如何设计KPI指标

新产品销售额 老产品销售增长额
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先找出个部门的职责和流程
4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标
例： 某公司服务、物流部流程及KPI分 析
阶段1 上门服务 （信息员）记录 信息 用 户 咨 询 （主要 （信息员）接收
是产品使用咨询）
阶段2 派工 寻求问题答 案
阶段3 上门服务 回复
人员素质水平
品牌知名度 行业影响力
公司 愿景
净资产报酬率
品牌
利润与成长
产品创新
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3、将公司KRA和KPI分解到部门

公司KRA及KPI
品牌 市场份额 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 重点客户支持度 国家级新产品 产品开发速度（TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 国家级技术中心认证 客户需求满足率
7、制作各部门KPI管理表
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1、明确组织的战略和战略目标

公司战略
经营战略
经营战略
经营战略
公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。
其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年
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目录：
一 二 三
KPI概念介绍 KPI设计方法、流程介绍 下一步工作安排
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KPI 设计流程

1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门 KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定
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4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作

全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率
适应性:流 程适应变化 的情况
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5.各部门指标汇总

例：服务物流部指标 汇总
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 物流成本贡献率（包括仓储成本） 投诉处理成功率 顾客满意度 完美交付率（按时按质按量） 单台服务成本 服务（包括所有服务）及时回访率 投诉处理及时率 平均交付周期 服务投诉率 抱怨处理率 货损率 咨询答复及时率 交付及时率 抱怨处理成功率 特殊订单处理差错率 特殊订单处理及时率 全能人员比例 服务响应速度 一次服务成功率 调度计划可行性 咨询投诉率 帐卡物相符率 人均服务单量 调度计划制订时间
准确性，差错 率 准确性，差错 率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 准确性，差错 率 准确性，差错 率 准确性，差错 率
及时性 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率
分析能力 满足需要 的能力 交付合格 率、交付 时间 准确性， 及时性 货损率、 达标率
管理检测、控制平台
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KPI与目标的关系

KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 •2004年产品开发计划完成率达到80％
•设计引起的ECR平均下降50％
财务部 财务部 财务部 服务物 流部 服务物 流部 服务物 流部
财务部 财务部 财务部 服务物 流部 服务物 流部 服务物 流部
生产部
每月 每月 每月 每月 每月 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理费）
客户 客户 客户
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客户
客户
促进不断提高服务质 量 促进不断提高服务质 量 促进不断提高员工技 能 促进不断提高服务速 度 衡量供应链反应速度
季度
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服务响应速度
平均交付周期
服务物 流部
服务物 流部
服务物 流部
服务物 流部
采购生 产部门
每月 每月
难测量但是很重要
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目录：
一 二 三
KPI概念介绍 KPI设计方法、流程介绍 下一步工作安排
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下一步工作

一. 人力资源部发放KPI设计表 二. 各部门填写KPI设计表 三. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门KPI
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筛选评分表

重要性 5 非常重要 4 比较重要 3 一般 2 不太重要 1 无关紧要
职责相关性 5 完全由本部门影响 多个部门影响， 4 以本部门为主 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 与本部门无关
可衡量性 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 容易，需专门收集调查 3 比较难 2 难 1 很难
四. 同公司领导讨论，确定各部门KPI
及时回访次数/总服务 数
一次服务成功数/总服 务数 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 记录时间 从接收订单到获得货物 的时间的平均数
服务物 流部
服务物 流部 服务物 流部
服务物 流部
服务物 流部 服务物 流部
人力资 源部
每月
包括所有服务项目
8
每月
9
学习与成 长 组织与流 程 组织与流 程
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7、制作各部门KPI管理表
Fra Baidu bibliotek
序 号 KPI指标名称 指标类别
衡量目的
衡量尺度/计算公式
数据提 供
数据审 核
关联责 任部门
统计 周期
考 核 周 期
备注
1 2 3 4 5 6
物流成本贡献率 （ 包 括 仓 储 成 本 ） 财务 单台服务成本 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 完美交付率（按 时按质按量） 服务（包括所有 服务）及时回访 率 一次服务成功率 全能人员比例
财务 财务
促进提高物流服务效 率 促进不断降低服务成 本 促进降低损耗 促进不断提高投诉处 理成功率 促进不断提高顾客满 意度 不断提高交付质量和 效率
销售额/物流成本 总服务成本/服务单据 数 货物损失金额/总货物 价值 成功处理投诉次数/总 投诉次数 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 按时按质按量交付次数 /总交付次数
自 下 而 上 实 现
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
自 上 而 下 分 解
公司战略目标 责任中心目标
公司KRA/KPI 责任中心KPI
部门目标
员工目标
部门KPI
职位PI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
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KPI的作用

KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
KPI4 员工流失率
KPI1 销售收入
部门KPI
技术中心
产品线
示例！
销售力
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平
服务 人员与文化
用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额 PDT组织健康度 人员培养
利润与增长
销售
利润
投资额与筹资额 现金流
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为什么要引入KPI

因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它，
你就不能管理它！
**管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是企业衡量的工具！
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KPI的作用
KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系
产品市场A 产品市场B
产品市场C
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2、确定公司的KRA及KPI

KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成
战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： •市场地位
•创新
•生产率 •实物及金融资源 •利润
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务……
阶段4 回访 回访
阶段5 总部抽查
阶段6
全流程
输出
客户问题解决
信息 接收记录信息
客户问题解决 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 异常订单处理 仓储管理 接收异常订单 货物进仓 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理物保管 货 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 出货 执行 订单输出 货物安全，保质保量 货物到目的地 调度计划 分析 处理 客户投诉解决 抱怨处理 任务分配 派工 上门 回访 客户抱怨解决
如何设计KPI

目录：
一 二 三
KPI概念介绍 KPI设计方法、流程介绍 下一步工作安排
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目录：
一 二 三
KPI概念介绍 KPI设计方法、流程介绍 下一步工作安排
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什么是KPI

KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。
Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
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KPI示例

财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
请问：员工积极性是不是KPI ？
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6、KPI 审查、筛选

对长期战略的 重要性 序 号 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 指标汇集 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 投诉处理成功率 顾客满意度 完美交付率（按时按质 按量） 单台服务成本 服务（包括所有服务） 及时回访率 投诉处理及时率 平均交付周期 服务投诉率 抱怨处理率 货损率 咨询答复及时率 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 30% 受约人可 对近期成功 控性（职 重要性 责相关性） 30% 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 3 4.2 4.2 4.1 4.1 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4.8 4.6 4.5 Y 4.4 4.2 Y N Y 20% 可衡量 程度 20% 分值 5 Y Y Y 是否选取
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4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作

响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 投诉处理及时 率，响应速度 效率（时间， 成本） 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率
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4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作

准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 准确性， 及时性 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 准确性， 及时性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 投诉处理 率 计划可行 性 回访及时 率 决策合理 性 差错率 差错率 准确性，及 时性 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 顾客满意度， 咨询投诉率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 投诉处理成功 率 调度计划可行 性 交付合格率， 交付差错率 特别订单处理 差错率 货损率、达标 率，帐卡物相 符率
•管理人员的表现和培养
•员工的表现和态度 •公共责任感
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晨辉的KRA和KPI

人员与文化
优秀制造
客户投诉率 成本控制 交货及时性 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率
销售力
回款及时率 营销网络 客户满意度
人力资源体系 惋惜流失率 员工认同度
新客户拓展
销售增长 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用