如何制定成功的品牌战略(共 54张PPT)
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制定成功的品牌战略
中国移动总部
项目汇报
二○○三年二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
议 程
项目回顾和综述 品牌架构的分析 品牌的详细设计
品牌管理的原则和初步建议
• • • 品牌管理的原则和重点 目前的问题 初步的建议
实施的要点
附件
29715-05 Final 3-5_C.ppt
２
３
４
５
29715-05 Final 3-5_C.ppt
目前各省的市场部负责品牌的人员往往资历较浅
突出问题 对品牌的影响
专业经验
• 缺乏管理经验 • 并不了解所有品牌 驱动制定的细节
对方向的影响
• 由于缺乏专门的经验， 比较不了解如何管理品 牌 - 缺乏了解品牌是什 么 - 缺乏对不同品牌驱 动设计的利弊及不 同品牌驱动之间的 影响的判断力 • 由于资历较浅，职位较 低，所能负责的范围有 限（不能为品牌成败负 责） - 在这个结构下，一 个品牌的成败的负 责人有欠明确
• 根据各省现状确定品牌驱动具 体实现方式，如资费价格、专 卖店选址、广告代理商等 • 建立专职的品牌管理团队，审 核各省公司管理人员安排 • 确定试点省市、期限和目标， 根据试点效果反馈调整推广计 划
• 设定阶段性品牌发展目标和长 期目标
• 通过定期汇报和抽样审查监督 各省品牌驱动的有效执行
• 通过增加品牌内涵和强化忠诚 度计划挽留顾客
集团公司与省公司在品牌管理上的沟通有一定 阻碍 • 品牌的具体执行计划无法高效率落实 • 省公司对地方品牌的资源投入缺乏统一的原 则 • 集团公司无法对品牌策略的贯彻执行进行有 效的监控 • 省公司内部预算资源分配无法根据品牌需求 有针对性的流动
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组织结构调整方案的优缺点比较
• 既利用省公司对当地市场 的了解，也利用了全国性 品牌的规模效应 • 使品牌战略与其他战略尽 可能保持一致 • 不同的衡量指标之间在实 现时可能存在明显冲突 • 管理职能交叉性较强，可 能引发双重领导冲突
• 对当地市场反应速度快 • 最高效的地整合分配省公 司的所有资源 • 与目前组织结构较为接近
品牌体现
品牌管理
• 公司内对品牌管理的权责未有明确定义 - 对目前品牌驱动的利用随着时间的推移和地域的不同都有很大的差别 • 有些省过去没有严格控制品牌扩展 • 目前品牌制定过程比较被动
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动感地带推出过程中发现的问题
１
许多省推动“品牌”的能力尚有不足 • 许多省反映了各地市的人力资源上的限制 • 各省对品牌所包含内容的认知有一定的差距 - 大多数的问题及方案都集中在价格改革上 目前各省的市场部所指定负责品牌的人员往往资历较浅 • 缺乏品牌推出和管理的经验（例如：北京，重庆） • 极难推动其他部门的配合 各省之间的协调和配合有待增强 • 许多各省的一些有创意的构思未经系统化的充分利用 • 动感地带的推出是在超过许多省已经推出之后才采取的措施因此有较大的过 渡问题 沟通仍然不通畅 • 集团公司与省公司之间的沟通 • 不同部门间的沟通 ＫＰＩ尚未反映出品牌的重要性
长期一致的管理品牌是十分重要的
建立品牌需要的投入是昂贵的 顾客需要花时间来理解一个品牌，并且对品牌信息做出反应 如果品牌频繁地变化，顾客就会感到迷惑 顾客对品牌体验的“不一致”非常敏感 • 品牌是一种承诺，如果你违背了这个承诺，你就失去了信誉
公司内部的很多不同力量总是想改变品牌 • 如果不进行管理的话，这些力量很可能降低一个品牌的价值
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议 程
项目回顾和综述 品牌架构的分析 品牌的详细设计
品牌管理的原则和初步建议
• • • 品牌管理的原则和重点 目前的问题 初步的建议
实施的要点
附件
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针对品牌管理的初步建议
建立健全的核心品牌管理组织 • • 品牌管理发展周期中的主要职责 清晰的职责分配
集中方式 • 集团公司负责策劃統一具 体品牌方案，设定明确的 各项指标 • 省公司执行各品牌计划 协调方式 • 集团公司主要负责品牌驱 动等方面的监控 • 省公司主要负责品牌的市 场绩效 分散方式
方案 特点
• 集团公司指导品牌发展 • 省公司负责各品牌的全面 实施，自行确定市场目标
主要 优点
• 确保对品牌有效监控 • 能确立科学的目标并调整 • 促进各省公司交流协调 • 各部门之间协调效率较高
•协调品牌驱动落实 •监视市场反应并及 时反馈 •根据本地情况调整 实际品牌驱动
直接汇报
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全国性品牌的品牌管理职责分配
集团公司对品牌进行全程监控
策略制订阶段 • 品牌定位确定 • 品牌预期效益分析 • 维护品牌的规模效应 试点推广阶段 • 试点省市的选择 • 保护现有品牌 监控调整阶段
• 定期评估品牌市场表现，包括 品牌健康度检测和经济指标
• 确定品牌定位，并根据内部实 施能力进行品牌驱动设计
• 开展全国性推广，源自文库括投资预 算、人员安排、分发品牌指导 手册、关键人员培训等
• 审批指导对品牌驱动的调整， 保证其有效性和针对性
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建议的协调型组织结构及其职责分配
明确制订品牌管理的核心流程 • • 主要的标准流程 常用的报告模板
其他的应该考虑的相关问题 • 品牌文化，信息沟通，绩效考核和能力建设
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品牌管理核心流程综述
需要为全国性品牌和地方性品牌建立相应的管理流程 • 对于全国性品牌
-
通过品牌指导手册和定期交流会议传达推广或调整计划
明确制订品牌管理的核心流程 • • 主要的标准流程 常用的报告模板
其他的应该考虑的相关问题 • 品牌文化，信息沟通，绩效考核和能力建设
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品牌管理组织结构和人员职责综述
品牌发展周期各阶段具有不同的工作重点和管理团队特点 • 品牌策略制订时期 - 高级管理层领导的高度重视和全力支持 - 与各省公司广泛交流，邀请外部品牌领域专家和顾问 - 收集综合详尽的市场调研数据和内部数据挖掘 • 品牌试点推出时期 - 任命具备高素质和营销经验的专职品牌管理人员，组建协作团队 - 通过明确的流程选择确定广告代理商等重要合作伙伴，并与之提前有效沟通 - 详细确定各项品牌驱动手段设计，有效落实到各省，并向全体员工宣传沟通 • 品牌运作管理时期 - 维持专职人员监控各类品牌驱动手段的有效执行 - 定期进行品牌表现评估汇报审查以及品牌管理人员绩效考核 集团公司和省公司具有不同的职责分配 • 对于全国性品牌 - 集团公司负责全程监管品牌的设计、试点、培训、调整和绩效评估， 审批省公司重大调整建议，维护整体品牌组合和品牌结构的完整性 - 省公司由专人协调各部门执行各类品牌驱动设计并针对市场情况作有限调整 • 对于地方性子品牌（如果有必要的话） - 集团公司负责新品牌的审批、指导和监督以及与全国性品牌的整合 - 省公司负责设计、创新、申报、执行和调整，并由专人对其市场表现负责
集团公司与省公司之间对品牌管理职责有欠 明确 • 往往什么人应该做什么决定和为什么负责 的定义模糊 没有专门部门和人员对每个品牌全面负责 • 没有专职的品牌管理人员或团队 • 客户品牌由整个市场部负责，而其他品牌 由相关部门负责
阻碍集团公司整体品牌战略的实施 • 省公司为了短期或局部利益，可能忽略甚至 损害整体品牌战略利益 • 缺乏以品牌表现好坏为核心目标的管理人员 和团队 • 缺乏以品牌为基础的综合的评估衡量机制和 个人绩效挂钩
实现 条件
• 必须设计一套科学合理的 划分目标指标的方法 • 具备矩阵式组织管理的能 力
• 省公司具有很强的品牌意 识和品牌管理能力 • 省公司目标与集团公司短 期目标基本一致
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建议采用方式
针对品牌管理的初步建议
建立健全的核心品牌管理组织 • • 品牌管理发展周期中的主要职责 清晰的职责分配
• 根据市场的需求和集团 公司所制定的框架下决 定适当的品牌驱动
• 针对市场水平和价格 位调整资费价格
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目前中国移动在集团和省公司之间的组织结构特点 和面临的挑战
目前的组织结构特点 面临的挑战
各省公司都是独立的经济实体 • 集团公司对省公司以经济指标作为主要评 估 • 省公司自行决定各品牌的实现目标和方式 • 市场部不容易直接影响其他部门 • 省公司对全国性品牌与地方性品牌混合管 理
职责 集团公司 权力
• 持续性跟踪品牌的实 • 实施全国范围的部分 牌驱动 （例如广告营 销）
• 创建、重新定位
• 确定全国性广告代理 • 审批地方性广告代理的 选择
• 落实具体的品牌驱动手 段
• 撤销品牌 • 调整品牌定位
职责
省公司 权力
• 提供当地市场发展趋势 • 对品牌设计提供建议
• 持续实施和密切监控 牌驱动与执行的正确 • 上报品牌的市场反应
品牌管理核心部门职能 组织结构设计思路 • 品牌管理委员会由集团公司高级管理 层领导和市场部主要领导组成，全面 决策品牌的重大事宜 • 品牌管理人员主要受省公司领导，同 时与集团公司品牌管理人员之间保持 充足的沟通交流 • 集团公司各品牌应拥有独立的专职品 牌管理人员 • 当省公司市场部人力资源缺乏时，可 以指定一人负责两个以上品牌执行监 管，但全国性品牌与地方性品牌的管 理应该尽量相互隔离 • 品牌管理人员主要职责是贯彻总体品 牌方针计划，协调和监控各相关部门 对品牌驱动的实施
只有长期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能体现出来
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内部分析时体现出的一些品牌管理问题
品牌战略 • 各省级公司的品牌组合差别很大 - 当地低价位品牌挤压了全国性品牌 • 当前的品牌架构比较模糊，缺乏顾客针对性 • 即使在全国性品牌中，品牌个性及承诺相对不清晰 • 数据业务在品牌战略所扮演的角色缺乏明确 • 现有的品牌间没有利用品牌驱动来使其差异化 - 现有的品牌差异不大 • 全国性品牌在各地品牌支撑/驱动因素差异很大 - 品牌形象 - 服务水平 - 包含内容
主要 缺点
• 无法针对各省份具体情况 • 省公司运作失去灵活性 • 职能，权利和责任不完全 吻合 • 与目前组织机构差距较大 • 品牌地方性的要求较低 • 集团公司具有非常高素质 的品牌管理团队 • 集团公司对省公司有全方 位的考核体系
• 缺乏全国性的品牌组合管 理 • 难以对品牌实施有效监控 • 降低全国性品牌资产价值
省公司必须经过严明的审批流程才能对品牌驱动作重大调整 集团公司必须定期对全国性品牌在各省的运作状况进行详细的考 核，建立具体的考核机制和流程 建立严格的审核制度和监控机制
•
对于地方性品牌
-
每项流程应该由发起方负责推动整个流程的进度 • • • 全国性品牌的创建、淘汰和重大调整由集团公司发起并负责 全国性品牌的局部调整，地方性品牌的建立由省公司发起并负责 广告代理商选择流程使用《竞标候选人分析表》、《竞标评估表》
对效率的影响
职能分配 品牌的人员 往往资历较浅
影响能力
• 不能从品牌管理／ 负责人的角度大力 的影响其他部门
• 很难直接要求／ 得其他部门的配 ，例如： - 客户服务 - 记费中心 - 呼叫中心 - 网络规划
职责范围
• 有限的职责范围 • 不能为品牌成败负 责
• 许多方面的工作 需要获得上面的 准，因此推动效 回受到负面的影
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品牌管理各阶段具有不同的工作重点
策略制订阶段 推广实施阶段 监控调整阶段
• 收集内外部信息，包括市场调 研、内部数据挖掘、政策法规 和竞争环境分析 • 与高级管理层、各省公司及品 牌专家和顾问充分交流 • 确定完整的品牌组合和品牌构 架、确保各品牌间的独特性以 及与集团战略的一致性
品牌管理委员会 集 团 公 司 •确定品牌总体架构 •确保品牌组合与公司 战略相一致 •设计品牌基本内容
专职品牌管理人员 •品牌驱动具体设计 •品牌绩效衡量 •对各省地方性品牌 协调,培训和指导
直接汇报 市场部
间接 品牌管理协调员 汇报
省 公 司
•协调分配必要的资源 •控制全国性品牌与地 方性品牌的平衡 •上报市场发展动态 •建议新的地方性品牌
中国移动总部
项目汇报
二○○三年二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
议 程
项目回顾和综述 品牌架构的分析 品牌的详细设计
品牌管理的原则和初步建议
• • • 品牌管理的原则和重点 目前的问题 初步的建议
实施的要点
附件
29715-05 Final 3-5_C.ppt
２
３
４
５
29715-05 Final 3-5_C.ppt
目前各省的市场部负责品牌的人员往往资历较浅
突出问题 对品牌的影响
专业经验
• 缺乏管理经验 • 并不了解所有品牌 驱动制定的细节
对方向的影响
• 由于缺乏专门的经验， 比较不了解如何管理品 牌 - 缺乏了解品牌是什 么 - 缺乏对不同品牌驱 动设计的利弊及不 同品牌驱动之间的 影响的判断力 • 由于资历较浅，职位较 低，所能负责的范围有 限（不能为品牌成败负 责） - 在这个结构下，一 个品牌的成败的负 责人有欠明确
• 根据各省现状确定品牌驱动具 体实现方式，如资费价格、专 卖店选址、广告代理商等 • 建立专职的品牌管理团队，审 核各省公司管理人员安排 • 确定试点省市、期限和目标， 根据试点效果反馈调整推广计 划
• 设定阶段性品牌发展目标和长 期目标
• 通过定期汇报和抽样审查监督 各省品牌驱动的有效执行
• 通过增加品牌内涵和强化忠诚 度计划挽留顾客
集团公司与省公司在品牌管理上的沟通有一定 阻碍 • 品牌的具体执行计划无法高效率落实 • 省公司对地方品牌的资源投入缺乏统一的原 则 • 集团公司无法对品牌策略的贯彻执行进行有 效的监控 • 省公司内部预算资源分配无法根据品牌需求 有针对性的流动
29715-05 Final 3-5_C.ppt
组织结构调整方案的优缺点比较
• 既利用省公司对当地市场 的了解，也利用了全国性 品牌的规模效应 • 使品牌战略与其他战略尽 可能保持一致 • 不同的衡量指标之间在实 现时可能存在明显冲突 • 管理职能交叉性较强，可 能引发双重领导冲突
• 对当地市场反应速度快 • 最高效的地整合分配省公 司的所有资源 • 与目前组织结构较为接近
品牌体现
品牌管理
• 公司内对品牌管理的权责未有明确定义 - 对目前品牌驱动的利用随着时间的推移和地域的不同都有很大的差别 • 有些省过去没有严格控制品牌扩展 • 目前品牌制定过程比较被动
29715-05 Final 3-5_C.ppt
动感地带推出过程中发现的问题
１
许多省推动“品牌”的能力尚有不足 • 许多省反映了各地市的人力资源上的限制 • 各省对品牌所包含内容的认知有一定的差距 - 大多数的问题及方案都集中在价格改革上 目前各省的市场部所指定负责品牌的人员往往资历较浅 • 缺乏品牌推出和管理的经验（例如：北京，重庆） • 极难推动其他部门的配合 各省之间的协调和配合有待增强 • 许多各省的一些有创意的构思未经系统化的充分利用 • 动感地带的推出是在超过许多省已经推出之后才采取的措施因此有较大的过 渡问题 沟通仍然不通畅 • 集团公司与省公司之间的沟通 • 不同部门间的沟通 ＫＰＩ尚未反映出品牌的重要性
长期一致的管理品牌是十分重要的
建立品牌需要的投入是昂贵的 顾客需要花时间来理解一个品牌，并且对品牌信息做出反应 如果品牌频繁地变化，顾客就会感到迷惑 顾客对品牌体验的“不一致”非常敏感 • 品牌是一种承诺，如果你违背了这个承诺，你就失去了信誉
公司内部的很多不同力量总是想改变品牌 • 如果不进行管理的话，这些力量很可能降低一个品牌的价值
29715-05 Final 3-5_C.ppt
议 程
项目回顾和综述 品牌架构的分析 品牌的详细设计
品牌管理的原则和初步建议
• • • 品牌管理的原则和重点 目前的问题 初步的建议
实施的要点
附件
29715-05 Final 3-5_C.ppt
针对品牌管理的初步建议
建立健全的核心品牌管理组织 • • 品牌管理发展周期中的主要职责 清晰的职责分配
集中方式 • 集团公司负责策劃統一具 体品牌方案，设定明确的 各项指标 • 省公司执行各品牌计划 协调方式 • 集团公司主要负责品牌驱 动等方面的监控 • 省公司主要负责品牌的市 场绩效 分散方式
方案 特点
• 集团公司指导品牌发展 • 省公司负责各品牌的全面 实施，自行确定市场目标
主要 优点
• 确保对品牌有效监控 • 能确立科学的目标并调整 • 促进各省公司交流协调 • 各部门之间协调效率较高
•协调品牌驱动落实 •监视市场反应并及 时反馈 •根据本地情况调整 实际品牌驱动
直接汇报
29715-05 Final 3-5_C.ppt
全国性品牌的品牌管理职责分配
集团公司对品牌进行全程监控
策略制订阶段 • 品牌定位确定 • 品牌预期效益分析 • 维护品牌的规模效应 试点推广阶段 • 试点省市的选择 • 保护现有品牌 监控调整阶段
• 定期评估品牌市场表现，包括 品牌健康度检测和经济指标
• 确定品牌定位，并根据内部实 施能力进行品牌驱动设计
• 开展全国性推广，源自文库括投资预 算、人员安排、分发品牌指导 手册、关键人员培训等
• 审批指导对品牌驱动的调整， 保证其有效性和针对性
29715-05 Final 3-5_C.ppt
建议的协调型组织结构及其职责分配
明确制订品牌管理的核心流程 • • 主要的标准流程 常用的报告模板
其他的应该考虑的相关问题 • 品牌文化，信息沟通，绩效考核和能力建设
29715-05 Final 3-5_C.ppt
品牌管理核心流程综述
需要为全国性品牌和地方性品牌建立相应的管理流程 • 对于全国性品牌
-
通过品牌指导手册和定期交流会议传达推广或调整计划
明确制订品牌管理的核心流程 • • 主要的标准流程 常用的报告模板
其他的应该考虑的相关问题 • 品牌文化，信息沟通，绩效考核和能力建设
29715-05 Final 3-5_C.ppt
品牌管理组织结构和人员职责综述
品牌发展周期各阶段具有不同的工作重点和管理团队特点 • 品牌策略制订时期 - 高级管理层领导的高度重视和全力支持 - 与各省公司广泛交流，邀请外部品牌领域专家和顾问 - 收集综合详尽的市场调研数据和内部数据挖掘 • 品牌试点推出时期 - 任命具备高素质和营销经验的专职品牌管理人员，组建协作团队 - 通过明确的流程选择确定广告代理商等重要合作伙伴，并与之提前有效沟通 - 详细确定各项品牌驱动手段设计，有效落实到各省，并向全体员工宣传沟通 • 品牌运作管理时期 - 维持专职人员监控各类品牌驱动手段的有效执行 - 定期进行品牌表现评估汇报审查以及品牌管理人员绩效考核 集团公司和省公司具有不同的职责分配 • 对于全国性品牌 - 集团公司负责全程监管品牌的设计、试点、培训、调整和绩效评估， 审批省公司重大调整建议，维护整体品牌组合和品牌结构的完整性 - 省公司由专人协调各部门执行各类品牌驱动设计并针对市场情况作有限调整 • 对于地方性子品牌（如果有必要的话） - 集团公司负责新品牌的审批、指导和监督以及与全国性品牌的整合 - 省公司负责设计、创新、申报、执行和调整，并由专人对其市场表现负责
集团公司与省公司之间对品牌管理职责有欠 明确 • 往往什么人应该做什么决定和为什么负责 的定义模糊 没有专门部门和人员对每个品牌全面负责 • 没有专职的品牌管理人员或团队 • 客户品牌由整个市场部负责，而其他品牌 由相关部门负责
阻碍集团公司整体品牌战略的实施 • 省公司为了短期或局部利益，可能忽略甚至 损害整体品牌战略利益 • 缺乏以品牌表现好坏为核心目标的管理人员 和团队 • 缺乏以品牌为基础的综合的评估衡量机制和 个人绩效挂钩
实现 条件
• 必须设计一套科学合理的 划分目标指标的方法 • 具备矩阵式组织管理的能 力
• 省公司具有很强的品牌意 识和品牌管理能力 • 省公司目标与集团公司短 期目标基本一致
29715-05 Final 3-5_C.ppt
建议采用方式
针对品牌管理的初步建议
建立健全的核心品牌管理组织 • • 品牌管理发展周期中的主要职责 清晰的职责分配
• 根据市场的需求和集团 公司所制定的框架下决 定适当的品牌驱动
• 针对市场水平和价格 位调整资费价格
29715-05 Final 3-5_C.ppt
目前中国移动在集团和省公司之间的组织结构特点 和面临的挑战
目前的组织结构特点 面临的挑战
各省公司都是独立的经济实体 • 集团公司对省公司以经济指标作为主要评 估 • 省公司自行决定各品牌的实现目标和方式 • 市场部不容易直接影响其他部门 • 省公司对全国性品牌与地方性品牌混合管 理
职责 集团公司 权力
• 持续性跟踪品牌的实 • 实施全国范围的部分 牌驱动 （例如广告营 销）
• 创建、重新定位
• 确定全国性广告代理 • 审批地方性广告代理的 选择
• 落实具体的品牌驱动手 段
• 撤销品牌 • 调整品牌定位
职责
省公司 权力
• 提供当地市场发展趋势 • 对品牌设计提供建议
• 持续实施和密切监控 牌驱动与执行的正确 • 上报品牌的市场反应
品牌管理核心部门职能 组织结构设计思路 • 品牌管理委员会由集团公司高级管理 层领导和市场部主要领导组成，全面 决策品牌的重大事宜 • 品牌管理人员主要受省公司领导，同 时与集团公司品牌管理人员之间保持 充足的沟通交流 • 集团公司各品牌应拥有独立的专职品 牌管理人员 • 当省公司市场部人力资源缺乏时，可 以指定一人负责两个以上品牌执行监 管，但全国性品牌与地方性品牌的管 理应该尽量相互隔离 • 品牌管理人员主要职责是贯彻总体品 牌方针计划，协调和监控各相关部门 对品牌驱动的实施
只有长期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能体现出来
29715-05 Final 3-5_C.ppt
内部分析时体现出的一些品牌管理问题
品牌战略 • 各省级公司的品牌组合差别很大 - 当地低价位品牌挤压了全国性品牌 • 当前的品牌架构比较模糊，缺乏顾客针对性 • 即使在全国性品牌中，品牌个性及承诺相对不清晰 • 数据业务在品牌战略所扮演的角色缺乏明确 • 现有的品牌间没有利用品牌驱动来使其差异化 - 现有的品牌差异不大 • 全国性品牌在各地品牌支撑/驱动因素差异很大 - 品牌形象 - 服务水平 - 包含内容
主要 缺点
• 无法针对各省份具体情况 • 省公司运作失去灵活性 • 职能，权利和责任不完全 吻合 • 与目前组织机构差距较大 • 品牌地方性的要求较低 • 集团公司具有非常高素质 的品牌管理团队 • 集团公司对省公司有全方 位的考核体系
• 缺乏全国性的品牌组合管 理 • 难以对品牌实施有效监控 • 降低全国性品牌资产价值
省公司必须经过严明的审批流程才能对品牌驱动作重大调整 集团公司必须定期对全国性品牌在各省的运作状况进行详细的考 核，建立具体的考核机制和流程 建立严格的审核制度和监控机制
•
对于地方性品牌
-
每项流程应该由发起方负责推动整个流程的进度 • • • 全国性品牌的创建、淘汰和重大调整由集团公司发起并负责 全国性品牌的局部调整，地方性品牌的建立由省公司发起并负责 广告代理商选择流程使用《竞标候选人分析表》、《竞标评估表》
对效率的影响
职能分配 品牌的人员 往往资历较浅
影响能力
• 不能从品牌管理／ 负责人的角度大力 的影响其他部门
• 很难直接要求／ 得其他部门的配 ，例如： - 客户服务 - 记费中心 - 呼叫中心 - 网络规划
职责范围
• 有限的职责范围 • 不能为品牌成败负 责
• 许多方面的工作 需要获得上面的 准，因此推动效 回受到负面的影
29715-05 Final 3-5_C.ppt
品牌管理各阶段具有不同的工作重点
策略制订阶段 推广实施阶段 监控调整阶段
• 收集内外部信息，包括市场调 研、内部数据挖掘、政策法规 和竞争环境分析 • 与高级管理层、各省公司及品 牌专家和顾问充分交流 • 确定完整的品牌组合和品牌构 架、确保各品牌间的独特性以 及与集团战略的一致性
品牌管理委员会 集 团 公 司 •确定品牌总体架构 •确保品牌组合与公司 战略相一致 •设计品牌基本内容
专职品牌管理人员 •品牌驱动具体设计 •品牌绩效衡量 •对各省地方性品牌 协调,培训和指导
直接汇报 市场部
间接 品牌管理协调员 汇报
省 公 司
•协调分配必要的资源 •控制全国性品牌与地 方性品牌的平衡 •上报市场发展动态 •建议新的地方性品牌