2020年最新商业模式个案例(精选干货)

最新商业模式10０个案例(下)

一、轻资产运营

【案例八十一】铜锣湾超限站

【基本概况】

截至2０0５年,国内各地上马的MALＬ多达百余家，但运营

商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢＂.而唯

有铜锣湾”快马轻刀”，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。

MＡLL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到

定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面

的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百

货商店要复杂得多.国外运营商运作MAＬL，总是一板一眼,先从

买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要５年。最近几年。随着商业地产概念的炙手可热,国内许多实力雄厚

的房地产开发商也纷纷涉足MALＬ，基本上就是照搬了国外的

模式。......感谢聆听

这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投

资太大,一个ＭAＬL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至

几十年。

要让ＭALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山

的耐心,谁都投不起,谁也等不及。”所有的开发都要我做,做一

个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。＂铜锣湾

总裁陈智决定给这个行业换种"玩法＂----每个城市都不缺在建

和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为ＭALＬ带来

人气和客流的专业能力才最稀缺.......感谢聆听

很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力

不如自己，却比自己还”牛＂。"商业地产要求独立一栋或度身

定做.首层必须高过5． 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈

合作”。

同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝-——把ＭAＬL交给

铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定,而自己做却要足足２年，光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对

房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。......感谢聆听

就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。

在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MＡLL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要1０多年的投资回收期现在被缩短到了平均１8个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回.

找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALＬ的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……

【模式解析】

企业名

称

铜锣湾集团

主营业

务

Shoppｉng Malｌ运作

价值主

张

轻资产经营、低成本扩张.

模式核心

１. 把MALL的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。

２。轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MAＬL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本

需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18

个月。

3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理

规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的

专业能力才最稀缺。

赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。【点评精要】

国外运营商运作ＭＡLL,先从买地开始,然后设计、规划、

施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营,通过科学配置各种资源,

盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于

资本密集型的ＭＡLL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招

商为MＡLL的突破口，通过专业化的分工,联合政府、房地产

商、供应商，共同打造MAＬＬ,并以招商为核心能力，凭借铜锣

湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。......感谢聆

听

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企

业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方

的关系资源、客户关系、人力资源等等.轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组

合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源，利用网

络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。......

感谢聆听

【案例八十二】中国动向:"拿来”的品碑

【基本概况】

２０0１年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。

20０2年初，北京动向与意大利上市公司BａsicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kapｐa品牌.2005年,李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务,决定放弃Kａｐｐa的代理权.时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861。 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权)，并正式从李宁公司董事会辞职.......感谢聆听中国动向之于Ｋappａ品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面,代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划.另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点.陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。......感谢聆听

２005年底，ＢａsicNｅt集团现金流状况不佳。刚买下北京动