐福通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，确保产品的正常供应和 货架的充足。
成本控制
家乐福通过严格控制各个环节的成本，从采购到物流，以确保产品低价格的同时保持盈利能力。
家乐福的创新经验
家乐福在商品展示、在线销售和物流管理等方面进行了创新，不断满足消费 者的不断变化的需求。
家乐福模式分析课件完毕
感谢大家的观看，希望这份课件能够帮助您更好地了解家乐福的模式与运营。
家乐福的市场定位
家乐福通过提供多样化的产品和服务，满足不同群体的需求，包括家庭、个 人和商业客户。
家乐福的竞争优势
家乐福拥有庞大的采购网络，与供应商谈判以获得更低的进货成本。此外， 其全球化的业务使其能够享受规模经济效益。
多种业务形态
家乐福还开设了其他业务形态，如家居装饰和商业仓储服务，以满足不同行 业的需求。
《家乐福模式分析》PPT 课件
家乐福是全球知名的零售公司，该课件将分析家乐福的模式，并深入展示其 战略分析、经营模式分析、运营管理分析以及创新案例。
家乐福公司背景
家乐福成立于1978年，总部位于法国。它是世Байду номын сангаас上最大的综合零售商之一， 拥有超过100个国家的门店网络。
家乐福模式概述
家乐福模式以大型超市为核心，提供广泛的商品选择，包括食品、家居用品 和电子产品等。其主要特点是以低价策略吸引大批消费者。
多层次供应链
家乐福建立了一个多层次的供应链体系，能够快速响应市场需求，保证产品的供应和货架的更新。
以低价战略扩大市场份额
家乐福通过与供应商的合作，以及高效的库存管理和物流系统，实现了商品的低价供应，吸引了更多的顾客。
营销策略
家乐福通过广告、促销和会员计划等手段，提高品牌知名度，吸引更多顾客 光顾其门店。
家乐福CIS分析
目录
家乐福简介 家乐福CIS分析 ➢ VIS ➢ MIS ➢ BIS 家乐福SWOT分析
家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企 业；在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、 便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2012年，家乐福集团在 《财富》500强企业中排名第39位。
机会 O
新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。 零售业高级人才的增多。 比任何时候都多的收购本土零售业的机会。
威胁 T
来自最大的零售商沃尔玛的威胁， 对于沃尔玛来说，家乐福是一个特 别适合的战略性收购对象。
政策环境。
Thank you !
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸 福”的意思，而这个名称就成为该集团在中国使用的中文商标。
家乐福企业标志
家乐福VIS应用
家乐福企业标志应用
家乐福VIS应用
家乐福MIS分析
企业使命
我们所有的努力是为了让顾客满意。 我们的零售活动是通过对商品及品质的选择， 提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
操作的本土化：店长具有很大的权力，授权充分 。减少了不必要的信息传递。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货 价格。
与业务国政府关系不佳。
由于倾向于单店式的管理模式，使 家乐福的在采购和人事管理上的不 透明，造成管理品质不佳，一些采 购商品品质缺乏监督。最终降低了 消费者对家乐福的忠诚度。
与供应商的关系紧张，损害家乐福 的形象。
家乐福简介
家乐福于1995年进入中国大陆市场，在 北京建立了第一家门店。截止至2013年 年底，家乐福在中国73个城市开设了 236家大型综合超市，拥有员工6万多人 。
家乐福简介 家乐福CIS分析 ➢ VIS ➢ MIS ➢ BIS 家乐福SWOT分析
家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企 业；在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、 便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2012年，家乐福集团在 《财富》500强企业中排名第39位。
机会 O
新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。 零售业高级人才的增多。 比任何时候都多的收购本土零售业的机会。
威胁 T
来自最大的零售商沃尔玛的威胁， 对于沃尔玛来说，家乐福是一个特 别适合的战略性收购对象。
政策环境。
Thank you !
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸 福”的意思，而这个名称就成为该集团在中国使用的中文商标。
家乐福企业标志
家乐福VIS应用
家乐福企业标志应用
家乐福VIS应用
家乐福MIS分析
企业使命
我们所有的努力是为了让顾客满意。 我们的零售活动是通过对商品及品质的选择， 提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
操作的本土化：店长具有很大的权力，授权充分 。减少了不必要的信息传递。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货 价格。
与业务国政府关系不佳。
由于倾向于单店式的管理模式，使 家乐福的在采购和人事管理上的不 透明，造成管理品质不佳，一些采 购商品品质缺乏监督。最终降低了 消费者对家乐福的忠诚度。
与供应商的关系紧张，损害家乐福 的形象。
家乐福简介
家乐福于1995年进入中国大陆市场，在 北京建立了第一家门店。截止至2013年 年底，家乐福在中国73个城市开设了 236家大型综合超市，拥有员工6万多人 。
危机公关案例分析——家乐福(ppt)
二、贻误最佳处理时机
• 没有在事件发生后的 第一时间向媒体公布 其所知事实, 失去了控 制事态恶化的最佳战 机引发公众的反感和 事态的扩大。 • 违反了危机公关“5S 原则”中的“速度第 一原则”。
危机公关“5S 原则”
• 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） • 2、真诚沟通原则(SINCERITY) • 3、速度第一原则(SPEED) • 4、系统运行原则(SYSTEM) • 5、权威证实原则(STANDARD)
对外口径 不一
在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
一、危机前兆期 ——恐龙公关
• • 4 月10 日～4 月14 日 “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得 名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危 机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
“政府公关”指通过与政府的交涉取得政
家乐福95% 的产品为中国制造 《把爱国热情倾注到发展行动 中去》 《各地群众:建设好我们的国家 是表达爱国热情的最好方式》 《把自己的事情办好就是最大 的爱国》
三、危机加剧期——促销公关
4 月20 日～4 月24 日 • 网上传言:“法国政府准备出资2000万美金, 家乐福出资500 万美金用于五一降价促销, 让中国人在五一降价中挤破家乐福”
2008.4.7
2008.4.10 从家乐福开始
火炬传递
抵制法国货，
2008.4.11 2008.4.22
动员令 迪郎声明
公关失误
一、盲目沉默 家乐福 公众
冲
沉默是金 避免麻烦 期待解释 寻求真相
突
沉默策略的运用背景
一是媒体的报道方不 利
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
8
9
Page 10
非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
15
权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
16
向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
5
家乐福的物流选址
6
一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
7
中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
4
家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
企业文化 家乐福共19页PPT资料
经营理念
致力于为社会各界提供价廉物美的商品和 优质的服务
开心购物家乐福 一站式购物
我们的其它调查
晨会；收银员每天 报刊；促销彩页 卫生营养 员工手册 参赛但不题定期 迟到惩罚 领导视察；工作态度货架摆放，卫生 状况 员工会议五六分钟 面试不严格学历高中以上
策略
本土化；家乐福无论到何处都致力于融入当地的 文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管 理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各 门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的 新鲜度并贴近本地消费习惯。
▪ 国际品牌深入人心 ▪ 其使命承诺与实际运作并非完全一致
事例
2019年3.15晚会，家乐福被曝将超过保质期限的 食品再利用，甚至更改时间。郑州国贸360家乐福 店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差 距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包 装，更改日期后进行出售
2019年6月17日武汉市物价局通报，武汉汉福 （家乐福）超市6家门店、汉阳某购物中心涉嫌价 格欺诈，一共被罚款50万元。
处罚事件；北京家乐福 )将员工李某立即辞退。北 京市一中院判决认为，天通苑店“立即辞退”的 处罚过重，应赔偿李某解除劳动关系经济补偿金 69540元。
总结
• 家乐福在中国企业文化稀释严重，甚至 远离其核心，与一般超市无疑
• 在本土化过程中其使命承诺理念并未得 到良好贯彻
• 过度本土化使其员工忠诚度不高，其特 点不明显
薪酬待遇
► ·薪酬是公平的，也就是说，它是根 ► 每月工资一千左右，没
据每个人的能力、教育、所承担的责 任和业绩来决定的。·薪酬能激励员
有全勤奖。
工实现他们的目标，对某些特定岗位， ► 节假日一天三倍工资
家乐福超级市场企业案例分析ppt 2
我们应当怎样反思？
目前面临的问题： ■经济增速减缓，消费明显不足 ■竞争日益激烈，局部市场饱和 ■价格欺诈 ■高额渠道费 ■供应商断供 ■食品质量安全
在外资企业零售大鳄中，沃尔玛、家乐 福、大润发已经形成“三足鼎力”的局 面。。。。
■ 家乐福的对策： ※3.15红旗服务周，消费 者可免费享受收银员微笑服 务、五分钟退换货、免费礼 品包装等特色服务 ※严格执行“五倍退差”政 策 ※开展“农超对接”、“爱 心蔬菜”“一元蔬菜” ※开通网络渠道，积极解 决客户投诉事件 ※ 发力中部零售市场
家乐福超级市场案例分析
南京财经大学IDCW队
目录
家乐福的成长历程 扩张及在中国的发展 自由品牌战略
■市场经营发展战略 ■多业态并存战略
■
■大卖场合资
■我们的观点与分析
■宗旨：满足消Байду номын сангаас者，让利消费者。 ■经营理念：一次购足，超低售价， 货品新鲜，自主选购，免费停车。 ■业态：大卖场、超级市场、折扣店、 便利店、仓储式商店、电子商务
具体案例
大卖场合资现状，在中国家乐福主要 靠当地的合作伙伴合资开设店铺，这主要 是出于对中国政府政策考虑，也正是由于 当地政府支持使家乐福成为现在中国的零 售巨头。资料显示，目前已有津权业，辽 宁成大，金花股份南京新百等七家上市公 司或通过关键公司与家乐福发生着或已经 发生过合作。在家乐福合作的这些合作伙 伴中江苏悦达和台湾统一是最经常的合作 企业。
※规模小，开店迅速，终 端网点增多，形成规模效 应，优化配送体系。
※多种业态并存，其各 自经营特色会相互消减
LOGO
家乐福为何在中国发展得风生水起？
家乐福早期成功的策略：
※薄利多销
※加速开店，分摊营运成本 ※深化生鲜农产品生产基地和纺织 百货用品工厂直接采购 ※建立本土化采购团队，灵活调整 商品结构适应当地市场 ※迎合当地政府，是制度营销取胜 的根本
家乐福促销分析报告PPT文档共19页
家乐福促销分析报告
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
企业战略管理之家乐福战略管理分析共18页PPT资料
家乐福企业的战略分析
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
㊣㊣
㊣
• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
家乐福企业的战略选择和建议
• 超大规模策略 • 低廉价格策略 • 本土化策略 • 联盟策略 • 业态选择策略 • 市场定位策略
• 超大规模策略
• 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖
场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质
服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客
免费停车和低价加油。 •
㊣家乐福企业的战略分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
㊣家乐福未来的发展需要注意问题
竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
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• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
家乐福企业的战略选择和建议
• 超大规模策略 • 低廉价格策略 • 本土化策略 • 联盟策略 • 业态选择策略 • 市场定位策略
• 超大规模策略
• 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖
场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质
服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客
免费停车和低价加油。 •
㊣家乐福企业的战略分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
㊣家乐福未来的发展需要注意问题
竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。
家乐福内部分析资讯(PPT 8页)
Bazaar
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
家乐福经营策略与风险危机分析PPT(共33页)
大潤發經營策略
會員制（免費入會）：主要是以限量印 花價作為促銷指標 策略聯盟聯合採購：聯合採購降低成本 購併策略快速展店：購併亞太量販
美國COSTCO好市多經營策略
有35%的美國商品【一般量販店約15% 外
國商品】：是國外進口的知名品牌 領導品牌為主，保證高品質、知名品牌 和特選精品，以低價位供應會員
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人 嘴中。 世界不 会因为 你的抱 怨不满 而为你 改变， 你能做 到的只 有改变 你自己 ！
再尋找可解決方案策略？
危機真因找尋 -魚骨圖
未翻箱
人疏忽 未先進先出
作流業程真標運示因作不不清當及
產品過期
使用不當
產品消費者抱怨
經評估 影響企業形象 故影響大且重要
產品品質
製程不當
運送不當
未依品管 規定出貨
決策模式
真因已找出 :
作業標示不清及流程運作不當
再尋找可解決方案策略？
訂出可能的解決方案
4.未修法前對這些違法經營的業者均是 個負擔也是個危機
量販店面臨的危機挑戰二
價格戰的危機：
一.毛利率逐漸下降: 量販店的經營比人氣比人潮，為了吸引人潮 及買氣是無所不用其極【價格是利器】 量販店不斷祭出一波波促銷檔期，持續為賣 場之買氣加溫，消費購買力的確顯著提升不 少，但【肥了營業額，但瘦了利潤率】
61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人 群中寂 寞。
•
62、心里的感觉总会是这样，你越期待 的会越 行越远 ，你越 在乎的 对你的 伤害越 大。
•
63、彩虹风雨后，成功细节中。
•
64、有些事你是绕不过去的，你现在逃 避，你 以后就 会话十 倍的精 力去面 对。
《家乐福组织架构图》课件
公司文化
1 客户至上
家乐福始终以满足客户需求为己任，提供优 质的产品和服务。
2 创新求变
家乐福鼓励员工积极创新，不断追求进步和 改进业务流程。
3 团队合作
家乐福注重团队合作，鼓励员工共同协作， 实现目标和成就。
4 诚实守信
家乐福秉承诚实守信的原则，与合作伙伴和 员工建立互信关系。
家乐福组织架构图
家乐福，成立于1976年，总部位于法国布克西尼大区，是一家超市零售公司。 本课件将介绍家乐福的组织结构、业务板块和公司文化。
公司概况
成立时间
1976年
总部地点
法国大区布克西尼
经营范围
超市零售
组织结构
董事会
主席, CEO, CFO, CIO, CMO
区域管理中心
亚太地区, 欧洲地区, 美洲地区
总部部门
采购部, 财务部, 人力资源部, 信息技术部
门店运营部门
区域经理, 店长, 营销经理, 财务经理
业务板块
1 超市零售
家乐福在超市零售领域具 有丰富的业务经验和成功 的运营模式。
2 电商
家乐福通过电商渠道为消 费者提供便捷的线上购物 体验和配送服务。
3 物流分销
家乐福拥有完善的物流分 销网络，确保商品高效可 靠地送达门店和消费者手 中。
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家乐福CIS案例分享
第五组 王金珠
1
目录
家乐福简介 家乐福CIS分析 ➢ VIS ➢ MIS ➢ BIS 家乐福SWOT分析
2
家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企 业；在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、 便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2012年，家乐福集团在 《财富》500强企业中排名第39位。
采购本土化：合理压缩了采购过程的成本；降低 了采购渠道的管理成本；增加了供应商之间的竞 争力度。
由于倾向于单店式的管理模式，使 家乐福的在采购和人事管理上的不 透明，造成管理品质不佳，一些采 购商品品质缺乏监督。最终降低了 消费者对家乐福的忠诚度。
操作的本土化：店长具有很大的权力，授权充分。
减少了不必要的信息传递。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸 福”的意思，而这个名称就成为该集团在中国使用的中文商标。
5
家乐福企业标志
家乐福VIS应用
6
家乐福企业标志应用
家乐福VIS应用
7
家乐福MIS分析
企业使命
我们所有的努力是为了让顾客满意。 我们的零售活动是通过对商品及品质的选择， 提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
3
家乐福简介
家乐福于1995年进入中国大陆市场，在 北京建立了第一家门店。截止至2013年 年底，家乐福在中国73个城市开设了 236家大型综合超市，拥有员工6万多人。
家乐福秉承“本土化战略”，与本地企 业共同投资成立合资公司，中方占股达 到30%-45%，并与2万多个本地供应商 建立了良好的合作关系。经过18年的本 土化发展，家乐福培养了大批本土人才。 目前，家乐福99%以上的员工、97%的 店长是中国人，其所销售的产品99%是 中国产品。
强烈的防损意识
完整的企业文化
简洁的组织结构
强大的 电脑支持功能
强大的商品 管理机构
选址的科学化
9
家乐福BIS分析
家乐福导购员团队管理
家乐福导购员的招聘 人员培训 导购员团队的考核 日常管理
10
家乐福SWOT分析
优势 S
劣势 W
人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做 与业务国政府关系不佳。 出各种反映。
企业价值观
自由 责任 分享 尊重 Байду номын сангаас直 团结
家乐福价值观
承诺 关爱 积极
家乐福目标
“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场 占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加 强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”
8
家乐福MIS分析
五大经营理念
一次购足、超低价格、免费停车、自助服务、新鲜品质
六大经营战略
4
家乐福VIS分析
家乐福品牌标志
法国国旗
家乐福中文商标
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的第一家家乐福量 贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标首字母C，C 的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着 Carrefour聚集。红白蓝是法国国旗的颜色，也是西方国家用于庆典的颜色。
与供应商的关系紧张，损害家乐福
的形象。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货 价格。
机会 O
新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。
零售业高级人才的增多。
威胁 T
来自最大的零售商沃尔玛的威胁， 对于沃尔玛来说，家乐福是一个特 别适合的战略性收购对象。
比任何时候都多的收购本土零售业的机会。
政策环境。
11
Thank you !
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第五组 王金珠
1
目录
家乐福简介 家乐福CIS分析 ➢ VIS ➢ MIS ➢ BIS 家乐福SWOT分析
2
家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企 业；在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、 便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2012年，家乐福集团在 《财富》500强企业中排名第39位。
采购本土化：合理压缩了采购过程的成本；降低 了采购渠道的管理成本；增加了供应商之间的竞 争力度。
由于倾向于单店式的管理模式，使 家乐福的在采购和人事管理上的不 透明，造成管理品质不佳，一些采 购商品品质缺乏监督。最终降低了 消费者对家乐福的忠诚度。
操作的本土化：店长具有很大的权力，授权充分。
减少了不必要的信息传递。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸 福”的意思，而这个名称就成为该集团在中国使用的中文商标。
5
家乐福企业标志
家乐福VIS应用
6
家乐福企业标志应用
家乐福VIS应用
7
家乐福MIS分析
企业使命
我们所有的努力是为了让顾客满意。 我们的零售活动是通过对商品及品质的选择， 提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
3
家乐福简介
家乐福于1995年进入中国大陆市场，在 北京建立了第一家门店。截止至2013年 年底，家乐福在中国73个城市开设了 236家大型综合超市，拥有员工6万多人。
家乐福秉承“本土化战略”，与本地企 业共同投资成立合资公司，中方占股达 到30%-45%，并与2万多个本地供应商 建立了良好的合作关系。经过18年的本 土化发展，家乐福培养了大批本土人才。 目前，家乐福99%以上的员工、97%的 店长是中国人，其所销售的产品99%是 中国产品。
强烈的防损意识
完整的企业文化
简洁的组织结构
强大的 电脑支持功能
强大的商品 管理机构
选址的科学化
9
家乐福BIS分析
家乐福导购员团队管理
家乐福导购员的招聘 人员培训 导购员团队的考核 日常管理
10
家乐福SWOT分析
优势 S
劣势 W
人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做 与业务国政府关系不佳。 出各种反映。
企业价值观
自由 责任 分享 尊重 Байду номын сангаас直 团结
家乐福价值观
承诺 关爱 积极
家乐福目标
“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场 占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加 强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”
8
家乐福MIS分析
五大经营理念
一次购足、超低价格、免费停车、自助服务、新鲜品质
六大经营战略
4
家乐福VIS分析
家乐福品牌标志
法国国旗
家乐福中文商标
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的第一家家乐福量 贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标首字母C，C 的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着 Carrefour聚集。红白蓝是法国国旗的颜色，也是西方国家用于庆典的颜色。
与供应商的关系紧张，损害家乐福
的形象。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货 价格。
机会 O
新市场的开发，放弃日本市场主攻中国市场。
零售业高级人才的增多。
威胁 T
来自最大的零售商沃尔玛的威胁， 对于沃尔玛来说，家乐福是一个特 别适合的战略性收购对象。
比任何时候都多的收购本土零售业的机会。
政策环境。
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Thank you !
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