管理者角色认知ppt课件
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在下属面前有五大角色 管理者 领导者 绩效伙伴 变革者 教练
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
人事关 系方面
企业决 策方面
命令的执行者 企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
工作 目标பைடு நூலகம்
执行
被
控权
领
导
授权
者
领导环境
有领导就会有授权和控权
授权与控权原则 1. 权责一致原则 2. 授权后提供帮助和支持 3. 相互信赖原则 4. 授权不授则原则
控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
2.如何指导？
预告可能出现的问题； 对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；
对可能出现的后果提出忠告；
预告问题，提出忠告； 警告按流程办事；
检查监督 过程， 并注意 总结
指
“做不到”是“做得到”的开始
导
以现在的
说
运用什么样的方法
“
方法
做 不
完成 期限
什么时间可以完成
到
一个人
” 的
完成
需要谁来协助
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
三、中层管理的三大内伤
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
不做“三拍干部”
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
2
拍胸脯表态
上级询问，信 誓旦旦，表示 “没问题”
3
拍屁股走人
问题来了，推 卸责任，溜之 大吉
四、打造你的管理
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都 可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个 人都认为别人会去做，结果是没有人去做。
2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做 的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就 是天生的领导者。
- Your text in here
合理坚持 - Your text in here
圆满沟通
2.千万别说上级傻
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯 傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
3.让领导采纳你的意见
着眼全 局看问题
M1
考虑意见 的可行性
M2
M3
建设性力量 VS
破坏性力量
M4
领导喜欢做 选择题
4.科学的做事程序
脚踏实地， 一步步进行
好建议需要遇 上好时机
从大局出发， 把组织需求放 在第一位
考虑公司整体 的环境和氛围
放低
组织 需求
审时 度势
顺理成章 水到渠成
处理同事之间的关系
沟通 协调 合作
协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
员
所要求
需要多少成本可以
工
的成本
3.如何管理？有一定经验，但
需要支持和鼓励 监察工作进步， 及时鼓励
具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援
将帅型
黑马型
士兵型
能人型
经验丰富，完全放手
不能伤其自尊心， 需求帮助时， 提供支援
缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
4.授权和控权
决策
领 导 者
--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
培训效果，取决于 1.你注意什么 2.想要听什么
目录
1 中层管理者角色定位 2 中层管理的三个维度 3 中层管理的三大内伤 4 打造你的管理
一、中层管理者角色定位
经营 决策者
计划组织者
监督执行者
1.角色定位—下级角色
替身
15% 专业人才
这
将图上的四 部分拆开移
怎
到下图
么
可
能
？ 每一部分与 上面完全相同
那这个洞是从哪来的呢？
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会 做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不 高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但 是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本 可以做的事时，A开始责怪B。
管理= 管事 + 理人 + 安人
管理的4 R原则:
找对的人
Right People
放在对的位置 Right Position
用对的方法 Right Ways
去做对的事 Right Things
怎样才算把对的人放在对的位置？
系统化 标准化 普通人 足以胜任
80%
疑难杂症 优秀人才
5%
需要专业和 经验判断
赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
一个人决定要不要接受另外一个人所说的话
7 %
38 %
55%
说话的内容 声音和语调 肢体语言
沟通离不开 听、看、问、说
卧春
暗梅幽闻花 卧枝伤恨底 遥闻卧似水 意透达春绿 暗似绿 暗似投绿 暗似透黛绿
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
角色错位
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
2.角色定位—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
3.角色定位—上级角色
我蠢
俺没有文化 我智商很低 要问我是谁 一头大蠢驴 俺是驴 俺是头驴 俺是头呆驴
1.角色转换——管理能力与业务能力
业
务
能
业务员型
力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
角色转换——从个人业绩到团队业绩
出色的团队 成功的内涵是提升别人， 让下属更机敏，更成熟，更大胆。 将自己的业务知识传授给别人的过程 ==自己能力提升的过程。
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
二、中层管理的三个维度
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
1.上级永远是对的
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
4
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角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
人事关 系方面
企业决 策方面
命令的执行者 企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
工作 目标பைடு நூலகம்
执行
被
控权
领
导
授权
者
领导环境
有领导就会有授权和控权
授权与控权原则 1. 权责一致原则 2. 授权后提供帮助和支持 3. 相互信赖原则 4. 授权不授则原则
控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
2.如何指导？
预告可能出现的问题； 对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；
对可能出现的后果提出忠告；
预告问题，提出忠告； 警告按流程办事；
检查监督 过程， 并注意 总结
指
“做不到”是“做得到”的开始
导
以现在的
说
运用什么样的方法
“
方法
做 不
完成 期限
什么时间可以完成
到
一个人
” 的
完成
需要谁来协助
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
三、中层管理的三大内伤
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
不做“三拍干部”
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
2
拍胸脯表态
上级询问，信 誓旦旦，表示 “没问题”
3
拍屁股走人
问题来了，推 卸责任，溜之 大吉
四、打造你的管理
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都 可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个 人都认为别人会去做，结果是没有人去做。
2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做 的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就 是天生的领导者。
- Your text in here
合理坚持 - Your text in here
圆满沟通
2.千万别说上级傻
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯 傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
3.让领导采纳你的意见
着眼全 局看问题
M1
考虑意见 的可行性
M2
M3
建设性力量 VS
破坏性力量
M4
领导喜欢做 选择题
4.科学的做事程序
脚踏实地， 一步步进行
好建议需要遇 上好时机
从大局出发， 把组织需求放 在第一位
考虑公司整体 的环境和氛围
放低
组织 需求
审时 度势
顺理成章 水到渠成
处理同事之间的关系
沟通 协调 合作
协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
员
所要求
需要多少成本可以
工
的成本
3.如何管理？有一定经验，但
需要支持和鼓励 监察工作进步， 及时鼓励
具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援
将帅型
黑马型
士兵型
能人型
经验丰富，完全放手
不能伤其自尊心， 需求帮助时， 提供支援
缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
4.授权和控权
决策
领 导 者
--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
培训效果，取决于 1.你注意什么 2.想要听什么
目录
1 中层管理者角色定位 2 中层管理的三个维度 3 中层管理的三大内伤 4 打造你的管理
一、中层管理者角色定位
经营 决策者
计划组织者
监督执行者
1.角色定位—下级角色
替身
15% 专业人才
这
将图上的四 部分拆开移
怎
到下图
么
可
能
？ 每一部分与 上面完全相同
那这个洞是从哪来的呢？
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会 做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不 高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但 是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本 可以做的事时，A开始责怪B。
管理= 管事 + 理人 + 安人
管理的4 R原则:
找对的人
Right People
放在对的位置 Right Position
用对的方法 Right Ways
去做对的事 Right Things
怎样才算把对的人放在对的位置？
系统化 标准化 普通人 足以胜任
80%
疑难杂症 优秀人才
5%
需要专业和 经验判断
赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
一个人决定要不要接受另外一个人所说的话
7 %
38 %
55%
说话的内容 声音和语调 肢体语言
沟通离不开 听、看、问、说
卧春
暗梅幽闻花 卧枝伤恨底 遥闻卧似水 意透达春绿 暗似绿 暗似投绿 暗似透黛绿
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
角色错位
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
2.角色定位—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
3.角色定位—上级角色
我蠢
俺没有文化 我智商很低 要问我是谁 一头大蠢驴 俺是驴 俺是头驴 俺是头呆驴
1.角色转换——管理能力与业务能力
业
务
能
业务员型
力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
角色转换——从个人业绩到团队业绩
出色的团队 成功的内涵是提升别人， 让下属更机敏，更成熟，更大胆。 将自己的业务知识传授给别人的过程 ==自己能力提升的过程。
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
二、中层管理的三个维度
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
1.上级永远是对的
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
4
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