通过目标管理提升职鉴水平路径探讨

论企业目标管理与执行力

论企业目标管理与执行力 内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。 关键词：企业目标管理执行力 在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。 一、企业目标 企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或

成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。它是企业发展的方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。 （一）企业目标的特征： 1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。 2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。 3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。也就是说，企业各种目标

项目管理关键路径

项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案

起源 项目关键路径是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零或负数，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法技术部质量目标管理办法

为认真贯彻我公司质量工作方针，进一步实施和完善ISO9001标准，使全公司质量目标得以顺利实现，根据公司质量工作的具体要求，为切实搞好本部门的质量工作，现结合本部门质量工作的实际情况，对本部门的质量工作作如下具体安排： 一、指导思想 立足于公司，着眼于全局，从实际着手，以实施和完善ISO9001标准为契机，在广大员工中广泛开展“以质量求生存、保质量谋发展、靠质量争市场”的质量意识教育，加强员工的质量观念，使每一个员工都从心底深处意识到质量是企业的生命，是企业生存和发展的前提和保证，从而以正确的质量管理投入到本厂的生产和发展中，为本厂顺利实现质量目标和全面完成各项经济技术指标而努力奋斗，作出自己的贡献。 二、质量目标 明确本部门质量目标，并对其进行层层分解，做到质量目标落实到各组，质量责任到个人，层层把关，级级落实，以保证本部门的总体质量目标得以顺利实现。具体分解如下： 1、部门质量目标：图纸准确率：97％ 大表准确、规范：99％ 外来图纸审查率：97％ 2、小组质量目标分解及责任人 工艺组：工艺合理率：98％，现场服务率：100％ 开发组：外来图纸审查率：97％，设计合理率：95％ 信息组：计算机应急处理 100% 三、质量目标管理小组 为进一步落实公司质量工作方针，确保本部门及各小组质量目标的顺利实现，特成立本部门质量目标管理小组。 组长：张文彦 副组长：安广升 成员：赵祥、任建新、李鹏程、王蕾 四、质量管理及考核办法 １、本部门所有工程技术人员应严格按《质量管理体系工作手册》中的《生产过程控制程序》、《设计和开发控制程序》、《不合格控制程序》、《持续改进控制程序》的要求进行操作。 ２、质量目标管理小组成员在日常工作中有权对各小组的工作质量进行监督和检查，对出现质量问题的人员，有权责令进行整改，对不积极配合的人员，可向本部门领导进行汇报。 ３、具体考核办法如下： ①、根据生产需要如没按时提供图纸、工艺、大表者每迟一天扣20元。 ②、图纸每月允许出错三次，每多一次错误罚5元，初次产品或新产品除外。 ③、工艺设计不合理，每月允许三次更改，每超一次罚5元，初次产品或新产品除外。 ④、大表填写不规范、统一，每月允许三次出错，每超一次罚5元，初次产品或新产品除外。

关键路径[自己整理,理解简单易掌握]

关键路径法 CPM（CriticalPathMethod关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。

关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法，最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法（CPM）是一种网络分析技术，是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

技术部技术管理工作目标

技术部技术管理工作目标 一、目标 1、检验结果准确率100%； 2、科研项目完成率95%； 3、产品技术服务，顾客满意度90%以上； 4、仪器设备完好率98%以上。 5、无污染排放，无安全事故。 二、措施 1 检验结果准确率100%； 1.1 检验人员上岗前必须进行岗前培训，熟练掌握相关标准规范、检验方法； 1.2 检验人员持证上岗率100%； 1.3 样品取样、抽样严格按照样品取样、抽样管理制度； 1.4 检验过程必须有详细记录，检验报告严格执行复核、批准规定。 2 科研项目完成率95%。 2.1 根据科研项目合同规定确定研发计划； 2.2 实验室小试方案的确定； 2.3 小试样品的合成及实验样品的实验室评价； 2.4中试生产及中试评价； 2.5工业化生产；

2.6 产品现场应用。 3、产品技术服务，顾客满意度90%以上； 3.1 技术服务人员按责任区域划分进行技术服务； 3.2 对于较大的项目，安排常驻现场技术人员进行服务； 3.3 不断跟踪产品现场使用情况，主动掌握产品使用中存在的问题，提前调整和改进产品性能； 3.4对于顾客提出技术服务的要求，要在最短的时间内到达现场，并及时解决产品应用技术问题；对于难以解决的问题，应及时向相关领导汇报，并派技术力量支持。 3.5 技术服务人员应认真记录顾客服务要求、解决办法、解决效果和顾客满意情况。 4、仪器设备完好率98%以上。 1、所有仪器设备均建立台帐，专人保管； 2、计量器具必须按规定周期进行计量检定； 3、对于损坏或检定不合格的设备应禁止使用，及时维修，并张贴停用标志； 4、按照有关维修保养制度，定期进行设备的维修保养，并有详细记录； 5、每次使用设备，须填写使用记录； 6、操作人员持证上岗，必须严格遵守操作规程及实验室有关管理规章制度； 7、保持室内清洁卫生，保证仪器设备使用的环境条件；

04-16-hxy-技术部经理金宝臣目标责任书-v0.3

2002目标责任书 技术部经理 四维约翰逊保安器材有限公司 2002年4月

一、技术部经理职位说明 工作关系： 向上关系：直属COO，向COO负责 平行关系：与售后服务部经理、行政部经理、财务部经理、人力资源部经理、市场部经理、质量部经理和工艺部经理等部门经理平级，保持信息互通和协作关系向下关系：技术开发部下属员工 任用资格： 由执委会/技术总监/CEO任命 主要任务： 技术部经理在公司执委会和CEO的指导下，总体负责公司技术开发和协调与英方在技术方面的沟通工作，以及下属部门的运作及管理。 主要职责 ?遵守国家法律和公司制度，秉持职业道德，维护公司形象和利益 ?参与制定总公司计划预算，并根据公司整体的年度业务计划，制定下属部门的年度业务计划和预算，参与制定考核激励政策，并具体实施 ?部门管理工作： -制定、实施管理体系 -协调与其他部门的接口工作 -培训，发展下属人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。 -主持本部门例会 -出席公司总部有关会议，向公司汇报工作，并向员工及时准确地传达公司的会议精神 ?具体工作： -追踪行业及同类产品的发展趋势

-负责与英方技术部门协调沟通 -负责了解客户的技术条件 -负责对新车型的开发，并指导新车型的有关采购 -负责管理技术开发外包单位 -培养和培训研发骨干力量，加强实践能力，优化技术专业结构 -为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持 -公司技术知识体系的建设及管理 -管理、控制生产和技术开发等费用 近期的重要任务 ?确定合资公司发展战略的技术研发长远目标和方针 ?积极与英方配合，并与董事会充分交流 ?提高技术管理水平 -严格按ISO9000程序管理(如合同评审、设计控制、文件和资料控制) -严格按ISO9000设计控制程序管理 ?提高研发能力和水平 ?引进有改装经验、懂技术、懂工艺、懂生产的高级工程师1名 ?广泛寻求外部合作单位或个人，借助外力提高研发能力和领域，扩展业务。 二、薪酬和奖励 1．工资 确定年薪标准为：12万元。 每月固定发放薪水5000元人民币；每月浮动部分全奖为5000－6000元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 2．绩效奖励 每半年根据半年考核的常规KPI指标表对技术开发部经理进行考核，考核由执委会会议讨论确定。根据考核结果发放绩效奖励。奖励额度为0-2.4万元。

现代管理与执行力

现代企业管理与执行力 雲鹤 企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。 管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。 企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

如何提升管理水平及执行力

如何提升管理水平及执行力 正黄。金域名邸培训教材 这个课程首先是以提高项目部管理人员自身的管理水平和执行力为基础，再通过举一反三的方式应用到对合同执行队伍当中去，主要讲讲如何提高管理水平和个人执行力以及部门团队的执行力； 一、管理的定义 管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其它资源，以有效地实现目标的过程。管理者的定义任何组织都是有一群人所组成的，根据 其在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以简单地划分成两类，操作者和管 理者。 管理，强调“管”的同时，重在“理”。管，是控制、指挥、考核、监督；理，强调计划、绩效、组织和协调。 什么是好的管理？高层管理者做正确的事，关键在方向，注重的是事业心； 史层管理者正确的做事，关键在执行，注重的是进取心；执行层把事情做正确， 关键在行动和结果，注重的是责任心。 管理者要执行到位。成功＝5％的战略＋95％的执行，执行力的落实不在员工，而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管，而是不想管、不去管、不用

心去管。我们在意外发生的时候，要回自己以下几个问题；为什么我之前不知道？为什么我的手下不知道？为什么没有人告诉我？为什么我之前没有问？对于我们管理者来说，以上四问值得我们在工作当中经常多问问我们或提醒自己。 二、提升管理水平的方法： 提高管理者能力的根本在于自身，自身不提高将会影响团队的力量。因此，如何进一步提高管理能力，建议下面几方面着手。 1．在于加强学习 全面学习企业管理的系统过程，让管理人员统一观念、达成共识。 2．未来源自创新，树立创新观念 创意是来自于管理者对文化的研究和理解，作为创新观念的集大成者，不只是在创新做龙头，而是将更超前的观念带进企业／行业，并满足企业管理的需求。 3．有良好的执行力 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标．如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让被管理者在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情 4．培养勤思考的习惯 不仅要养成勤于思考的习惯，还要有敢于质疑的精神．要养成发现问题都要敢于提出、敢于面对，这对扭转被动的思维习惯有很大的帮助 5．良好的协调和沟通能力 三、执行能力的定义 执行能力是指遵照指令或者工作安排一丝不苟地完成的能力。执行能力是

技术部目标管理责任书

技术部目标管理责任书 甲方： 乙方：技术总工 一、考核期限： 二、指标类型及比例： 指标类型比例合计 业务指标75% 100分通用指标25% 附加指标根据实际情况增减分值 三、具体指标考核标准及评分办法： （一）业务指标（共占75分）： A、工程技术服务及监督（40分） 1、对接设计单位总平面规划、设计进行技术把关，协助处理设计、修建过程中的技术问题，对工程部工程建设过程中重大失误及过错进行专项调查并实施考核(5分)，对较大技术失误不能及时解决，严重影响正常施工生产，每次扣除1分； 2、参与施工图会审，工程验收,并提出合理化意见(2分)，缺席或不能提出合理化建议一次扣除0.5分； 3、审核大型专项施工方案和各专项施工方案(5分)，漏审一次扣除1分； 4、及时收集下发新标准、新工艺,监督施工工艺标准的执行,协助

处理施工过程中的重大技术问题，参与工程事故处理（3分），对新标准、新工艺掌握不及时，造成较大施工损失一次扣除1分； 5、负责施工组织方案的会审、报批及监管实施（5分），对应该会审、报批的方案未组织会审、审批允许或默许实施，对已批准的方案实施监管不力造成较大损失者每次扣除1分。 6、协调、跟踪管理驻场人员提出的问题及建议，并督促落实（4分），未及时协调、跟踪解决问题每次扣除0.5分。 7、参加招标文件会审及技术评标（3分），因工作不细致造成重大失误，一次扣除1分。 8、按制度要求对进场材料质量进行抽查,大型设备应全部检查（5分），未履行抽检制度每次扣除0.5分。 9、按制度要求对隐蔽工程进行抽查（4分），未履行抽检制度每次扣除0.5分。 10、负责工程质量、安全文明生产、工程技术资料收集归档的检查、监督及考核管理工作,每月将质量安全及重要管理机制运行情况考核结果进行备案（4分），因检查不及时造成资料缺失情况严重，且不履行总结报告制度每次扣除0.5分。 B、工程成本控制（20分）： 1、审核工程委托、签证及结算申请资料（10分），无辜出现补审或有意拖延造成损失每次扣除1分； 2、监督工程部在委托及签证方面落实制度情况（5分），对落实不力的行为不作为，每次扣除1分；

技术部管理提升活动目标及措施

技术部管理提升活动目标及措施 为了贯彻公司管理提升活动实施方案，以先进理念引领公司全面创新，打造高质量发展运行管理体系，在持续改进中提高产品竞争力，不断提高公司产品的性能、降低生产成本，保持公司在行业中的竞争力，树立良好的企业品牌，技术部将在生产工艺技术、产品性能研究作为工作重点。针对技术部工作重点，结合部门目前的实际情况，将从以下四个方面实现技术部管理提升。 一、提升部门的能力 1、研发人员不足，技术文件、标准过旧；人员完善，招录技术能力强的人员补充进部门；文件完善，技术标准的修订、工艺文件及技术相关体系文件需及时的更新和补充。 2、工作能力参差不齐；为提高部门人员的工作能力，可以实践带动学习、定期开展内部技术交流和现场问题讨论以提高技术人员的能力水平，加强执行力、责任教育提高部门工作效率。 3、团结协作有待加强；可明确人员之间的分工、各有重点又彼此协作，加强团队意识、培养合作默契。 4、内部制度不完善；完美部门内竞争制度、会议制度、内部培训制度、部门人员工作的奖惩制度。 二、持续改进生产工艺 1、工艺文件的落实和监督，要从细节入手、帮助工人克服不良的操作习惯；对人员和设备的产能进行精确计算，确定合理的产能，

为生产制度合理的生产计划提供指导。 2、工艺跟踪：对生产出现的常见问题点、突出问题点实行常规化跟踪；对工艺改进效果进行跟踪和评估；对新材料、新设备使用效果进行跟踪和评估。 3、工艺和工装改进项目的落实、技术标准执行情况的监督，确立监督和反馈制度，推进各项工作的实施。 4、设备技术革新，推进工厂生产自动化：针对生产实际需要和产品质量保证要求，推进新生产设备、测试检验设备的引进工作。 三、积极推进新产品新材料开发项目 1、研究产品是否可以用新材料替换；研究其长期性能的稳定性和安全性，不断优化产品性能、降低生产成本。 2、新产品设计；进行市场调查根据市场需求有针对性的开发新产品，为公司做好技术储备、多样化的产品满足客户不同的要求。 3、新的工装设备开发；研究工装改进方案，提高生产效率、降低工人劳动量。 四、加强对外技术交流 1、原材料供应商的技术交流，信息分享、掌握各家原材料性能共性和差异性，了解原材料的生产技术，挑选最适宜的原材料。 2、参加各种技术交流论坛、会议，收集行业内新技术情报。

项目管理经理人如何提高向上管理的指数

项目管理经理人如何提高向上管理的指数 向上管理的素质既是一种沟通能力，更是一种职场生存智慧。因为在组织的权力序列上，每个人拥有的权力强弱都只是相对而言，从某种意义上，每个经理人都会面临着如何与上级沟通的问题，而这也正是向上管理要解决的核心问题所在。 一、“向上管理”的失败：从史上最牛女秘书事件说起 EMC大中华区总裁陆纯初肯定没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突，竟然如明星的偷情绯闻一样，不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，获得了巨大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。 其实在职场中，像贝瑞卡与上司陆纯初这样的冲突实在再平常不过：上司对下属进行无理要求、诃责、批评甚至谩骂，在中国这种权力至上的社会语境下，实在见惯不惯，无论是在外企、国企还是民营企业，这样的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中，下属对上司有着服从的天性，但是贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。所以，下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到认可，这种向上管理的话题也开始关到关注。 在“史上最牛女秘书”事件中，贝瑞卡最引人注目的做法就是用针锋相对的强硬措词回应上司批评，同时更将上司批评与自己的反驳之辞公开化——在她的处理思维中，应该是抱着破釜沉舟的想法，将自己与上司一起摆上公众舆论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿势博取公众的支持。 从舆论导向上，贝瑞卡赢了，因为网上有超过八成的人支持她;从向上管理策略上，她输了，因为她不仅因此丢掉工作，而且因违反外企工作中的“明规则”与“潜规则”，决定她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。 “史上最牛女秘书”事件的沸沸扬扬使“向上管理”的重要性再次得到关注——向上管理不是领导上司，而是通过向上沟通、向上协调，去影响及引导上司的看法与自己协调一致。 在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化或者让自己“很受伤”。 向上管理的目的就是通过建立有效的沟通渠道，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。贝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘书”称号，原因就在于她蹈入向上管理的三个雷区： 1、向上管理雷区一：将私下矛盾公开化

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法 为认真贯彻我公司质量工作方针，进一步实施和完善ISO9001标准，使全公司质量目标得以顺利实现，根据公司质量工作的具体要求，为切实搞好本部门的质量工作，现结合本部门质量工作的实际情况，对本部门的质量工作作如下具体安排： 一、指导思想 立足于公司，着眼于全局，从实际着手，以实施和完善ISO9001标准为契机，在广大员工中广泛开展“以质量求生存、保质量谋发展、靠质量争市场”的质量意识教育，加强员工的质量观念，使每一个员工都从心底深处意识到质量是企业的生命，是企业生存和发展的前提和保证，从而以正确的质量管理投入到本厂的生产和发展中，为本厂顺利实现质量目标和全面完成各项经济技术指标而努力奋斗，作出自己的贡献。 二、质量目标 明确本部门质量目标，并对其进行层层分解，做到质量目标落实到各组，质量责任到个人，层层把关，级级落实，以保证本部门的总体质量目标得以顺利实现。具体分解如下： 1、部门质量目标：图纸准确率：97％ 大表准确、规范：99％ 外来图纸审查率：97％ 2、小组质量目标分解及责任人 工艺组：工艺合理率：98％，现场服务率：100％ 开发组：外来图纸审查率：97％，设计合理率：95％ 信息组：计算机应急处理 100% 三、质量目标管理小组 为进一步落实公司质量工作方针，确保本部门及各小组质量目标的顺利实现，特成立本部门质量目标管理小组。 组长：张文彦 副组长：安广升

成员：赵祥、任建新、李鹏程、王蕾 四、质量管理及考核办法 １、本部门所有工程技术人员应严格按《质量管理体系工作手册》中的《生产过程控制程序》、《设计和开发控制程序》、《不合格控制程序》、《持续改进控制程序》的要求进行操作。 ２、质量目标管理小组成员在日常工作中有权对各小组的工作质量进行监督和检查，对出现质量问题的人员，有权责令进行整改，对不积极配合的人员，可向本部门领导进行汇报。 ３、具体考核办法如下： ①、根据生产需要如没按时提供图纸、工艺、大表者每迟一天扣20元。 ②、图纸每月允许出错三次，每多一次错误罚5元，初次产品或新产品除外。 ③、工艺设计不合理，每月允许三次更改，每超一次罚5元，初次产品或新产品除外。 ④、大表填写不规范、统一，每月允许三次出错，每超一次罚5元，初次产品或新产品除外。 ⑤、现场服务应及时、热情，如相关部门每投诉一次，罚20元。 ⑥、对外来图纸应严格审查，允许十次以上出错，每超一次罚5元。 ⑦、成台成型产品的技术资料（产品说明书、工艺文件、装箱单、计算书）等应齐全，每缺一项，对产品主管人员扣20元。（注：计算书只是针对自行设计的成台产品） ⑧、对计算机维护不力，相关部门每投诉一次，罚20元。 ⑨、凡出现质量事故并造成经济损失达500元以上的人员，除进行处罚外，部门领导也需按一定比例进行处罚。 ⑩、每年年底本部门对全年的工作质量进行一次评比，对工作质量好的人员给予一定的奖励。

【项目管理知识】关键路径法在项目管理中的应用

关键路径法在项目管理中的应用 关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以短的时间和的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 对于一个项目而言，只有项目网络中长的或耗时多的活动完成之后，项目才能结束，这条长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：转贴于：中国项目管理资源网 1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3）用正推法和逆推法计算出各个活动的早开始时间，晚开始时间，早完工时间和迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径； 5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。转贴于：中国项目管理资源网

关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 关键路径上活动是总时差小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。

技术部工作流程图

部门职能 技术部 部门名称：技术部主管岗位：技术总监 上级部门：生产部上级主管：总经理 部门结构：技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤 部门本职： 负责公司技术建设及管理，为公司经营管理提供有效的技术支持 部门目标： 以客户的需求为工作目标，即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。 主要职能： 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计，新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度；组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高计划；编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划，抓好管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员，搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作，持续改进制造过程质量，降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作 新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试（技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告）1.5新产品技术归档及展示（如有技术创新专利的申请） 管理权限： 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。

项目管理中关键路径的开始和结束时间

项目管理中关键路径的开始和结束时间 最早与最晚开始和结束时间 为了向大家介绍网络图的这一重要优点，请参见图8—6。尽管活动的工期是显示在箭头上的，但这仍是一个EIN图，它在节点上强调了时间。通常，我们假设项目的开始时间是零，在关键路径上，加上活动时间(10)，那么能够到达结束节点的最早时间是10。对于关键路径而言，各个节点上的最早和最晚时间是一样的。因此，在结束节点上TL=10，在开始节点上TL=0。在关键路径之外，到达上面那个节点的最早时间是可以离开开始节点的最早时间加上该路径上的活动时间(2)。 最晚时间是通过反向推算得出的。因此，在结束节点的rL(10)减去活动时间(6)就可以得出离开上面那个节点的最晚时间(在没有延期完成的情况下)是TL=4。在上面那个节点上(2)的TE=2和TL=4之间的差是上面路径的浮动时间。 现在，我们来看AOA网络图(见图8-7)。整个项目假定是从时间零开始。因此，从开始节点引出的每项活动的最早开始时间(Es)都是零。关键路径上的这些初始活动的最早结束时间(Ef)就是活动本身的工期(见图8-8)，加上其关键路径的前导活动的结束时间。对于整个电子商务网络而言，最早开始是活动本身的工期(见图8—9(A))。最早开始和结束时间的计算是从开始节点走到结束节点的过程。在图8—9(A)中，活动的工期是通过箭头中部上方的数字表示的。一项活动的最早结束时间等于该活动的工期加上最早开始时间。在合并点，后续活动的最早开始是前导活动的最早结束中的较高值。在关键路径上，结束节点上的最早结束既是项目的最短工期，也是该活动的最晚结束时间。

图8—9(B)列示了如何计算每项活动的最晚结束(LF)和最晚开始(LS)时间。计算从结束节点开始，反方向走向开时节点。图8—9(B)中的关键路径上，最晚和最早开始时间是相等的。一项活动的最晚开始时间等于该活动的最晚结束时间减去活动工期。在分支点处，前导活动的最晚结束时间就是后续活动的最晚开始时间。 表8-1显示了图8—9所示项目的典型的计算机输出的数据。尽管不像图形那么生动，但这些数据展示了同样的的信息。通常，最早和最晚信息都应该在同一图上。这一点如图8—10所示。请注意垂直虚线的使用，在没有依赖关系箭头的情况下，这些虚线允许一个节点多次在不同位置出现。这样就允许了活动的分布空间更广，因为网络图的绘制提供了更多的开放空间。

技术部目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除 技术部目标责任书 篇一：20XX年度信息技术部目标责任书 20XX年度目标责任书 目标管理方：目标责任方：责任期限： 20XX.1.1——20XX.12.31 20XX年度信息技术部目标责任书 根据《xxxx有限公司人事管理制度》、《xxxx有限公司中后台部门绩效考核办法》和《xxxx有限公司部门KpI绩效考核指标》，为督促各部门认真履行职责，充分调动各部门的积极性和创造性，适应激励机制与风险机制并存的现代企业管理要求，体现责任、风险、利益相一致的原则，确保公司20XX年度总体经营目标的实现，特制定本目标责任书。 一、责任期限 20XX年1月1日至20XX年12月31日二、总体目标 部门全年KpI绩效考核结果达到必达目标以上。 三、系统管理目标 1.信息系统的日常运行、管理维护，保障网上交易、期

货行情、 银期转账及公司网站等系统的日常运行，完整、准确地记录信息系统的运行情况。 2.公司办公系统、电脑设备的日常维护工作，定期对办公电脑进行病毒检测和网络安全检查，保障公司的信息安全工作，检查安全隐患。 3.进行定期应急操作演练和培训，定期开展对业务人员和相关客户的系统应用培训工作。 4.制定公司硬件设备的维修、报损、报废计划。 5.信息系统的改造、升级工作。 四、网络管理目标 1.公司网络的规划设计，网络核心设备（交换机、路由器、防火 墙等）的管理和参数设臵，并定期检查。 2.制定全公司统一的、标准化的网络规划和Ip地址分 配规则，对广域网的日常监控和管理。 3.负责网上交易线路、银期转账线路的日常监控和管理。 4.负责公司各种专线接入的申请、维护工作。 5.制定网络设备的操作规范和日常维护手册。 6.负责公司网站的域名管理、设备和线路管理以及升级、杀毒、更新管理。 7.负责总部及营业部办公网络设备、办公电脑、电话系

目标管理与执行力

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b06832705.html, 目标管理与执行力 作者：王飞 来源：《智富时代》2018年第12期 【摘要】近两年来，目标管理、量化考核的推进和实施，尤其是年度、季度、月度目标 计划的制定、分解和落实，有效提高了工作效率，强化了河北公司系统执行力。现结合培训内容及工作体会谈几点思考。 【关键词】目标管理；执行力 一、实施目标管理要求企业全员参与 目标管理要求企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来，才能真正实现企业发展的总目标。 应用目标管理首先要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。在这个过程中，部门负责人切不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求部门负责人协同员工一起来制定目标执行计划，这其中包括：执行步骤、执行措施完成鉴定和评估措施等。 二、实施目标管理应遵循几个基本原则 目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。目标管理的最 大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果仍然用“创新、加强、力争”等词汇来应对的话，那目标管理只能是以失败告终。 所以，目标管理的内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容构成目标的基本框架。而且这些目标内容是相互关联的，一个指标制定的高低，会影响其他目标完成情况的好坏，某项计划的失准确性，将给整体工作带来不利，影响部门目标和整个企业目标的实现。 因此，要使目标管理在企业管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该必须符合一定要求： 1.时效性。也就是通常所说的完成时间，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

技术部专业技术人员培训计划及目标.doc

技术部专业技术人员培训计划及目标 为提高专业技术人员专业技能和能力，同时实现一专多能的目标，更好的发挥专业技术对产品研发、生产及技术保障的指导作用，让公司在未来的行业市场中拥有较强的竞争力，稳定快速的向前发展。根据公司要求，结合技术部部门现有的实际情况，特制定专业技术人员培训学习计划。 一、指导思想 技术人员要学习培训，重在学习知识、提升专业技能，尤其是对专业领域的新技术、前沿知识的学习，以解决安全生产、产品研发实际问题为契机，不断提高技术部专业技术人员的技能和实践能力，进而全面提升全体人员的综合业务水平。 二、学习培训方式 部门一年2次培训学习；邀请公司领导、总工程师举办讲座；个人自学、专题研究等。 三、组织人员及参加学习人员 由技术部总工程师负责组织，技术部全体人员参与。 四、培训时间 1、每年6月份及12月份左右进行。 2、邀请公司领导、专业领域专家举办讲座。 五、考核管理 1、培训期间严格实行考勤制度，全员做到不迟到、不早退。并严格执行公司培训班纪律。 2、学习期间全员必须参加，不准请假，确实因工作原因等特殊情况需请假的，必须经总工程师同意，并自行完成学习计划，补充学习内容。 3、所有参加学习的人员，必须认真做好学习笔记，学习笔记作为考核内容，由总工程师检查。 4、每次固定学习时间不低于4小时，否则给予扣考勤成绩的5%。公司领导、专业领域专家举办的讲座，技术部全体成员必须全部参加，否则给予扣除考勤成绩的10%处罚。 5、培训考核成绩分为3部分：考试成绩占60%，考勤成绩占30%，学习笔记占10%。成绩低于90分的，每降低1分给予10元罚款。 6、个人自学情况考核：根据考核目标，逾期未达到要求的，每拖一天给予50元罚款。 六、附录 附录1、培训计划表 附录2、培训记录表