媒介经营管理案例分析

3 .差异策略缺少系统化 差异策略缺少系统化
从表面上看，卓越和当当进行价格战的原因是提供的服务无限接 近，所以他们实行差异化战略，采取不同的优惠方式来吸引消费 者。但差异化策略并不是用来打压竞争对手的，而是用来构造自 己的特色的，构造自己对顾客的承诺的，构造自己的企业愿景。 差异化策略的实施始终围绕着自身的企业愿景，他们之间就不会 割裂，就能够实现1+1>2的整体效果。
另一方面 ，对于卓越亚马逊和当当网来说，价格战带来的最直观 的不利后果就是两家企业连续运营9年都没有实现盈利；许多的低 价促销活动往往都会产生一定程度的亏损，如果持续时间一长，其 亏损力度就更大。经相关人员介绍：两个企业的季度盈利往往还扛 不住一个月低价促销活动。
同时，卓越和当当惨烈的价格竞争并不能为自己赢得用户的 忠诚度。 常在网上买书的朋友，绝大多数都有比价的习惯。“谁便宜， 就买谁”这是网上购书的普遍心态。正是为了迎合这种心态， 卓越和当当双方在这次图书价格大战中都施展了浑身解数。但 是如果同样的图书一方便宜一角钱，那么用户就会转向这一方； 因此对于用户对于双方都没有任何忠诚度可言。
当当网()： ： 当当网
成立于1999年11月，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、日 本软银和中国科文公司共同投资，从事收集和销售中国可供书数 据库工作，1999年11月网站投入运营，面向全世界中文读者提 供20多万种中文图书及超过1万种的音像商品，并提供优惠的价 格、快捷的搜索、灵活的付款方式、迅速的送货服务，通过不断 提升各种网络功能，保持并扩大在全球中文书刊、音像以及百货 等网上零售业务上的领先地位。
结论： 结论：
对于卓越和当当来说，无论占据多大的市场份额，盈利才是最终的目 的。 竞争中的价格战虽然难以避免，但是毕竟不是解决办法，价格战已经 不是当当和卓越书店竞争的惟一选择，他们应该把眼光放在未来，选 定人群，打造自己的特色，为未来的网购需求多样化做好充分的准备， 未来网购市场上，不会每个消费者都只认准低价。 因此，卓越与当当也开始寻求一些技术含量更高的竞争手法来赢得消 费者的信任，例如服务，物流，先进的平台技术与网络系统，提供差 异化服务等等各个方面。
全品百货模式VS精细比价系统 全品百货模式 精细比价系统
卓越与当当网都采用的是B2C的电子商务模式，两者的 商品类别和经营流程非常相近。 二者最大的不同就是卓越采取的是精品模式，当当则是 全品种模式；卓越渠道倚重外包，当当则偏重自建物流。
前者利用相对较少的资源集中供应市场大量需求的 产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来规模 效益；但不能满足顾客的全部需求，顾客容易流失； 后者能为顾客提供极为丰富的产品，具有多品种带 来的规模效益；但要求投入更多，经营更加复杂。
2 经营者们普遍缺乏行业责任感
卓越和当当之间的竞争可以采取水涨船高似的竞争。两家企业 具有各自的优势，完全可以在竞争中吸取经验，共同成长，在 不断竞争的过程中把整个行业市场共同做大 。如果说初级阶段 的行业竞争是不可避免的。那么，在壮大自己以后，卓越和当 当之间就应该以共赢的态度对待上游供应商，共同把这条产业 链做好，为顾客提供更好的服务才是。 而不是将价格战进行到 底，一定要战胜对手企业。
卓越和当当的具体行动： 卓越和当当的具体行动：
卓越网通过革新用户界面来改善用户体验，并提高用户购买量。 卓越网推出的“一站式结帐”也很受欢迎，只要用户在卓越网有 过一次成功的购物，再次购买时就只需点击购物车，交易即告完 成，无须屡次重复填写订单的相关信息。 当当网推出为用户正式上线的个性化商品推荐功能。根据 每个顾客不同的偏好和兴趣，网站将自动向他们推荐相关 商品。 当当打算每年要投入巨资维护和升级IT系统。用于 搭建CMR（供应链管理）与EPR两套管理系统，重 在实现多品种商品的有效陈列，这种陈列不会走卓 越“网络媒介营销”的路子，而是强调产品的信息 量。
卓越网与当当网“价格战”的打 卓越网与当当网“价格战” 响
2004年6月23号，当当网首先宣布推出一个比价系统，能够永远将 自己的商品定在包括卓越在内的对手企业的9成价格之下，一场颇为热 闹的网上购物价格战由此打响。 面对当当网的价格挑衅，卓越网以启用呼叫中心、新建巨型仓库等 整体战略来迎战的同时，它也采取了一些实际性措施开始了真正的价格 战： 6月28日，卓越推出“冰爽到底”的促销活动：每日推出10款经典 商品，仅售1元。“每日极品10款，降到冰点”的大旗也在卓越网主页 上飘扬。
与卓越一样同为当当竞争对手的图书音像商城——七彩谷认 为：价格战可能是当当和卓越的一种默契，其目的在于合力 抬高门槛，排挤其他新生力量和竞争对手。
不过，也有部分业内人士注意到被当当划进“网上比价”的商 品只占全部产品的极小部分，而怀疑当当低价战略的真实性。
此外，网民也对当当产生有疑虑，问题主要集中为“和谁比” 以及“全面公正性”。
深层次原因： 深层次原因
1 .网购市场处于初级阶段，消费者需求还未呈现大规 网购市场处于初级阶段， 网购市场处于初级阶段 模的多样化。 模的多样化。
随着经济的发展以及人们消费观念的改变，价格在购物消费当中 的权重会有所下降，人们对产品质量、样式、产品的附加值、品 牌价值等方面的关注会有所加强，购物需求也呈现出多样化的态 势，甚至将其视为是否购买的条件。 但由于目前网购市场顾客需求仍然相对单一，人们心目中的网购 也与低价划上了等号。所以卓越与当当只好盯着这个唯一的市场 需求，并走低价的策略来与别的企业竞争。 但未来的的网购市场，绝不是低价商品的代名词。
5天后，当当网针锋相对地喊出了“1000款，打破冰点，不限 时，任你选”的口号。
次日，卓越网相应推出“极品天天变，全部只1元”，并发起 “买100 送 100，30免运费”的宣传攻势。 7月11日下午，当当更加魄力十足地喊出了“买100送150” 的口号。
已经拉Hale Waihona Puke 战幕的价格战如火如荼地持续进行着……
卓越VS当当 卓越VS当当 VS
经营模式比较
卓越网 走精品模式。目前只有5000种左右的图书，尽管每年 也增加不少图书品种，但由于模式使然，不大可能贸然地大幅 增加图书产品线，而精选品种地能力极大化一直是卓越网的发 展思路。 当当网 当当有一个秘密武器——更低价格。消费者在网上购 物是要承担风险的，他们看不到商品实物，与网上的商家信息不 对称，难以做出恰当的判断，吸引甘冒这些风险的很大一个原因 就是低价。当当网自主研发的“智能比价系统”的电子搜索，在 发现其它网站的同类商品价格低于当当售价时，将自动按低于对 方10%的标准调低价格。
2009年7月，卓越网和当当网的网上书店又开始了价格战的火拼， 由卓越挑起“图书畅销榜前100名五折促销”的行动立刻得到当当 网针锋相对的回应——百种畅销书4.9折。
在这次火拼中，卓越网上共有100种畅销图书参与了这次活 动，多数在5折左右，有的甚至只有三四折，比如《沈从文 边城》(精选插图本)，市场价14元，打折后只卖4.7元，相当 于3.3折左右；而当当网上同样也有100种畅销书特价销售， 最低5折，折扣最高的如《蒙特梭利家庭教育实用方案》只 有2.8折。
2005年10月，当当网全面升级其杀手锏———“网上智能比价2.0” 系统，承诺数万种图书、VCD/DVD以及CD产品的价格是网上最 低价，引发电子商务B2C市场新一轮价格战。 当当新闻发言人表示，2.0系统的整体效率和反应速度比1.0系统 提高60%，比价范围涵盖所有主流图书音像网站，并且搜索速度 和响应时间大大缩短。 2007年，手机当当网推出自主研发的跨平台搜索产品--图书 2007 -短信比价系统 ，手机当当网用户只要动动拇指，就可以轻松 完成比价、查询、免费在线阅读和订购等功能，让随时随地 的手机购物成为可能。 手机当当网因具备即时性、安全性、商品丰富、操作简单等 特点，购买功能一经推出，将极大释放移动购物市场潜力。
在惨烈的价格战间隙，当当与卓越把价格降到一定程度之后， 又打起了服务的主意，两者都相继推出了免费邮资、免运费 等服务。
2005年12月，当当率先做出“购物满99元免运费”的调 整之后，卓越网也立即做出同样的反应，并称这一做法 将持续3至6个月，网上购物的门槛或花费进一步被降低。
从2007年底开始，卓越开始了长达16个月时间的免运 费服务。而当当为了保持在图书销售方面的势头，在 2006年底免去了30元的运费门槛，目前也坚持了七八 个月之久。
当当与卓越价格战的结果
一方面，对于从99年建立的当当网和2000年创立的卓越来说， 2007年中国出版物线上B2C市场中两者份额约高达7成，不得不 说是一个非常大的成就。
尽管卓越与当当从未停止过竞争，但是也成就了卓越和当当在出 版物线上B2C市场上的成功，无论是市场执行能力(市场份额)还是 产品创新能力均领先于该市场其他厂商，成为该细分市场的领先 者的现状。
当当与卓越实施价格战的表面原因： 当当与卓越实施价格战的表面原因：
提供的服务无限接近
因为当当与卓越做的都仅仅是基于网络平台的电子商务，网络的特 点是没有空间、时间的限制，消费者的购买成本只在于“价格、等 待时间、购物流程便捷度”几个方面，而这些都是很容易被竞争对 手完全模仿的，只要拥有强大的物流队伍和网络平台，竞争对手的 优势也可以变成自己的优势，因此两者在可以提供相同的服务的前 提下，就只能打价格战了。
价格“肉搏 战”
卓越网 VS 当当网
中文0801 王晓倩
马颖婷
王海英
何怡群
卓越网()： ： 卓越网
于2000年1月由金山软件股份公司分拆，金山公司及联想投资 公司共同投资组建，2003年9月引入老虎基金成为第三大股东。卓 越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流 行时尚文化产品。总部设在北京。2004年8月，亚马逊全资收购卓 越有限公司，使卓越网成为其全球第7个主力站点。在公司未来的发 展中，卓越网将进一步丰富在线产品种类，以最具竞争力的价格和 最优质的客户服务，引领中国电子商务的发展。
面对卓越与当当持续几年的激烈价格战， 面对卓越与当当持续几年的激烈价格战，来自业 学术界和网民的看法炯异： 界、学术界和网民的看法炯异：
华东师范大学教授张志超博士就对当当行为表示赞许，他说：“中 国网络消费群体对价格最为敏感，当当用‘价格战’来吸引消费者 打消疑虑、培养消费习惯，不失为一良策。”
易观国际分析师曹飞表示：当当与卓越的价格战只是表象，其目 的实际上还是为了扩张网上图书市场，其实网上图书市场扩张方 式多种多样，价格战仍然是最直接有效的方式。但是要想靠价格 战赢得市场则需要长时间坚持，但是坚持也就意味着烧钱。
营快递公司合作。当当目前在全国66个城市与100多家民营快 递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上 门。许多单车穿行于大街小巷，为当当的用户们送货，这大大 提高了当当的反应效率；当当提高速度的另外一招是扩建仓储 中心。自2003年底，老虎基金对当当的融资完成后，当当网分 别扩建了其位于北京、上海、广州的仓储中心，同时，百货类 产品也随之拓展，逐步朝网上综合卖场迈进。半年内当当网的 百货类商品很快从最初的十几种发展为十几个大类，数千种商 品，网站流量也一举超越卓越。
卓越VS当当 卓越VS当当 VS
销售渠道比较
卓越网 依赖邮政。被收购之前，卓越在全国主要城市都有
自己的配送队伍，只是成本相对较高；被收购之后，卓越保留 了部分原来自建的配送队伍，很多地方转而与铁路快递合作， 铁路快递往往反应速度并不快，而且，对铁路快递来说，卓越 是小客户，不会受到太大重视。
当当网 自建渠道。主要是依靠专业快递公司进行配送，与民