项目进度管理 PPT
合集下载
项目进度和成本管理课件(1).pptx
5
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
6
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
33
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
16
前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
6
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
33
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
16
前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目进度管理高级正式版ppt
项目进度(jìndù)管理高级
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
第一页，共19页。
进度( jìndù)管理6个过程
一、活动定义--------------------------------（计划过程组） 二、活动排序--------------------------------（计划过程组） 三、活动资源估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 四、活动历时估算(ɡū suàn)---------------------------（计划过程组） 五、制定进度计划---------------------------（计划过程组） 六、进度控制--------------------------------（监控过程组）
输入
活动清单 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单 批准的变更请求
工具与技术
前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后
输出
活动计划网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更
第六页，共19页。
前导图法(tú fǎ)（单代号网络图）PDM
一种利用节点表示活动(huó dòng)，用箭线表示活动(huó dòng)逻辑的项目一事件必须有唯一的一个代号
任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动
A
1
C
3
E
开始
(kāis
hǐ)
B
2
D
4
结束
F
第九页，共19页。
三、活动资源(zīyuán)估算
工程项目成本及进度管理PPT课件118页
项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是 孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值， 必须追求它们之间的平衡，成本控制的 周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本 为主。成本控制需要及时、准确的信息 反馈，包括工程消耗、工程完成程度、 质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、 差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先 要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然 后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适 当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主 要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业 和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库 基础数据的抽取 模型的建立 点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在 一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢 得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务 全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。 价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物 力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高， 则干脆直接实行业务流程外包。
15施工项目进度管理ppt课件
(2) 分析进度偏差时间是否大于总时差。若某项工作 的进度偏差时间大于该工作的总时差，则将影响后 续工作和总工期，必须采取措施进行调整；若进度 偏差时间小于或等于该工作的总时差，则不会影响 工程总工期，但是否影响后续工作，尚需分析此偏 差与自由时差的大小关系才能确定。
(3) 分析进度偏差时间是否大于自由时差。若某项 工作的进度偏差时间大于该工作的自由时差，说明 此偏差必然对后续工作产生影响，应该如何调整， 应根据后续工作的允许影响程度而定；若进度偏差 时间小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作 毫无影响，不必调整。
三、S形曲线比较法
(1) 项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在计 划S形曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前；若 落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者 一致。
(2) 项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间如图所示。
Байду номын сангаас
四、香蕉形曲线比较法
以各项工作的最早开始时间安排进度所绘制的 S形曲线，简称ES曲线；以各项工作的最迟开始时 间安排进度所绘制的S形曲线，简称LS曲线。只要 实际完成量曲线在两条曲线之间，就不影响总的进 度。
三、施工项目进度计划的实施 检查各层次的计划，并进一步编制月(旬)作业计划。 综合平衡，做好主要资源的优化配置。 层层签订承包合同，并签发施工任务书。 全面实行层层计划交底，保证全体人员共同参与计划实施。 做好施工记录，掌握现场实际情况。 做好施工中的调度工作。 预测干扰因素，采取预控措施。
第三节 施工项目进度计划的检查
4．施工项目进度检查结果的处理 对施工进度检查的结果要形成进度报告，把检查比较的 结果及有关施工进度现状和发展趋势提供给项目经理及 各级业务职能负责人。 进度控制报告一般由计划负责人或进度管理人员与其 他项目管理人员协作编写。 报告时间一般与进度检查时间相协调。 报告内容：进度执行情况的综合描述，实际进度与计 划进度的对比资料，进度计划的实施问题及原因分析， 进度执行情况对质量、平安、成本等的影响情况，采取 的措施和对未来计划进度的预测。
保障项目进度课件
加强沟通
技术攻关
组织技术专家进行攻效的沟通机制，确保信息传递的及时 性和准确性。
02
01
寻求外部支持
与相关方沟通协调，争取政策或资源支持， 降低外部因素对项目进度的影响。
04
03
预防措施
制定详细计划
在项目开始阶段就制定详细的进度计 划，充分考虑各种可能出现的风险和 延误因素。
1.谢谢聆 听
灵活性
1.C 项目进度管理要具备灵活性，能够应对项目 中的变化和不确定性因素，及时调整计划和 资源。
沟通协作
1.D 项目进度管理需要良好的沟通协作，确保信
息畅通，团队成员能够协同工作，共同推进 项目的进展。
保障项目进度的方法
02
制定详细的项目计划
01
02
03
确定项目目标
明确项目的预期结果，确 保所有相关人员对项目目 标有共同的理解。
资源不足
项目所需资源未能及时 到位，导致进度受阻。
技术难题
项目中遇到的技术难题 超出了预期，需要额外 时间解决。
沟通不畅
团队内部或与外部合作 伙伴之间的沟通障碍， 导致信息传递不及时或 不准确。
外部因素
如政策变化、市场环境 变化等不可控因素，对 项目进度产生影响。
采取补救措施
优化资源分配
重新评估资源需求，合理调配资源，确保关 键任务得到优先保障。
文档管理
建立完善的文档管理制度， 确保项目过程中的所有重 要信息都能得到妥善保存 和查阅。
合理配置项目资源
人力分配
根据项目的需要合理分配人力资 源，确保关键任务得到足够的人
手支持。
物力资源
根据项目需要采购和租赁必要的设 备和物资，确保项目顺利进行。
建设工程进度管理ppt课件
23
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
演讲稿项目管理--项目进度(超详细).ppt
19
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系FTS(finish to start)：某一工 作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开 始的顺序关系；
18
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14
任务名称 100电动自行车 110总体方案 111总体框架 112单元定义 120车体 121车体设计 122车体试制 123车体试验 130电动机 131电动机研究 132电动机设计 133电动机试制 134电动机试验 140电池 141电池研究 142电池设计 143电池试制 144电池试验 150总装与测试 151总装 152测试
1
第一，为什么学？
俗话说：进度管理实际就是按期交付业主 。 学者认为：进确保项目在规定的时间内完成。 具体讲：包括项目进度计划编制、进度控制等。
第三，怎么学？
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系FTS(finish to start)：某一工 作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开 始的顺序关系；
18
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
网络图
时间(时间单位)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14
任务名称 100电动自行车 110总体方案 111总体框架 112单元定义 120车体 121车体设计 122车体试制 123车体试验 130电动机 131电动机研究 132电动机设计 133电动机试制 134电动机试验 140电池 141电池研究 142电池设计 143电池试制 144电池试验 150总装与测试 151总装 152测试
1
第一，为什么学？
俗话说：进度管理实际就是按期交付业主 。 学者认为：进确保项目在规定的时间内完成。 具体讲：包括项目进度计划编制、进度控制等。
第三，怎么学？
项目3进度管理.ppt
结构
功能
支出
收益
质量
经济性
时间
建设时间
使用期限
建设项目的目标系统（建设和使用）
使用者满意程度
工程项目进度控制应以实现工程项目合同约定的交工日期为最终目标。工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证工程质量和增加工程实际成本的条件下，适当缩短工期。工程项目进度控制的总目标应进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约的目标体系。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或实施阶段分解为完工分目标，按年、季、月计划期分解为时间分目标。
建设项目总进度目标的论证
OPM 业主方进度控制
DPM 设计方进度控制
CPM 施工方进度控制
SPM 供货方进度控制
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。
业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括： 设计前准备阶段的工作进度； 设计工作进度； 招标工作进度； 施工前准备工作进度； 工程施工和设备安装工作进度； 工程物资采购工作进度； 项目动用前的准备工作进度等。
能源费
投资 （一次性费用）
经常费 （使用阶段费）
投资的回收
租金收入
利润
税收
（社会效益）
内部与外部的关系
环境条件
生产和生活的条件
与环境、毗邻建筑的协调
风格
内涵的表达
装饰、美观
安全可靠
生产和生活的使用功能
维护的方便
体形、造型
先进新颖
空间的使用建筑物理的功能—声、光、热、通风
符合使用者的要求
建设地点
建设形式
功能
支出
收益
质量
经济性
时间
建设时间
使用期限
建设项目的目标系统（建设和使用）
使用者满意程度
工程项目进度控制应以实现工程项目合同约定的交工日期为最终目标。工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证工程质量和增加工程实际成本的条件下，适当缩短工期。工程项目进度控制的总目标应进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约的目标体系。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或实施阶段分解为完工分目标，按年、季、月计划期分解为时间分目标。
建设项目总进度目标的论证
OPM 业主方进度控制
DPM 设计方进度控制
CPM 施工方进度控制
SPM 供货方进度控制
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。
业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括： 设计前准备阶段的工作进度； 设计工作进度； 招标工作进度； 施工前准备工作进度； 工程施工和设备安装工作进度； 工程物资采购工作进度； 项目动用前的准备工作进度等。
能源费
投资 （一次性费用）
经常费 （使用阶段费）
投资的回收
租金收入
利润
税收
（社会效益）
内部与外部的关系
环境条件
生产和生活的条件
与环境、毗邻建筑的协调
风格
内涵的表达
装饰、美观
安全可靠
生产和生活的使用功能
维护的方便
体形、造型
先进新颖
空间的使用建筑物理的功能—声、光、热、通风
符合使用者的要求
建设地点
建设形式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2018年7月19日2时26分 4
2、进度计划编制的基本要求 1）运用科学的管理方法编制进度计划，提高计 划的科学性和实用性； 2）落实编制计划的条件（资源、方法、工艺、 环境），避免过多的假定而使计划失去指导作用； 3）大中型、复杂的和工期长的项目要实行分期、 分段编制进度计划，对不同阶段和时期，提出相应 的进度计划，保持计划指导项目实施的作用； 4）进度计划应保证项目总目标的工期目标； 5）进度计划的要保证项目进展均衡和连续； 6）进度计划应与费用、质量、安全等目标相协
2018年7月19日2时26分 8
4、进度计划的编制方法 1）网络图法； 2）甘特图法（横道图）。
2018年7月19日2时26分
9
进度计划
0 0 110 © Ê ¹ ¤ 1× ¼ ¸ ± 0 0 1 1 1 0 2 121 Á Í · ½ ¿ ª Í Ú 1¹ ¤Ì ³ 1 0 2 2 0 4 122 Ø µ Ï Â ½ á ¹ ¤ ¹ Ì ³ 2¹ ¤Ì ³ 2 0 4 4 0 6 123 ù » ´ ¡ ½ á ¹ 2 4 0 6
(网络图)
8 0 132 ÷ Ö ¥ Â 7½ á ¹ 8 0 15
6 0 8 131 º È · ¿ ½ á ¹ 2 6 0 8
FS2
15
180 140 3 285
105 210 Ý Ã Î æ ¤Ì ¹ ³ 105 315 23 2 27 166 ç µ Ì Ý ¹ ¤Ì ³ 4 25 2 29
SS1
2018年7月19日2时26分
10
进度计划(甘特图)
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
项目名称
110 施 工 准 备 121 土 方 开 挖 122地下结构工程 131主体框架结构 132 砌 体 工 程 140 屋 面 工 程 151 楼地面工程 152 门 窗 工 程 153 装 饰 工 程 161 给排水工程 162 采暖通风工程 163 强 电 工 程 164 弱 电 工 程 165 消 防 工 程 170 室 外 工 程 180 竣 工 验 收 190 项 目 管 理
29 22 2 27 162 ¨ Í ç ·² É 5Å ¯ ¤ ¹ Ì ³ 24 2 29 22 1 28 164 Ç Ö Ä Ü » ¯ 6¹ ¤Ì ³ 23 1 29
17 1 22 151 ¥  µ Ø Ã æ 5¹ ¤Ì ³ 18 1 23
22 2 27 165 û Ï · À 5¹ ¤Ì ³ 24 2 29 18 6 23 152 Å Ã ´ ° 5¹ ¤Ì ³ 24 6 29
项目管 理中重 要管理 之一
2018年7月19日2时26分
3
项目进度计划
项目进度计划
是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始 和完成时间及相互衔接关系的计划。 1、进度计划的编制依据 1）项目总目标对时间（工期）的要求； 2）项目特点； 3）项目的技术经济条件； 4）项目的外部和环境条件； 5）项目各项工作或项目结构分解的时间估计； 6）项目的资源供应状况。
2018年7月19日2时26分 5
调，不仅要有利于工期总目标的实现，还要有利 于费用、质量、安全等目标的实现。 3、进度计划的编制步骤 不同类型的进度计划，其编制步骤有所不同。 但是以下的步骤是必不可少的： 1）项目描述。其主要内容包括：项目名称、项 目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、 工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。
2018年7月19日2时26分
6
项目描述表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 名称 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 审核意见： 项目描述
2018年7月19日2时26分
7
2）项目分解与活动界定。要编制较完善的项 目进度计划，就必须进行项目分解（一般采用项 目分解结构技术），以明确项目所包含的各项工 作和活动；活动界定，就是明确为了实现项目目 标需要进行的各项活动。活动就是项目工作分解 结构中确定的工作任务和工作元素； 3）工作描述。就是在项目分解的基础上，需 要把分解后的工作名称的具体内容和要求描述清 楚和明确。工作描述即是编制项目计划的依据， 也是项目实施中工作人员领会工作内容的依据。
FS2
SS2
28
SS14
10 0 133 ö Æ Ì å 7¹ ¤Ì ³ 10 0
17
17
17 2 27 161 ø ¸ Å Ë ® 10 ¹ ¤Ì ³ 19 2 29
17 2 163 ¿ Ç µ ç 10 ¹ ¤Ì ³¿ ¹ ¤ 1Ñ é Õ Ê 29 0 30
工期
15 30 45 60 90 30 30 30 90 90 75 90 30 90 30 15 330
2002年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月
说明：关键工序
2018年7月19日2时26分
：
非关键工序 ：
总机动时间：
11
项目里程碑
项目里程碑
是项目计划的一种表达形式。它用里程碑图表 示项目重大事件计划完成时间的重要方式。 项目里程碑计划的编制方式 1、根据项目的总目标和特点编制项目里程碑 计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划 的依据。 2、按照各个单项或单位项目的进度计划和项 目特点编制里程碑计划，并以此作为进度控制的 依据之一。
项目进度[时间]管理
牵 一 发 而 动 质量 时间 全 目标 身 成本
时间就是金钱，效率就是生命。
一个项目能否在预定的时间内完成， 是项目实施的最重要的问题之一，也是进 行项目管理所追求的目标之一。 在市场经济条件下，项目进度管理尤为 重要。
2018年7月19日2时26分 2
项目进度管理
项目进度计划 项目里程碑 项目进度控制
FF2
12 0 153 ° ×Î Ê 16 ¹ ¤Ì ³ 12 0 28 26 0 27 171 À µ  ·¤ ¹ Ì ³ 1 26 0 27 27 0 28 172 £ Í ³ µ ³ ¡ ¹ ¤Ì ³ 1 27 0 28
SS11
28 0 29 173 Ì Â » ¯ ¹ ¤Ì ³ 1 28 0 29
2、进度计划编制的基本要求 1）运用科学的管理方法编制进度计划，提高计 划的科学性和实用性； 2）落实编制计划的条件（资源、方法、工艺、 环境），避免过多的假定而使计划失去指导作用； 3）大中型、复杂的和工期长的项目要实行分期、 分段编制进度计划，对不同阶段和时期，提出相应 的进度计划，保持计划指导项目实施的作用； 4）进度计划应保证项目总目标的工期目标； 5）进度计划的要保证项目进展均衡和连续； 6）进度计划应与费用、质量、安全等目标相协
2018年7月19日2时26分 8
4、进度计划的编制方法 1）网络图法； 2）甘特图法（横道图）。
2018年7月19日2时26分
9
进度计划
0 0 110 © Ê ¹ ¤ 1× ¼ ¸ ± 0 0 1 1 1 0 2 121 Á Í · ½ ¿ ª Í Ú 1¹ ¤Ì ³ 1 0 2 2 0 4 122 Ø µ Ï Â ½ á ¹ ¤ ¹ Ì ³ 2¹ ¤Ì ³ 2 0 4 4 0 6 123 ù » ´ ¡ ½ á ¹ 2 4 0 6
(网络图)
8 0 132 ÷ Ö ¥ Â 7½ á ¹ 8 0 15
6 0 8 131 º È · ¿ ½ á ¹ 2 6 0 8
FS2
15
180 140 3 285
105 210 Ý Ã Î æ ¤Ì ¹ ³ 105 315 23 2 27 166 ç µ Ì Ý ¹ ¤Ì ³ 4 25 2 29
SS1
2018年7月19日2时26分
10
进度计划(甘特图)
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
项目名称
110 施 工 准 备 121 土 方 开 挖 122地下结构工程 131主体框架结构 132 砌 体 工 程 140 屋 面 工 程 151 楼地面工程 152 门 窗 工 程 153 装 饰 工 程 161 给排水工程 162 采暖通风工程 163 强 电 工 程 164 弱 电 工 程 165 消 防 工 程 170 室 外 工 程 180 竣 工 验 收 190 项 目 管 理
29 22 2 27 162 ¨ Í ç ·² É 5Å ¯ ¤ ¹ Ì ³ 24 2 29 22 1 28 164 Ç Ö Ä Ü » ¯ 6¹ ¤Ì ³ 23 1 29
17 1 22 151 ¥  µ Ø Ã æ 5¹ ¤Ì ³ 18 1 23
22 2 27 165 û Ï · À 5¹ ¤Ì ³ 24 2 29 18 6 23 152 Å Ã ´ ° 5¹ ¤Ì ³ 24 6 29
项目管 理中重 要管理 之一
2018年7月19日2时26分
3
项目进度计划
项目进度计划
是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始 和完成时间及相互衔接关系的计划。 1、进度计划的编制依据 1）项目总目标对时间（工期）的要求； 2）项目特点； 3）项目的技术经济条件； 4）项目的外部和环境条件； 5）项目各项工作或项目结构分解的时间估计； 6）项目的资源供应状况。
2018年7月19日2时26分 5
调，不仅要有利于工期总目标的实现，还要有利 于费用、质量、安全等目标的实现。 3、进度计划的编制步骤 不同类型的进度计划，其编制步骤有所不同。 但是以下的步骤是必不可少的： 1）项目描述。其主要内容包括：项目名称、项 目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、 工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。
2018年7月19日2时26分
6
项目描述表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 名称 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 审核意见： 项目描述
2018年7月19日2时26分
7
2）项目分解与活动界定。要编制较完善的项 目进度计划，就必须进行项目分解（一般采用项 目分解结构技术），以明确项目所包含的各项工 作和活动；活动界定，就是明确为了实现项目目 标需要进行的各项活动。活动就是项目工作分解 结构中确定的工作任务和工作元素； 3）工作描述。就是在项目分解的基础上，需 要把分解后的工作名称的具体内容和要求描述清 楚和明确。工作描述即是编制项目计划的依据， 也是项目实施中工作人员领会工作内容的依据。
FS2
SS2
28
SS14
10 0 133 ö Æ Ì å 7¹ ¤Ì ³ 10 0
17
17
17 2 27 161 ø ¸ Å Ë ® 10 ¹ ¤Ì ³ 19 2 29
17 2 163 ¿ Ç µ ç 10 ¹ ¤Ì ³¿ ¹ ¤ 1Ñ é Õ Ê 29 0 30
工期
15 30 45 60 90 30 30 30 90 90 75 90 30 90 30 15 330
2002年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月
说明：关键工序
2018年7月19日2时26分
：
非关键工序 ：
总机动时间：
11
项目里程碑
项目里程碑
是项目计划的一种表达形式。它用里程碑图表 示项目重大事件计划完成时间的重要方式。 项目里程碑计划的编制方式 1、根据项目的总目标和特点编制项目里程碑 计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划 的依据。 2、按照各个单项或单位项目的进度计划和项 目特点编制里程碑计划，并以此作为进度控制的 依据之一。
项目进度[时间]管理
牵 一 发 而 动 质量 时间 全 目标 身 成本
时间就是金钱，效率就是生命。
一个项目能否在预定的时间内完成， 是项目实施的最重要的问题之一，也是进 行项目管理所追求的目标之一。 在市场经济条件下，项目进度管理尤为 重要。
2018年7月19日2时26分 2
项目进度管理
项目进度计划 项目里程碑 项目进度控制
FF2
12 0 153 ° ×Î Ê 16 ¹ ¤Ì ³ 12 0 28 26 0 27 171 À µ  ·¤ ¹ Ì ³ 1 26 0 27 27 0 28 172 £ Í ³ µ ³ ¡ ¹ ¤Ì ³ 1 27 0 28
SS11
28 0 29 173 Ì Â » ¯ ¹ ¤Ì ³ 1 28 0 29