医院中层管理者的为人处事参考课件
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医院中层管理者的为人处事
19.02.2021
1
要前进就得有动力
流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车 头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km （时），因为它只有一个动力源——火车头。经过 6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车 组（每个车箱都有动力。）
19.02.2021
2
一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头”（领导班子）
（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其
中一员而骄傲。
19.02.2021
4
一、科室领导的角色定位
角色定位
Biblioteka Baidu
➢院长的得力助手 ➢临床一线的指挥 ➢上下沟通的桥梁 ➢内外联系的纽带 ➢下属的良师益友
19.02.2021
5
怎样当好“得力助手”
——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，
取己所需
——准确无误地传递指令，让下属充分了解
（1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上 级赋予的责任。
19.02.2021
20
▪ 掌权而不用权是失职 ▪ 以权谋私是违规（犯罪） ▪ 滥用权会把事情弄坏 ▪ 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励
等五个方面。 ▪ 检查：让权力发挥效能 ▪ 凡事必求落实 ▪ 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实
亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、勇于 负责，不当“二传手”。善于利用部属的智慧和力量， 让科室的每一颗棋子都活起来。及时发现问题，有效地 控制偏差和突发事件。
19.02.2021
9
怎样当好“良师益友”
甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把 知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一 个年青人错过了成材的机会。
——及时传递而不拖延、不敷衍
——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效
19.02.2021
6
怎样当好“桥梁”
对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带 来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼 声要深切了解。
对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际 创造性地贯彻。
关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的 情况，多做个性化的沟通。
19.02.2021
15
（5）责任风险目标。包括查对制度的执行，
用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报 告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员 手卫生合符要求。
（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全
体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病 预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫 苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄 和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结 核病防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行 地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务。
字作描述。 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历
书写及管理状况等等。
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18
三、科室领导的基本修养
1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所形 成的人格魅力。
19.02.2021
19
学会使用“两种力”
更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车 组（各科中层领导）
每个科室都是一个“动车组”，都是一个 管理团队。
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3
管理团队是医院发展的推进器。团队不是
一群乌合之众。团队应有的特质：
（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；
（2）成员之间互相取长补短，形成1+1>2的效
应；
（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；
19.02.2021
14
（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和
规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③ 医务人员的质量意识和道德自律程度。
为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的 质量控制平台：①制度质控平台；②技术准入质 控平台；③病种质控平台；④病例质控平台；⑤ 用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台； ⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。
对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的
组织途径提出建设性的意见。
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7
怎样当好“纽带”
主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记 住“友谊和谅解比什么都重要。”
与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。
19.02.2021
8
怎样当好“指挥”
的人=落实
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21
（2）努力培养自己的影响力
凡事出于公心
▪ 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部
门的“公”
▪ 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” ▪ 对下属一视同仁
室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。
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13
（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营
销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创 新等。
（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、
日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万 元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成 本，等等。
对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温 馨的集体。
善用“积极的社会效应”。
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10
二、科室领导的主要职责
落实目标管理责任制
管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在 设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以 取得良好的绩效。
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（7）人才成长目标：①医学继续教育的安 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； ③全科医生的培养。
（8）成本控制目标：包括人力成本、药品 成本、设备成本；后勤成本等。
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（3）目标的描述和拟定的步骤
目标有定性与定量之分
定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文
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目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两 点：
一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。
二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范 围内。
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科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科
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要前进就得有动力
流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车 头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km （时），因为它只有一个动力源——火车头。经过 6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车 组（每个车箱都有动力。）
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一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头”（领导班子）
（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其
中一员而骄傲。
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一、科室领导的角色定位
角色定位
Biblioteka Baidu
➢院长的得力助手 ➢临床一线的指挥 ➢上下沟通的桥梁 ➢内外联系的纽带 ➢下属的良师益友
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怎样当好“得力助手”
——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，
取己所需
——准确无误地传递指令，让下属充分了解
（1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上 级赋予的责任。
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▪ 掌权而不用权是失职 ▪ 以权谋私是违规（犯罪） ▪ 滥用权会把事情弄坏 ▪ 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励
等五个方面。 ▪ 检查：让权力发挥效能 ▪ 凡事必求落实 ▪ 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实
亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、勇于 负责，不当“二传手”。善于利用部属的智慧和力量， 让科室的每一颗棋子都活起来。及时发现问题，有效地 控制偏差和突发事件。
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怎样当好“良师益友”
甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把 知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一 个年青人错过了成材的机会。
——及时传递而不拖延、不敷衍
——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效
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怎样当好“桥梁”
对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带 来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼 声要深切了解。
对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际 创造性地贯彻。
关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的 情况，多做个性化的沟通。
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（5）责任风险目标。包括查对制度的执行，
用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报 告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员 手卫生合符要求。
（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全
体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病 预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫 苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄 和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结 核病防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行 地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务。
字作描述。 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历
书写及管理状况等等。
19.02.2021
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三、科室领导的基本修养
1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所形 成的人格魅力。
19.02.2021
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学会使用“两种力”
更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车 组（各科中层领导）
每个科室都是一个“动车组”，都是一个 管理团队。
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管理团队是医院发展的推进器。团队不是
一群乌合之众。团队应有的特质：
（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；
（2）成员之间互相取长补短，形成1+1>2的效
应；
（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；
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（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和
规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③ 医务人员的质量意识和道德自律程度。
为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的 质量控制平台：①制度质控平台；②技术准入质 控平台；③病种质控平台；④病例质控平台；⑤ 用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台； ⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。
对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的
组织途径提出建设性的意见。
19.02.2021
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怎样当好“纽带”
主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记 住“友谊和谅解比什么都重要。”
与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。
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怎样当好“指挥”
的人=落实
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（2）努力培养自己的影响力
凡事出于公心
▪ 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部
门的“公”
▪ 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” ▪ 对下属一视同仁
室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。
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（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营
销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创 新等。
（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、
日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万 元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成 本，等等。
对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温 馨的集体。
善用“积极的社会效应”。
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二、科室领导的主要职责
落实目标管理责任制
管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在 设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以 取得良好的绩效。
19.02.2021
16
（7）人才成长目标：①医学继续教育的安 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； ③全科医生的培养。
（8）成本控制目标：包括人力成本、药品 成本、设备成本；后勤成本等。
19.02.2021
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（3）目标的描述和拟定的步骤
目标有定性与定量之分
定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文
19.02.2021
11
目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两 点：
一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。
二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范 围内。
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科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科