人力资源管理概论考试重点

人力资源管理概论复习重点

第一章

1.人力资源和人力资本是一种什么关系

联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

区别：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资形成的，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。

其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。

最后，人力资源和人力资本的计量形式不同，人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。

2.人力资源的性质

能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性

3.人力资源的作用

人力资源是财富形成的关键要素；是经济发展的主要力量；是企业的首要资源

第二章

1.激励理论有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容，对人力资源管理有什么意义

内容型激励理论：需求层次理论（生理安全社交尊重自我实现的需求） ERG理论（生存关系成长需求）

双因素理论（激励因素-保健因素）

成就激励理论（权利归属成就需求）

过程型激励理论：期望理论公平理论

行为改造型激励理论：目标理论

强化理论（正强化负强化惩罚撤销）

意义：有指导意义，了解员工的需求与动机，建立合理的激励机制，最大限度刺激员工的动机，发挥激励的效果

2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同

马斯洛与ERG 同：马斯洛的生理需求和安全需求与ERG的生存需求类似

社交需求和尊重需求与ERG的关系需求对应

自我实现的需求以及尊重需求与ERG的成长需求对应异：第一，马斯洛认为在同一时间内，有一个层次的需求是发挥主导作用的，ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；第二，ERG有“挫折-倒退”的机制。如果需求迟迟不能满足，个体会受到挫折，退回较低的层次，并且对较低层次的需求有更强烈的欲望。

马斯洛与双因素同：保健因素相当于马斯洛提出的生理、安全、社交需求等较低级的需求；激励因素相当于尊重需求、自我实现的需求等较高级的需要。异：两个理论解释问题的角度不同。相比需求层次理论，双因素理论更进了一步，它使管理者在进行激励时的目标更加明确，也更有针对性。

3.如何运用需求层次理论

管理者必须首先明确员工的哪些需求没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需求，然后再有针对性地满足员工的这些需求，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

第三章

1.人力资源管理者和部门要承担哪些活动

一类是战略性和变革性的活动，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等。一类是业务性的职能活动，包括人力资源规划、招募和选择；人力资源开发；报酬和福利；员工和劳动关系；安全和健康；人力资源研究。

一类是行政性的事务活动，如员工档案的管理、员工服务、福利的发放等。

2.如何理解人力资源管理者和部门的角色

四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者

战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与企业战略的制定，并且要确保企业所有制定的人力资源战略得以有效的实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向；管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计与执行，要承担相应的职能管理活动；员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作；变革推动者指人力资源管理者和部门要积极地推动组织各项变革的实施。组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行变革，而所有的变革需要员工的参与，因此他们能够成为变革的助推器。

第四章

1.什么是职位分析？意义和作用？

职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

意义和作用：

第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省

和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。）

2.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？

胜任素质是指“与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为”。换言之，胜任素质指能将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一工作中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。

胜任素质模型就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

第五章

1.什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序？

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源规划包括两个方面。（一）人力资源总体规划。包括⑴供给和需求的比较结果，也称净需求；⑵阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则；⑶确定人力资源投资预算。

（二）人力资源业务规划。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。

程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。

2.如何实现人力资源供给和需求的平衡

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配

第一，进行人员内部的重新配置。

第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

第三，进行人员的置换，调整人员结构。

（二）供给大于需求

第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

第二，永久性地裁员或者辞退员工。

第三，鼓励员工提前退休。

第四，冻结招聘，通过自然减员来减少供给。

第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。

第六，对富余员工进行培训。

（三）供给小于需求