战略咨询方案-行业分析模板与案例(权威经典系统分析)
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–前向/后向整合 –纵向合资企业 –长期合同
• 产业链经济学
–供应商讨价能力 –顾客讨价能力 –信息市场失败 –纵向市场失败
• 内部效率
–成本控制 –物流 –过程发展 –组织效能
—— 14 ——
SCP模型——本土化变种
行业 企业
外部冲击
S
行业结构
C
• • • • • • • • • •
企业行为 反馈
反馈 • SCP模型提供了一种MECE组织架构
–明确了关键因素 –突出信息方面的差距 –创建了对于S、C、P之间关联性的理解
反馈 • SCP模型是一种推测预期中的外部冲击将 会对产业发展带来何种影响的有力工具
–对于S的初步影响 –由此对C产生的影响 –对于P的最终影响 –反馈效应
—— 16 ——
SCP模型
—— 13 ——
•
合计
1.00
SCP模型
行业 企业
外部冲击
S
行业结构
C
企业行为 反馈
–定价 –批量 –广告/促销 –新产品/研发 –分销
P
业绩
• 技术突破 • 政府新政策的出 台及法律法规的 颁布
–国内政策/法规 –国际政策/法规
• 需求经济学
–替代产品可获得性 –产品差异性 –增长率 –变更性/周期性
高 +20%
产 业 销 售 增 长 率
问题 Ⅰ
中 0%
明星 Ⅱ
瘦狗 Ⅳ
低 -20% 低 0.0 中 0.5
金牛 Ⅲ
高 1.0
—— 18 ——
相对市场份额
内部因素评价矩阵（IFE）
关键内部因素
内部优势 1.…… 2.……
权数
<1 0.5
评分
(1~4) 3
加权分数
权数*评分 1.5
3.……
4.…… 5.……
对休闲的态度
对产品质量的态度 对顾客服务的态度 污染控制
死亡人数
人口迁入迁出率 社会保障计划 人均收入 零售、制造和服务业布局 对经营的态度 生活方式
对外国人的态度
能源消耗 社会活动 教会数量 教会会员数量 社会责任 对职业的态度
交通阻塞情况
人口的种族、年龄、性别和富裕程度 的变化
—— 5 ——
需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素（续）
世界人口增长 年龄结构 教育程度 家庭类型 国家产业结构 经济开放程度 居民收入分配 居民收入支配 环保主义 原料短缺
P
业绩
• 技术突破 • 政府新政策的出 台及法律法规的 颁布
–国内政策/法规 –国际政策/法规
人文统计环境
经济
自然环境 技术 政治/法律 社会/文化力量
• 消费者品味/生 活方式的转变
关键外部因素
弗罗恩德（York Freund）强调关键外部因素应具有如下特征
• • • • 对实现长期及年度目标非常重要 可衡量 适用于参与竞争的所有企业 可以分出层次，有些适用于整个公司，有些则适用于较窄的职能部门或业 务分部
企业需要组织一次或一系列经理人员会议，将关键外部因素列在表格或黑板 上，并要求所有经理人员按重要程度对认定的因素排序，如用“1”代表最 重要的机会或威胁，“20”代表最不重要的机会或威胁，由此得到一张有序 排列的图表。
废旧物资回收再利用 垃圾废料管理 空气污染 水污染 臭氧层破坏 濒危物种
政府管制
—— 6 ——
需要检查的政治、政府及法律因素
部分政治、政府及法律因素 政府管制与管制解除 中美关系
Biblioteka Baidu
税法修订
特种关税 政治行动委员会 选民参加投票率
俄美关系
欧美关系 非洲和美洲关系 进出口法规 政府财政与货币政策变化 外国的政治条件 地方、州和联邦特别法律 游说活动 政府预算规模 世界原油、急迫拨劳工市场 恐怖活动发生的地区和严重程度 地方、州和全国选举
—— 3 ——
需要检查的关键经济因素
关键经济因素 美国经济向服务经济的转变 股票市场趋势
贷款的易获得性
可支配收入水平 居民的消费倾向 利率
外国经济状况
进出口因素 对不同类别产品、服务需求的变化 不同地区和消费群体间的收入差异
通货膨胀率
货币市场利率 联邦政府预算赤子 国民生产总值变化趋势 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平
– 一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下 层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的 解决问题的思路； – 另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑 解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的 解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述 多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
内部劣势
1.…… 2.…… 3.…… 4.…… 5.…… 合计 1.00
—— 19 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（IFE）
要点解释：
• • • • • • 因素总数控制在10~20个之间，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势 因素，后列劣势因素。尽可能使用百分比、碧绿和可比较的数字； 权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。只 要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数； 对各因素给出1~4分的评分，“4”代表重要优势，“3”代表次要优势， “2”代表次要劣势，“1”代表主要劣势； 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。 4.0反映出企业内部条件处于强势地位； 如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在IFE矩阵中出现两次，且 分别对其给出响应的权数和平分。
– 创造新市场 – 产生大量全新的和改进的产品 – 改变企业在产业中的相对成本及地位 – 使市场上的现有产品和服务过时 – 减少或消除企业间的成本壁垒 – 缩短产品的生产周期 – 造成熟练技术人员缺乏 – 改变雇员、管理人员和顾客的价值观及其预期
—— 8 ——
需要检查的竞争因素
关于竞争对手的关键因素 主要竞争对手的优势是什么？
—— 9 ——
需要检查的竞争因素
竞争情报活动的三项基本使命：
• • • 提供产业及竞争者的基本情况 确认竞争者易受攻击的劣势领域，并评估战略行动对竞争者可能产生的影 响 确认竞争者可能采取的威胁到本企业市场地位的举措
成功的竞争情报活动的特征：
• • • • 灵活性 有用性 及时性 职能部门协作性
—— 10 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（EFE）
关键外部因素
机会 1.…… 2.……
权数
<1 0.5
评分
(1~4) 3
加权分数
权数*评分 1.5
3.……
4.…… 5.……
威胁
1.…… 2.…… 3.…… 4.…… 5.…… 合计 1.00
—— 11 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（EFE）
要点解释：
• • • 因素总数控制在10~20个之间，包括机会与威胁两个方面； 确定合理权数的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者的比较，以及 通过集体讨论达成共识等； 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分， 分值为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2” 代表反应为平均水平，“1”代表反应差； 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。
• 营销
• 财务
–盈利性 –价值创造
• 技术进步 • 职业目标
• 供给经济学
–生产商集中度 –进口竞争 –生产商差异性 –固定/可变成本结构 –产能运用 –科技机遇 –供给曲线 –进入壁垒/退出壁垒
• 产能改变
–扩张/收缩 –进入/退出 –收购/合并/剥离
• 消费者品味/生 活方式的转变
• 纵向整合
• 提供了一种收集和分析历史数据的MECE组织架构，以至于分析团队可以描 绘出一个更易理解的当前产业的S（行业结构）、C（企业行为）、P（业 绩）； 可用以假设经受当前或未来的“外部冲击”后，产业在S、C、P方面的变 化 历史数据
可预见的 外部冲击
•
S
行业结构
C
企业行为
P
业绩
S
行业结构
C
企业行为
P
业绩
• 技术变革加快 • R&D预算增加 • 更严格的执法 • 消费者保护意识增强 • 新的技术革新规定 • 生活方式 • 文化价值观
成功的公司是 那些意识到公 司的机会和威 胁在不断变化 ，并能够及时 对其战略、组 织结构和企业 文化进行相应 改变的公司。
—— 15 ——
SCP模型
SCP模型在产业格局分析中的两项主要用途
战略咨询产品
行业分析——模板与案例
—— 1 ——
关键外部因素与企业的关系
竞争者 供应商 分销商 债权人 顾客 员工 社区 管理者 股东 工会 政府 行业协会 特殊利益集团 产品 服务 市场 自然环境
经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、法律、政府因素 技术因素 竞争因素
企业的机会与威胁
—— 2 ——
—— 7 ——
反政府的抗议活动次数、严重程度及 地点
专利数 专利法修订 环境保护法规 国防开支水平 平等就业法律 政府补贴水平 反托拉斯法
技术因素
在战略制定过程中，必须考虑技术因素带来的主要机会和威胁
• 技术进步可以对企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者、顾客、制造 工艺、营销实践及竞争地位产生巨大影响：
•
• 4.0反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应，或者说企业的战 略有效地利用了现有机会并把外部威胁的潜在不利影响降到了最低限度；
• 1.0说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
—— 12 ——
产业分析：竞争态势矩阵（CPM）
关键成功因素
广告
权数
0.5
A公司 评分 加权分数 评分
B公司 加权分数
价格波动
美国的劳动力及资本输出 货币政策 财政政策 税率 欧洲经济共同体（ECC）政策 石油输出国组织（OPEC）政策
美元汇率
欠发达国家（LDC）联合体政策
—— 4 ——
需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素
关键的社会、文化、人口和环境因素 婴儿出生率 对退休的态度
特殊利益集团数量
结婚人数 离婚人数 出生人数
MECE：把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。
• MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立” 意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则 意味着全面、周密。 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所 有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并 从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种：
—— 20 ——
• 1.0反映出企业内部条件处于弱势地位；
关键的社会、文化、人口和环境因素 内陆城市的环境 对权威的态度
平均可支配收入
对政府的态度 对工作的态度 购买习惯
市、县、州、地区和国家的人口变化
对闲暇时间价值的认识 地区性趣味和偏好的变化 妇女和少数民族的就业数量
道德关注
对储蓄的态度 性别角色 对投资的态度 种族平等状况 节育措施 平均受教育程度
各地区高中和大学的毕业生数量
•
•
MECE分析法的步骤
– 步骤一、确认问题是什么？ – 步骤二、寻找MECE的切入点。
•
MECE的原则
– 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性； – 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。 —— 17 ——
BCG矩阵
通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异
•
关于评分：
– 1=较大的劣势；
– 2=较小的劣势； – 3=较小的优势； – 4=较大的优势；
产品质量
价格竞争力 管理 财务状况 顾客忠诚度 全球业务拓展 市场份额 产品线宽度 销售渠道效率 专有权或专利 地理位置 生产能力与效率 经验 联盟关系 技术优势 电子商务技术
• • •
加权总分较少的公 司较弱； 本表所列为经常性 使用的重要因素； 数字揭示了公司的 相对有时，而不是 绝对的数量关系； 关键因素不包括具 体的或实际的数据 ，可能集中于内部 事项。
主要竞争对手的劣势是什么？
主要竞争对手的目标和战略是什么？ 主要竞争对手会如何对影响本产业的如下方面因素做出响应：当前经济、社 会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争趋势？
主要竞争对手对本企业可选择战略的承受能力如何？
本企业各种可选择战略对主要竞争对手的趁反击的承受能力如何？ 考虑到主要竞争对手的状况，我们的产品或服务如何进行市场定位？ 新公司进入本产业和老公司退出本产业的程度如何？ 公司在本产业中保持当前竞争地位的关键因素是什么？ 近年来，本产业主要竞争对手销售额和盈利的排序变化情况如何？为什么会 发生这样的变化？ 本产业中供应商和分销商相互关系的性质如何？ 替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁？
• 产业链经济学
–供应商讨价能力 –顾客讨价能力 –信息市场失败 –纵向市场失败
• 内部效率
–成本控制 –物流 –过程发展 –组织效能
—— 14 ——
SCP模型——本土化变种
行业 企业
外部冲击
S
行业结构
C
• • • • • • • • • •
企业行为 反馈
反馈 • SCP模型提供了一种MECE组织架构
–明确了关键因素 –突出信息方面的差距 –创建了对于S、C、P之间关联性的理解
反馈 • SCP模型是一种推测预期中的外部冲击将 会对产业发展带来何种影响的有力工具
–对于S的初步影响 –由此对C产生的影响 –对于P的最终影响 –反馈效应
—— 16 ——
SCP模型
—— 13 ——
•
合计
1.00
SCP模型
行业 企业
外部冲击
S
行业结构
C
企业行为 反馈
–定价 –批量 –广告/促销 –新产品/研发 –分销
P
业绩
• 技术突破 • 政府新政策的出 台及法律法规的 颁布
–国内政策/法规 –国际政策/法规
• 需求经济学
–替代产品可获得性 –产品差异性 –增长率 –变更性/周期性
高 +20%
产 业 销 售 增 长 率
问题 Ⅰ
中 0%
明星 Ⅱ
瘦狗 Ⅳ
低 -20% 低 0.0 中 0.5
金牛 Ⅲ
高 1.0
—— 18 ——
相对市场份额
内部因素评价矩阵（IFE）
关键内部因素
内部优势 1.…… 2.……
权数
<1 0.5
评分
(1~4) 3
加权分数
权数*评分 1.5
3.……
4.…… 5.……
对休闲的态度
对产品质量的态度 对顾客服务的态度 污染控制
死亡人数
人口迁入迁出率 社会保障计划 人均收入 零售、制造和服务业布局 对经营的态度 生活方式
对外国人的态度
能源消耗 社会活动 教会数量 教会会员数量 社会责任 对职业的态度
交通阻塞情况
人口的种族、年龄、性别和富裕程度 的变化
—— 5 ——
需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素（续）
世界人口增长 年龄结构 教育程度 家庭类型 国家产业结构 经济开放程度 居民收入分配 居民收入支配 环保主义 原料短缺
P
业绩
• 技术突破 • 政府新政策的出 台及法律法规的 颁布
–国内政策/法规 –国际政策/法规
人文统计环境
经济
自然环境 技术 政治/法律 社会/文化力量
• 消费者品味/生 活方式的转变
关键外部因素
弗罗恩德（York Freund）强调关键外部因素应具有如下特征
• • • • 对实现长期及年度目标非常重要 可衡量 适用于参与竞争的所有企业 可以分出层次，有些适用于整个公司，有些则适用于较窄的职能部门或业 务分部
企业需要组织一次或一系列经理人员会议，将关键外部因素列在表格或黑板 上，并要求所有经理人员按重要程度对认定的因素排序，如用“1”代表最 重要的机会或威胁，“20”代表最不重要的机会或威胁，由此得到一张有序 排列的图表。
废旧物资回收再利用 垃圾废料管理 空气污染 水污染 臭氧层破坏 濒危物种
政府管制
—— 6 ——
需要检查的政治、政府及法律因素
部分政治、政府及法律因素 政府管制与管制解除 中美关系
Biblioteka Baidu
税法修订
特种关税 政治行动委员会 选民参加投票率
俄美关系
欧美关系 非洲和美洲关系 进出口法规 政府财政与货币政策变化 外国的政治条件 地方、州和联邦特别法律 游说活动 政府预算规模 世界原油、急迫拨劳工市场 恐怖活动发生的地区和严重程度 地方、州和全国选举
—— 3 ——
需要检查的关键经济因素
关键经济因素 美国经济向服务经济的转变 股票市场趋势
贷款的易获得性
可支配收入水平 居民的消费倾向 利率
外国经济状况
进出口因素 对不同类别产品、服务需求的变化 不同地区和消费群体间的收入差异
通货膨胀率
货币市场利率 联邦政府预算赤子 国民生产总值变化趋势 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平
– 一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下 层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的 解决问题的思路； – 另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑 解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的 解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述 多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
内部劣势
1.…… 2.…… 3.…… 4.…… 5.…… 合计 1.00
—— 19 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（IFE）
要点解释：
• • • • • • 因素总数控制在10~20个之间，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势 因素，后列劣势因素。尽可能使用百分比、碧绿和可比较的数字； 权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。只 要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数； 对各因素给出1~4分的评分，“4”代表重要优势，“3”代表次要优势， “2”代表次要劣势，“1”代表主要劣势； 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。 4.0反映出企业内部条件处于强势地位； 如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在IFE矩阵中出现两次，且 分别对其给出响应的权数和平分。
– 创造新市场 – 产生大量全新的和改进的产品 – 改变企业在产业中的相对成本及地位 – 使市场上的现有产品和服务过时 – 减少或消除企业间的成本壁垒 – 缩短产品的生产周期 – 造成熟练技术人员缺乏 – 改变雇员、管理人员和顾客的价值观及其预期
—— 8 ——
需要检查的竞争因素
关于竞争对手的关键因素 主要竞争对手的优势是什么？
—— 9 ——
需要检查的竞争因素
竞争情报活动的三项基本使命：
• • • 提供产业及竞争者的基本情况 确认竞争者易受攻击的劣势领域，并评估战略行动对竞争者可能产生的影 响 确认竞争者可能采取的威胁到本企业市场地位的举措
成功的竞争情报活动的特征：
• • • • 灵活性 有用性 及时性 职能部门协作性
—— 10 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（EFE）
关键外部因素
机会 1.…… 2.……
权数
<1 0.5
评分
(1~4) 3
加权分数
权数*评分 1.5
3.……
4.…… 5.……
威胁
1.…… 2.…… 3.…… 4.…… 5.…… 合计 1.00
—— 11 ——
产业分析：外部因素评价矩阵（EFE）
要点解释：
• • • 因素总数控制在10~20个之间，包括机会与威胁两个方面； 确定合理权数的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者的比较，以及 通过集体讨论达成共识等； 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分， 分值为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2” 代表反应为平均水平，“1”代表反应差； 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。
• 营销
• 财务
–盈利性 –价值创造
• 技术进步 • 职业目标
• 供给经济学
–生产商集中度 –进口竞争 –生产商差异性 –固定/可变成本结构 –产能运用 –科技机遇 –供给曲线 –进入壁垒/退出壁垒
• 产能改变
–扩张/收缩 –进入/退出 –收购/合并/剥离
• 消费者品味/生 活方式的转变
• 纵向整合
• 提供了一种收集和分析历史数据的MECE组织架构，以至于分析团队可以描 绘出一个更易理解的当前产业的S（行业结构）、C（企业行为）、P（业 绩）； 可用以假设经受当前或未来的“外部冲击”后，产业在S、C、P方面的变 化 历史数据
可预见的 外部冲击
•
S
行业结构
C
企业行为
P
业绩
S
行业结构
C
企业行为
P
业绩
• 技术变革加快 • R&D预算增加 • 更严格的执法 • 消费者保护意识增强 • 新的技术革新规定 • 生活方式 • 文化价值观
成功的公司是 那些意识到公 司的机会和威 胁在不断变化 ，并能够及时 对其战略、组 织结构和企业 文化进行相应 改变的公司。
—— 15 ——
SCP模型
SCP模型在产业格局分析中的两项主要用途
战略咨询产品
行业分析——模板与案例
—— 1 ——
关键外部因素与企业的关系
竞争者 供应商 分销商 债权人 顾客 员工 社区 管理者 股东 工会 政府 行业协会 特殊利益集团 产品 服务 市场 自然环境
经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、法律、政府因素 技术因素 竞争因素
企业的机会与威胁
—— 2 ——
—— 7 ——
反政府的抗议活动次数、严重程度及 地点
专利数 专利法修订 环境保护法规 国防开支水平 平等就业法律 政府补贴水平 反托拉斯法
技术因素
在战略制定过程中，必须考虑技术因素带来的主要机会和威胁
• 技术进步可以对企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者、顾客、制造 工艺、营销实践及竞争地位产生巨大影响：
•
• 4.0反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应，或者说企业的战 略有效地利用了现有机会并把外部威胁的潜在不利影响降到了最低限度；
• 1.0说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
—— 12 ——
产业分析：竞争态势矩阵（CPM）
关键成功因素
广告
权数
0.5
A公司 评分 加权分数 评分
B公司 加权分数
价格波动
美国的劳动力及资本输出 货币政策 财政政策 税率 欧洲经济共同体（ECC）政策 石油输出国组织（OPEC）政策
美元汇率
欠发达国家（LDC）联合体政策
—— 4 ——
需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素
关键的社会、文化、人口和环境因素 婴儿出生率 对退休的态度
特殊利益集团数量
结婚人数 离婚人数 出生人数
MECE：把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。
• MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立” 意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则 意味着全面、周密。 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所 有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并 从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种：
—— 20 ——
• 1.0反映出企业内部条件处于弱势地位；
关键的社会、文化、人口和环境因素 内陆城市的环境 对权威的态度
平均可支配收入
对政府的态度 对工作的态度 购买习惯
市、县、州、地区和国家的人口变化
对闲暇时间价值的认识 地区性趣味和偏好的变化 妇女和少数民族的就业数量
道德关注
对储蓄的态度 性别角色 对投资的态度 种族平等状况 节育措施 平均受教育程度
各地区高中和大学的毕业生数量
•
•
MECE分析法的步骤
– 步骤一、确认问题是什么？ – 步骤二、寻找MECE的切入点。
•
MECE的原则
– 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性； – 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。 —— 17 ——
BCG矩阵
通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异
•
关于评分：
– 1=较大的劣势；
– 2=较小的劣势； – 3=较小的优势； – 4=较大的优势；
产品质量
价格竞争力 管理 财务状况 顾客忠诚度 全球业务拓展 市场份额 产品线宽度 销售渠道效率 专有权或专利 地理位置 生产能力与效率 经验 联盟关系 技术优势 电子商务技术
• • •
加权总分较少的公 司较弱； 本表所列为经常性 使用的重要因素； 数字揭示了公司的 相对有时，而不是 绝对的数量关系； 关键因素不包括具 体的或实际的数据 ，可能集中于内部 事项。
主要竞争对手的劣势是什么？
主要竞争对手的目标和战略是什么？ 主要竞争对手会如何对影响本产业的如下方面因素做出响应：当前经济、社 会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争趋势？
主要竞争对手对本企业可选择战略的承受能力如何？
本企业各种可选择战略对主要竞争对手的趁反击的承受能力如何？ 考虑到主要竞争对手的状况，我们的产品或服务如何进行市场定位？ 新公司进入本产业和老公司退出本产业的程度如何？ 公司在本产业中保持当前竞争地位的关键因素是什么？ 近年来，本产业主要竞争对手销售额和盈利的排序变化情况如何？为什么会 发生这样的变化？ 本产业中供应商和分销商相互关系的性质如何？ 替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁？