岗位分析与薪酬设计2017

42
带宽的算法
由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 最低工资=标准工资/(1+幅度/2) 最高工资=最低工资*（1+幅度）
43
重叠
2,700
2,250 1,800
1,800 1,500 1,200
1,200 1,000
800
没有重叠
职位级别
1,500
1,350
1,200
1,250
1,125 1,000
高级XX专员一
7 311-370 经理二
主办工程师二
正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二
高级XX专员二
6 5 4 3 2 20 1
251-310 211-250 181-250 151-180 131-150 111-130
主任一 主任二 班长一 班长二
高级工程师一 高级工程师二
工程师一 工程师二
薪酬调查报告样本
37
薪酬调查报告样本
38
回归分析
1000000 800000 600000 400000 200000
0 0
-200000
39
5
10
15
20
25
薪酬的外部均衡
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，
薪 酬 外
高于外 部平均 水平
促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业 员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另 外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新
19
什么是岗位价值评估
• 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企 业内部工作与工作之间的相对价值
职
参考
级
点数
10 511-600
9 431-510
8 371-439
管理 职 处长一 处长二 经理一
技术职
总工程师 主办工程师一
研发职
专业职 资讯职
业务职
行政职
总工程师 正研究员一
高级系统分析师一
高级业务员一
年
年加权产量
年平均在职人数
年工资总额
2006
80万双
350
840万元
2007
100万双
450
1188.8万元
2008
103万双
500
1320万元
2009
90万双
488
1454万元
2010
80万双
474
1365万元
2011
83万双
480
1498万元
51
什么时候需要设计能力工资？
公司的hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：
薪酬调查方式的选择
自己调查
应聘人员中了解 系统的调查
32
外部资料
行业协会 政府统计 购买调查报告 定向调查
界定市场的要素
职位类型
06
业绩水平
05
04
03
同行业、不同 行业
区域、全国、 国际
01
同等规模、更 大规模
02
民营、国有、 外资
33
市场界定
职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有
类似规模
作业者 a b c d e f
基本工资 1500 1500 1500 1500 1500 1500
技能工资 100 700 600 0 100 600
入职时间 1年 5年 4年
1年 4年
工龄工资 50 250 200
50 200
加权产量 10872双 7002双 11023双 4768双 12321双 6504双
• 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，
9
并协助制订组织实施方案；
岗位分工需要考虑的问题
分工
10
纵向
横向 市场匹配 职业发展 因人因事 工作量
集权分权 具体工作 专业化 工作扩大
运用职责矩阵分解定位职位职责
运用职责分解矩阵
部门职责
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
11
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
更大规模
人力资源专 财务经理 员
。。。
。。。
。。。
34
调查要素
职位基本信息
35
工作职责与任职要求
01
02
03
薪酬结构
统计分析 ¦Ê ¤À ¦ì ¼Æ ½d ¨Ò
¼Ë ¥» ¼Æ ¡G ¢° ¢¯ ¢¯
100
99
…
91
90
89
…
76
75
74
…
51
50
49
…
26
25
24
…
11
10
9
…
2
36
1
40,000 35,000
技术员 助理技术员
副研究员一 副研究员二 工程师一 工程师二
系统分析师一 系统分析师二 程序设计师一 程序设计师二
业务专员一 业务专员二 高级业务代表 业务代表
XX专员一 XX专员一 高级事务员
事务员
岗位评估的主要方法
排列法
21
元素比较法
岗位价值评估
对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的
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能力薪酬的考虑
某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内 别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量 时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算 产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂 钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会 导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题， 技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶 性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？
的意见
28
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
29
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
30
什么是薪酬调查
31
薪酬调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬 水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪 酬管理决策的有效依据。
执行
执行
执行 执行
招聘信息管理 专员
协调配合 执行
协调配合 执行
执行
执行
协调配合 执行
薪酬专员 协调配合
福利档案管理专 员
执行 执行计划
协调配合 协调配合
执行 执行
执行 执行
执行
绩效专员 协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格
职责
1、招聘管理
2、人员调配 3、人才库管理 4、培训管理
部
鲜血液。
失
衡 低于外 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成
部平均 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效
水平 率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
40
薪酬定位需要考虑的问题
工作可替代性 竞争态势
41
利润水平与创 新能力
行业特点
生命周期
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？
52
定义技能
• 能力=业绩？ • 能力=工作态度吗？ • 能力=工作年限吗？
• 能力=学历吗？
价值分配
3
薪酬所面临的问题
4
• 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 加薪的规则
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任务
保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上
级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布
招聘信息
编制岗位职责的步骤
确定大略的职 位分工
分解部门职责
明确部门职责
02 01
调整岗位职责
03 04
05 06
归并整理岗位 职责
估计每个职位 的工作量
岗位分析主要解决的问题
0
职责 优化分工、薪酬、
绩效
1
任职资格
0
薪酬、晋升、培训
2
0
工作量 编制、薪酬预算
3
5
编制职责的原则
A
因事设岗原则与因人设岗
B C
整分合原则 一般性原则
6
岗位职责编制的方法
标杆法
访谈法
职责分解法
7
观察法
工作日志法
职责分解法的步骤
01
02
梳理结构与流程
编制部门职责
03 分解为岗位职责
任职资格的构成与编制
经验
技能
专业
15
知识
职业素养
问题讨论
某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀， 公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现 在销售规模达到了20亿，人员已经达到了3700人，HR经理正 在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体 编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控 制？
运用职责矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理
员工转正及工作异动管理
培训事务等人力资源开发管理
16
定编的几类方法
劳动效率定编 ＋比例定编
02
17
03
预算控制法
01
业务数据分析法
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
18
内部公平问题
• 狮子与狼的故事 • 什么是公平？ • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io • 谁更重要？
900 800
1,000
职位级别
大部分重叠
1,875
1,500 1,563
1,200 1,250 1,250 1,000 1,000
800 职位级别
适度重叠
•薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬) ÷下一级薪酬幅度×100%
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重叠设计的原则
设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级 上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上 一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业 的贡献相对更大
50
什么时候需要设计能力工资？
某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括 现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试， 可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但 是最近2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下：
8
生产技术部部门职责
设备动力管理
• 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保 养，并建立设备档案责任到人；
施工技术
• 设备的请购； • 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实
地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决 方法；
• 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保 障施工质量；
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （1218）员工考勤等日常事务管理
经理 执行 审查 执行
培训合同管理 专员
协调配合
执行审查 审查 审查
审查 审查协调配合
执行
协调配合 执行
计划执行
审查 审查 审查
32,500 32,000 31,500
30,500 30,000 29,500
28,500 28,000 27,500
26,600 26,500 26,000
25,500 25,000 24,500
24,000 2来自百度文库,000
•样本数：100
P90 P75 P50 P25 P10 AVG : 28296
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职位评估的流程——选择对象、成立小组、明确规则
02 成立评估小组
外部专家、高 层管理者、各 部门经理、员 工代表
01 选择标准职位
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03 评估规则
• 公司与个人利益； • 岗位与任职者； • 信息充分；
职位评估的流程——评估阶段的组织模式
集体研讨
后，分别
02
评价
03
集体研讨，
01
自由评价
形成一致
45
薪资的宽带设计
46
宽带薪酬的优缺点
• 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长
47
•职位的晋升困难 •成本高
薪酬结构的划分
• 固定 • 变动 • 短期 • 长期
48
• 工作环境 • 荣誉 • 工作时间 • 地点
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的
22
职位评估的流程——模型设计
设计模型
修订模型
选择现有的模 型 基础：企业行业特点，战略重点，企业文化
23
职位评估模型设计的要素
知能 投入
24
解决问题 （过程）
应负责任 （产出）
职位评估模型设计的要素
投入
知能
25
过程
解决问题
产出
应负责任
职位评估的点数划分
目录
岗位 职责
薪酬结构
编制
职位 评估
年终奖
技能薪酬 绩效薪酬
薪酬调查
1
岗位分 析与薪 酬设计
中培网 蔡巍
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
2
引子
员工所 关注的 问题
企业所 关注的 问题
薪酬设 计目标
价值创造
价值评价