20种6Sigma管理工具
6sigma管理
6sigma管理一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
精益六西格玛管理六大工具
精益六西格玛管理六大工具工具一：质量功能展开（QFD）质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。
这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。
质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。
在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。
工具二：测量系统分析（MSA）测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。
测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。
偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。
工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
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数据管理概要
注意：数据窗口不是电子表格 尽管数据窗口有行和列，但它不像EXCEL那样的电子表格，它的单元格数量是有限的。 而且单元格中的数值只能手工输入或者有命令生成，它不能包含有方程式，它的值不会随其他单元格的值变化而变化。例如：想要C3=C1+C2,首先必须用计算器计算C1+C2的值。如果改变C1的值，若不用计算器再计算的话，C3的值是不会改变的。换而言之，C3不随C1变而变。
进行一个典型的分析往往要经过很多步骤。以下六章讲的就是与此相关的基本分析步骤。每章节主要讲了那一步的一些基本、常见的分析内容。以下是各章节的列表及内容简述。
打开、保存、关闭PROJECT文件
■打开一个新的project文件，选择File New, 按Minitab Project, 再按 OK. ■打开一个已有的project文件，选择File Open Project. ■打开一个已有的project worksheet，选择File Open Worksheet. ■保存一个project文件，选择File Save Project ■关闭一个project文件，你必须打开一个新的project文件，或一个已有的 project文件，或者退出。 一个MINITAB Project文件包含了所有的工作：收集的数据、输出的文本、图形等。当保存一个project文件时，所有的东西都保存下来了。 但是一次只能打开一个project文件。Project文件里的各种工作表（data、work- sheet、graph等）可以单独进行处理---可以生成数据、图形，也可以从别的文件中通过拷贝的形式向一个project文件添加数据和图形。Project文件里的大部分窗口的内容都能够单独保存和打印。也可以忽略某些工作表或图形，这样的话，这些工作表和图形便不会保存到project文件中去。 每当保存一个project 文件时，保存了以下一些内容： 一. 所有窗口的内容，其中包括： 1. 每个数据窗口（Data window）的数据列。 2． 信息窗口（Info window）中的常量、矩阵。 3． 会话窗口（Session window）和历史窗口（History window）中 的所有的文本。 4 . 每个图形窗口（Graph window）。 二. 通过命令 FileProject Description 生成的 project 文件注解。 三. 通过命令 Editor Worksheet Descriptions 生成的对每个工作表的注 解。 四. 每个窗口的大小、位置和状态。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理工具-DMAIC-确定阶段的主要任务.
六西格玛管理工具-DMAIC-确定阶段的主要任务6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。
DMAIC是指确定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的. 每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现,确定阶段在五个阶段中通过对项目范围、目标的设置等因素的确定进行了明确，因此，确定阶段明确了，才能为测量、分析、改进、控制阶段打下坚实的基础。
确定阶段的主要任务就是团队和过程的负责人需要在项目是什么、需要完成什么结果等方面要达成一致，主要包括以下几个方面的内容：对问题达成一致：明确我们的顾客对我们提供的产品和服务有什么意见，现在整个供应链体系在过程的输入和输出为何不能切实满足顾客的需求，等等。
充分理解该项目与公司战略的关系以及项目的投资回报率，或者可以将顾客的真实需求转化为可量化的数据，如我们设计顾客满意度调查问卷，明确本项目的顾客满意度，或者我们可以明确该项目要实现的投资回报率是多少，等等。
明确界定项目的范围。
项目选择范围太大，你需要考虑到整个团队的技术水平、时间节点等因素，如果整个团队的技术水平、时间节点等因素难以支撑项目的完成，那么，无疑会加大项目成功的难度。
制定衡量该项目成功与否的量化指标。
6SIGMA常用工具
5M（适用于制造业） 5P（适用于服务业）
Manpower 人力，
Materials
材料，
Methods
方法，
Machine
机器，
Measurements 测量。
பைடு நூலகம்
People Provisions Procedures Place Patrons
人员， 供给， 程序， 地点， 客户。
何时使用因果图
•失效模式的风险评价，应综合考虑：
影响的严重程度（S——Severity） 失效发生的频度（O——Occurrence） 不易探测度（D——Detection）
QS 9000的分级标准（1~10级）： 设计失效严重度评价准则
设计失效发生频度评价准则
设计失效探测度评价准则
纠正措施建议：
对风险顺序级别最高的失效模式应制订纠正措施 ，通过降低严重度/频度/探测度以降低风险顺序。 纠正措施的落实：
准备好有关文 件并发运零件
将零件搬入仓库
供应商 收到零件
S-150 S-150
4. 矩阵流程图——采购件进货过程
供应商
仓库
质量控制
评审委员会
发运零件
接收并 通知QC
移入仓库
抽样 是 吗？ 否
是 试验 合格吗？ 否
送交评审会
可用 否 吗？
是
接收零件 结束
结束 填单并发运
在S-150上 签字交仓库
S-150
，为“关键”，对其诊断、分析、改进
第2轮排列图分析，识别新的“关键”。
何时使用排列图
D阶段：识别项目，寻找改进机会 A阶段：分析原因 C阶段：验证、改进效果，识别新的
改进项目
应用案例: 排列图结合分层法的识别改进机会
6Sigma的50种应用工具
6Sigma的50种应用工具1. Analysis Covariance 协方差分析2. Analysis of Variance 方差分析3. Binominal Distribution 二项分布4. Brainstorming Techniques 脑力风暴法5. Cause and Effect Matrix 因果图6. Check Sheets 检查表7. Chi-square Distribution 卡方分布8. Chi-square Test for Goodness-fit 卡方测试的拟合优度9. Chi-square Test of Independence 独立性的卡方测试10. Confidence Intervals 置信区间11. Control Cards 控制图表12. Correlation Methods 相关分析法13. Cross Tabulation Tables 交叉表14. Date Collection Sheets 数据收集表15. Exponential Distribution 指数分布16. F Distribution F分布17. F Test F测试18. Failure Mode and Effect Analysis 潜在缺陷模式及影响分析19. Full Factorial Experiment Designs 全因子DOE实验20. Factional Factorial Experiment Designs 分步DOE实验21. Group Screening Experiment Designs 分组筛选DOE22. Fishbone diagrams 鱼刺图23. Force Field Diagrams 作用因子分析24. Histograms 直方图25. Hypothesis Construction 假设测试26. Indexes of Location 位置指数27. Indexes of Process Capability 工序能力指数28. Indexes of Variability 变异度指数29. Line Bar Pie Charts 线形、条形、饼形图30. Mathematical Transformations 数学变位31. Median Test 中位数分析32. Normal Test 正态分布33. Parto Diagrams and Charts 柏拉图34. Performance Figures of Merit 性能图35. Performance Tolerancing 公差性能36. Poisson Distribution 泊松分布37. Positrol Logs 记录表38. Pre-Control 预控图39. Process Flow Diagrams 工序流程图40. Random Number Generation 随机数表41. Random strategy Experiment Designs 实验设计随机性策略42. Regression 回归分析43. Response Surface Experiment Designs 简便实验设计法44. Root-sun-of-squares 均方根45. Sample Size Equations and Tables 抽样方程及抽样计划46. Statistical Process Control Charts SPC控制图47. Statistical Tables 统计表48. T Distribution T公布49. T Test T测试50. Tests for Randomness随机测试笔者过去曾经担任软件协会顾问，负责辅导中小企业e化。
20种六西格玛管理工具大全
20种六西格玛（6σ）管理工具大全1 FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2 Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。
6sigma基础知识简单汇总
Control (管理)
12) 确立对关键的少数因素的管理方法 13) 确立关键少数因素的工序管理系统及事后管理
5阶段构成并经过重要的13步骤。 6 Sigma Process是以D-M-A-I-C 5阶段构成并经过重要的13步骤。 Process是以D 是以 阶段构成并经过重要的13步骤 6 Sigma 活动是通过现象分析,展开问题,查明临时性因素,以D-M-A-I-C 程序改 活动是通过现象分析,展开问题,查明临时性因素, 善关键少数因素。 善关键少数因素。 先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后,下一个阶段再接着 先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后, 进行改善活动。 进行改善活动。
3
sigma活动的步骤 三、Six sigma活动的步骤
Step • • • • 活动 目标 CTQ 选定 PROJECT 选定 推进组织体系 Kick Off 主要 Tool • 设问/接见 设问/ • QFD • Process Mapping •层别 Sampling 层别 • -Rational Sub grouping • Gage R&R • 4 Block Diagram • • • • • • • • 鱼骨图, Logic Tree 鱼骨图, 关联图 GRAPH 分析 假设验证 MeltMelt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot –回归分析 回归分析
2
二、6 sigma 使用工具
阶 段
Define (定义)
Tools
1) Process Mapping 2) Logic Tree 3) Pareto Analysis 4) QFD, FMEA
Measurement (测定)
6SIGEMA培训-介绍
2. 活动程序基本相同
它们都遵循PDCA循环基本程序，只是表述方式略有差异。 循环基本程序，只是表述方式略有差异。 它们都遵循 循环基本程序
3. 活动工具基本一样
七种QC工具也都应用在六西格玛活动当中。 七种 工具也都应用在六西格玛活动当中。 工具也都应用在六西格玛活动当中
6sigma与QC小组的异同点 与 小组的异同点
QC小组与六西格玛的主要区别： 小组与六西格玛的主要区别： 小组与六西格玛的主要区别 1、活动的组织模式不同 、
QC小组的组建主要是自下而上地组建； 小组的组建主要是自下而上地组建； 小组的组建主要是自下而上地组建 六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式，由高层领导直接推动。 六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式，由高层领导直接推动。
有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、 改进、控制。
6sigma管理的过程方法 管理的过程方法
6Sgima管理的两种过程方法：DMAIC和DMADV 管理的两种过程方法： 管理的两种过程方法 和 DMAIC:(Define-Measure-Analyse-ImproveControl)
系统地应用众多熟悉的质量工具！ 系统地应用众多熟悉的质量工具！
6sigma管理的应用 管理的应用
6sigma能应用于任何存在缺陷的情形。 6sigma能应用于任何存在缺陷的情形。 能应用于任何存在缺陷的情形 - 研发(CTQ s) 研发(CTQ (CTQ’s) - 生产(CTQ s) 生产(CTQ (CTQ’s) - 商务(CTQ s) 商务(CTQ (CTQ’s) - 服务(CTQ’s)
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
内容简介《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》是《国防科技工业质量与可靠性专业技术丛书》之一，是根据多年来国防工业企业六西格玛管理的实践经验编写而成的。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》针对国防产品“技术质量要求高”，且“多品种小批量”的特点，充实了适用的工具方法，突出了其在国防武器装备研制生产过程中的应用。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》侧重于六西格玛管理DMAIC 五步法的实施与操作方面，每个工具均给出了应用示例，并结合案例介绍了五步法每个阶段的主要工作内容和产生的主要结果。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》可作为国防工业领域管理和工程技术人员学习六西格玛方法的简明参考手册。
目录第1章概述1.1 什么是西格玛水平1.2 什么是DMAIC方法1.3 什么是六西格玛绿带和黑带1.4 什么是六西格玛项目1.5 六西格玛管理的一般推进过程本章小结第2章 DMAIC方法一定义阶段2.1 关键质量及其分解2.2 过程绩效的度量指标2.3 SIPOC图分析法2.4 过程流程图2.5 排列图及其应用2.6 项目立项表本章小结第3章 DMAIC方法-测量阶段3.1 关键特性的测量3.2 时间序列图3.3 直方图3.4 随机变量及其分布3.5 描述性统计3.6 测量系统分析3.7 过程能力分析本章小结第4章 DMAIC方法-分析阶段4.1 数据的收集与整理4.2 箱线图与点图4.3 散点图4.4 多变量图及其应用4.5 假设检验的基本概念4.6 关于均值的假设检验4.7 关于方差的假设检验4.8 关于比率的假设检验4.9 列联表和卡方检验4.10 单因素方差分析4.11 相关分析和一元线性回归4.12 二项逻辑回归本章小结第5章 DMAIC方法-改进阶段5.1 改进方案的设计5.2 试验设计基础5.3 单因子试验设计5.4 全因子试验设计5.5 失效模式与影响分析本章小结第6章 DMAIC方法-控制阶段6.1 控制计划的制定6.2 防错措施与应用6.3 SPC控制图6.4 作业检查单本章小结第7章问题与回答结束语附表A.1 西格玛水平与缺陷率的对应关系表A.2 正态分布(以p(d)表示)A.3 累积二项分布表A.4 累积泊松分布表A.5 标准正态分布表。
六西格玛管理中20种常用工具
六西格玛管理中20种常用工具1FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。
六西格玛(6sigma)管理方法
六西格玛(6sigma)管理方法SIX SIGMA让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。
通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
1、何为 6 Sigma简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。
6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。
6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。
6 Sigma部分思想与TQM相似。
6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。
同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。
而TQM强调提高单个不相关的运作流程。
TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
2、树立6 Sigma理念6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。
6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。
而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。
如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。
因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
08六西格玛管理
六西格玛管理
六西格玛和与ERP：相辅相成
ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信 息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这 与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合， 所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可达到事半功 倍的效果。
六西格玛管理
4.六西格玛管理组织与实施
六西格玛管理
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
六西格玛管理
2. 什么是六西格玛？ What is 6 sigma?
六西格玛管理
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到 一切关于品质理论的集结总成。”
六西格玛管理法导论
怎样实施六西格玛管理？ How to 6 sigma?
六西格玛管理法导论
实施领域
▪建立改变领导方式日程 ▪指导领导者，清晰领导角色 ▪协助项目评审 ▪帮助建立领导团队 ▪帮助选择并培养质量领导 ▪提供并建立6 Sigma领导框架
领导力
文化
▪定制工具和培训资料 ▪提高变革管理培训 ▪建立沟通流程 ▪六西格玛认知课程
六西格玛管理
什么是六西格玛管理？
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。” • 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革
新方法 • 6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能
力的管理方式 • 6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
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20种6-Sigma管理工具六西格玛管理工具之1-FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2-Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：l 、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。
如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。
不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。
项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3-POKA-YOKEPOKA-YOKE意为“防差错系统”。
日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4-质量功能展开（QFD）质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。
在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。
它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。
质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5-SOW工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。
工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。
工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。
工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6-WBS工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。
该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。
WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。
GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。
WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。
WBS 的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
六西格玛管理工具之7-并行工程并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。
并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
六西格玛管理工具之8-参数设计参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。
参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。
另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。
由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。
田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。
通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。
但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。
如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量Δm。
如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x 由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
六西格玛管理工具之9-发散思维发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。
不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。
可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
六西格玛管理工具之10-方差分析与回归分析方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。
也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。