(整理)周三多管理学讲稿8.

第八章

第九章

第十章组织设计

第一节：组织与组织设计

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计；纵向的管理层级设计。

一、组织设计的必要性分析

组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题；现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计；管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动；管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。

组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求；能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

二、组织设计的任务和原则

（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书；组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：职能与职务的分析与设计；部门设计；层级设计。

（二）组织设计原则

分工协作原则分工协作原则是指按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级部门和人员的目标和任务，使各部门和人员都明确在实现组织目标过程中应承担的职责和职权，并明确各部门和人员间的关系和配合方法。分工可以提高效率。随着组织社会活动范围和组织规模的扩大，分工也越来越细。怎样使分工和协作有机的结合起来，就成为分工协作原则研究的核心问题。

统一指挥原则指一个人只应听从一个上级的命令和指挥，只有这样，上级的指示才能很好地贯彻执行，上下级对最终成果的责任感才能加强。强调“一个头”指挥是组织有序性和效率性的要求。“多头领导”和“政出多门”往往使组织陷入混乱和低效率。

管理宽度适宜原则作为管理宽度适宜原则，它是强调在设计组织结构时，应考虑到管理人员有效指挥，管辖其直接下属人数的适用性。人数过多或过少都或降低管理效率。

权责对等原则是指职权和职责必须保持动态对等。在设计组织结构时，既要规定每个层次和部门的人员的职责范围，也要授予他们完成职责所必须的职权，这就是权责对等。管理者进入某一职位担任某一职务时，他拥有职务范围内的管理权限，但他同时也应履行与职权相应的义务。职权和职责统一和对等是总指导基本原则。权责分离，有权无责或有责无权，都会影响组织的效能。

弹性（柔性）结构原则是指组织若要获得成功，就必须有能力适应变化着的环境，也就是组织必须具有弹性。由于内外环境条件是不断变化的，所以组织为求生存发展，必须针

对这些条件做适应性调整。僵化的组织，必将被淘汰。

组织设计的影响因素

（一）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：

对传统的职位和职能部门进行相应的调整

根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性

（二）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：

数量扩大阶段——单一组织结构

地区开拓阶段——建立职能部门

纵向联合发展阶段——建立职能结构

产品多样化阶段——建立产品型组织结构

梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：

防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动

探险者型——柔性、分权化的组织结构

分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构

反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的总体设想与筹划，是组织获取长久竞争优势的基础。管理学者钱德勒通过对数十家大公司发展史的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。依据钱德勒等人的研究，可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段：⑴初期扩张和资源积累阶段组织结构较为简单；⑵资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；⑶持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场，战略重点放在研究开发职能和内部协调职能上，倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构；⑷多元化经营阶段由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。一般来说，组织的战略选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；此外，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门的相应改变并提供支持。总而言之，与组织战略相适应的结构形式才能成功地贯彻实施战略，将组织战略融进日常的生产经营活动中，与战略不适应的组织结构会成为阻碍战略发挥作用、产生效力的巨大抑制力量。

组织作为存在于一定社会环境之中的开放系统，需要不断地与环境交换信息和资源才能生存与发展，所以必然会受到各种环境力量的影响。但外部环境是组织无法控制的，组织